VSM-DMS价值流图节拍时间管理

Click to edit Master title style,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,Click to edit Master title style,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,德尔福制造系统 (,DMS),价值流图绘制,课程号: 18837,Rev. 05 February 2001 (Version 4.1),1,前言,在进行此培训之前，您必须接受以下的培训模块。,德尔福制造系统简介,2,德尔福制造系统,提供了一个统一的结构和过程，以不断改进和提高我们的营运成为一个基于流动的客户为焦点。,德尔福制造系统,目 标,成为行业的先锋，并为员工提供安全可靠的工作。,什么是德尔福制造系统的目标？,8,1,消 除 浪 费,3,要达到成功，必须,使用,整个系统战略,资源。,而整个系统战略的实现是由领导层的承诺、专业知识，有效的计划和正确的行动路线来支持的。,整个系统战略,4,毫无计划地实施将会给企业带来灾难,价值流的绘制是帮助你找到浪费，观察到整个流程状态的简单工具。,注意整个流程，目的在于消除浪费,精益的实施,为什么要绘制价值流?,Finished Goods,Assembly,Layout,Welding,Rolling 6-wk Forecast,Weekly Order,6,x / Day,PC & L,6-,wk forecast,Daily,Level Box,DA1,DA2,DA3,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap =,Stamping,0,Overtime,2,Shifts,Max Size,#,Material Handlers,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap / Rework =,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap / Rework=,Small Lot,#,Operators,Customer,X,pcs,/,month,Std Pack Qty,#,Shifts,WIP =,WIP =,WIP =,Steel Supplier,Inv,.,Time,Proc,.,Time,TPc,/,t = ?,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,快来绘制流程 !,8,3,关注浪费 . . .,. . .,关注流程,5,目标,绘制价值流的解释,绘制完成价值流的现在状态,绘制完成将来价值流的将来状态及建议改进计划。,6,价值流绘制的介绍,绘制现在状态,收集数据,马上行动: 绘制现在状态,回顾现在状态的绘制,设计将来状态设想,绘制将来状态,考虑主要问题,总结,马上行动: 绘制将来状态,课程安排,第 1 节,第 2 节,7,价值流绘制的介绍,现在状态的绘制,收集数据,马上行动: 绘制现在状态,课程安排 - 第 1节,8,设计,原材料,总装厂,发货,客户,8,2,零件生产,价值流,包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。,需求,next,价值流绘制的介绍,价值流绘制的定义,9,价 值 流,过 程,总装单元,过 程,焊接,过 程,冲压,成 品,原 材 料,传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。,也可以用价值流的方法来绘制业务过程。,8,1,价值流绘制的介绍,价值流绘制的定义,10,价值流绘制 (,VSM),是一个手工方法通过用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。,价值流绘制的定义,Finished Goods,Assembly,Layout,Welding,Rolling 6-wk Forecast,Weekly Order,6,x / Day,PC & L,6-,wk forecast,Daily,Level Box,DA1,DA2,DA3,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap =,Stamping,0,Overtime,2,Shifts,Max Size,#,Material Handlers,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap / Rework =,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap / Rework=,Small Lot,#,Operators,Customer,X,pcs,/,month,Std Pack Qty,#,Shifts,WIP =,WIP =,WIP =,Steel Supplier,Inv,.,Time,Proc,.,Time,TPc,/,t = ?,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,用生产周期表现将来状态的物流，信息流和过程流。,价值流绘制的介绍,11,为观察到物流，信息流和过程流提供了方法。,支持价值流层面和工厂层面不断改进行动的优先次序化。,为布局规划的发展提供基础。,价值流绘制的目标,消除浪费,8,1,还有.,价值流绘制的介绍,12,绘制现在状态,过程,分析现在状态,并,设计将来状态,8,4,Tues. & Fri.,PC & L,Weekly Order,MRP,MSS,Weekly Order,#,times/day,Steel,Supplier,Steel,Pin,#,pcs,#,days,or shifts,I,I,I,I,Stamping,Downtime,Changeover Time=4 hr,2,Shifts,TAKT =,2,Presses,Cycle Time =,Change,Over,Welding,Layout,Scrap/Rework,Downtime = 20%,Uptime,#,Operators,Cycle Time =,Weekly Build Schedule,Daily Ship,Schedule,6,Week Rolling Forecast,6,Week Rolling Forecast,Finished Goods,Overtime =,#,Shifts =,Assembly,DT, Scrap,Rework,WIP =,Cycle Time =,TAKT =,Changeover Time =,Layout,= 10%,Scrap,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,Inventory Time,Processing Time,TPc,/,t = ?,TAKT =,WIP =,WIP =,WIP =,X,pcs,/,month,Std. Pack Qty.,#,shifts,Customer,现在,Finished Goods,Assembly,Layout,Welding,Rolling 6-wk Forecast,Weekly Order,6,x / Day,PC & L,6-,wk forecast,Daily,Level Box,DA1,DA2,DA3,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap =,Stamping,0,Overtime,2,Shifts,Max Size,#,Material Handlers,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap / Rework =,C/O Time =,CT =,TAKT Time,3,Shifts,DT =,Scrap / Rework=,Small Lot,#,Operators,Customer,X,pcs,/,month,Std Pack Qty,#,Shifts,WIP =,WIP =,WIP =,Steel Supplier,Inv,.,Time,Proc,.,Time,TPc,/,t = ?,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,?,days,将来,制作一个可实施的计划并认真地,加以执行！,1,ST,2,ND,3,RD,4,TH,1,ST,2,ND,3,RD,4,TH,确定,Tank Assy,的节拍和流程,减少冲压的设置时间,减少冲压的缓冲区,将,Assy,移至工厂,10,确定,Sender Assy,的节拍和流程,使,Sender Assy,实行拉动,培训,1999,2000,行动计划,计划,行动,价值流绘制的介绍,13,Scrap,Manufacturing,Process,Kaizen,闪光点,/,爆炸点,外部资源/,客户,数据盒,库存,I,o o o,卡车运输,成品至客户,推动箭头,超市,缓冲区/,安全库存,手工的,信息流,Electronic,Information Flow,Production Kanban,Withdrawal Kanban,Signal Kanban,Kanban Post,所需工具,价值流绘制的介绍,14,价值流绘制的介绍,现在状态的绘制,收集数据,马上行动：绘制现在状态,课程安排 - 第1节,15,步骤,选择一个价值流（产品族）,组成一个小组,理解客户的需求,绘制过程流,绘制物料流,绘制信息流,计算产品总的生产周期,TPCT,具体的实施措施,步骤 1:,步骤,2:,步骤,3:,步骤,4:,步骤,5:,步骤,6:,步骤,7:,步骤,8:,现在状态的绘制,16,定义价值流 (产品族),从客户端开始确定价值流,产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束,门到门的范围（在厂内的价值流）,列出零件数,步骤,1:,选择一个价值流（产品族）,现在状态的绘制,17,选择组织一个综合职能的小组,选择熟悉产品的小组成员,确保小组成员已接受过使,用价值流图的培训,任命负责人,(,通常是业务线经理,),步骤,2:,组成一个小组,生产部,综合职能小组,物料部,维修维护,领导支持,产品工程,工艺工程,Sensei,先生顾问,这是一个标准,8,4,现在状态的绘制,18,每一个零件的计划,工艺工程预算产能,生产的控制（每月/每周的预测）,生产的历史（分析每天的差异，月度间的差异）,销售（产品更改，新业务等）,步骤,3:,理解客户需求,客户名称,月度/年度需求:,零件,A =,零件,B =,零件,C =,#,of,班次 =,8,1,现在状态的绘制,19,客户,Demand/month:,Part A =,Part B =,Part C =,#,of shifts =,步骤,4:,绘制过程流,Inventory,Part A =,Part B =,Part C =,#,of shifts =,发运,总装,焊接,冲压,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,#,of Shifts,WIP =,Takt =,C.T. =,D.T. = 20%,FTQ =,C/O Time =,Lot Size =,#,of Shifts,WIP =,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ =,C/O Time = 4 hrs.,Lot Size =,#,of Shifts,WIP =,换型,停机时间,一次质量,现在状态的绘制,20,步骤,5:,绘制物料流,现在状态的绘制,客户,Demand/month:,Part A = 705 pcs.,Part B = 600 pcs.,Part C = 1650 pcs.,#,of shifts =,Inventory,Part A = 750 pcs,Part B = 600 pcs,Part C = 1650 pcs,#,of shifts =,发运,总装,焊接,冲压,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 550 pcs.,Takt =,C.T. =,D.T. = 20%,FTQ =,C/O Time =,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 60 pcs.,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ =,C/O Time = 4 hrs.,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 25 pcs.,换型,停机时间,一次质量,I,I,I,I,2,x/,day,2,x/,week,供应商,1,200,pcs,1,500,pcs,800,pcs,500,pcs,21,客户,Demand/month:,Part A = 705 pcs.,Part B = 600 pcs.,Part C = 1650 pcs.,#,of shifts =,Inventory,Part A = 750 pcs,Part B = 600 pcs,Part C = 1650 pcs,#,of shifts =,发运,总装,焊接,冲压,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 550 pcs.,Takt =,C.T. =,D.T. = 20%,FTQ =,C/O Time =,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 60 pcs.,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ =,C/O Time = 4 hrs.,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 25 pcs.,换型,停机时间,一次质量,I,I,I,I,2,x/,day,2,x/,week,供应商,1,200,pcs,1,500,pcs,800,pcs,500,pcs,PC & L,Weekly Build Schedule,Daily Ship Schedule,6,week rolling forecast,6,week rolling forecast,Weekly Order,Weekly Order,步骤,6:,绘制信息流,现在状态的绘制,22,步骤,7:,计算总生产周期（,TPCT,客户,Demand/month:,Part A = 705 pcs.,Part B = 600 pcs.,Part C = 1650 pcs.,#,of shifts =,Inventory,Part A = 750 pcs,Part B = 600 pcs,Part C = 1650 pcs,#,of shifts =,发运,总装,焊接,冲压,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ = 90%,C/O Time =,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 550 pcs.,Takt =,C.T. =,D.T. = 20%,FTQ =,C/O Time =,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 60 pcs.,Takt =,C.T. =,D.T. =,FTQ =,C/O Time = 4 hrs.,Lot Size =,#,of Shifts,WIP = 25 pcs.,换型,停机时间,一次质量,I,I,I,I,2,x/,day,2,x/,week,供应商,1,200,pcs,1,500,pcs,800,pcs,500,pcs,PC & L,Weekly Build Schedule,Daily Ship Schedule,6,week rolling forecast,6,week rolling forecast,Weekly Order,Weekly Order,.27,days,.17,days,.4,days,.5,days,1.0,days,.18,days,.02,days,.008,days,TPc/t = 2.5 days,现在状态的绘制,23,步骤,8:,具体的实施措施,在价值流图上用通用的图标绘制,在另外的纸上参考价值流和/或流程图详细列出行动计划,I,Dies,Die Room,Receiving,Die Room,Shipping,(,Remove from,Schedule,Board),Die Bench,I,Dies,2,shifts,12,shifts,Schedule Board,(,Forecast),Fork Truck,Press Room,现在状态的绘制,24,FIFO,Supermarket,超市,Signal Kanban,信号看板,Withdrawal,Kanban,取料看板,Production,Kanban,生产看板,Leveling,均衡,Physical Pull,物理拉动,Kanban,arriving,in batches,批量达到的,看板,Kanban,Path,看板路线,Kanban,Post,先进,先出,流程,最多50件,过程改进,Kaizen,其他的绘制图标,现在状态的绘制,25,价值流绘制的介绍,现在状态的绘制,收集数据,马上行动：绘制现在状态,课程安排 - 第1节,26,数据收集没用必要做到非常精确。,数据收集非常必要的是数据信息的方向是正确的。如：,没用必要知道劳动工时利用率(,uptime),是 82.7% 和 82% 的差异，因为这是正常的。,如果假定是,80%，,而实际是,65%,这样的数据是有害的。,这将完全误导我们的将来状态的设计和改进措施的优先次序,。,8,1,收集数据,27,收集有特性的数据,如何计划生产,发运/收料,时间计划,每个过程的包装尺寸,过程的需求率 (节拍时间),工作时间和休息时间,库存点(场所,&,尺寸),在制品库存,每周的加班时间,过程周期,每一步产品数量的差异,批量大小,设置时间,设置频率,废品,返工,停机,收集数据,28,根据本公司的实际需要制作相关数据盒。,数据盒的末端需要是开放式的以便随时加入另外的特质数据。,数据盒,数据盒,收集数据,29,8,1,什么是节拍时间?,节拍时间,是指为了满足客户需求我们必须生产的,周期率,。,理想是生产的步调与销售的,步调,一致。,每班的运行时间,客户每班的需求量,27,000 秒,460,件,=,59,秒,59,秒.,59,秒.,59,秒.,TAKT,节拍,=,收集数据,30,1.,确定有关过程的客户总需求。,2.,确定有关过程的计划运行时间,(,S.R.):,计划运行时间 = 有效工作时间 - 计划停机时间,计划工作时间 = 每班计划工作时间,-,批准的休息时间,计划停机时间是指所有生产过程中由于,已计划,的某些原因造成,的停机时间的累积总计。,3.,计算节拍时间,:,计划运行时间,节拍时间 =,客户总需求量,8,3,如何计算节拍时间?,收集数据,31,确定改进的锲机,?,收集数据,32,价值流绘制的介绍,现在状态的绘制,收集数据,马上行动: 绘制现在状态,课程安排 - 第 1节,33,马上行动：绘制现在状态,完成绘制现在状态的,草图。,审阅草图并确定未解决的问题。,解决问题。完成现在状态的绘制。,第 2 步,回顾现在状态的价值流。,谁完成任务清单,估计,总的时间:,34,课程安排,第1节,第2节,价值流绘制的介绍,绘制现在状态,收集数据,马上行动: 绘制现在状态,回顾现在状态的绘制,设计将来状态设想,绘制将来状态,考虑主要问题,总结,马上行动: 绘制将来状态,35,课程安排 - 第 2 节,回顾绘制的现在状态,设计未来状态 - 设想,绘制未来状态,考虑主要问题,总结,马上行动: 设计未来状态,36,定义工厂未来将如何运行,视未来状态图为计划实施的蓝图,设计未来状态 - 设想,设想,没有未来状态图，现在状态图再好，还是如同墙纸一样！,8,1,37,课程安排 - 第 2 节,回顾绘制的现在状态,设计未来状态 - 设想,绘制未来状态,考虑主要问题,总结,马上行动: 设计未来状态,38,步骤 1:,步骤,2:,步骤,3:,步骤,4:,步骤,5:,步骤,6:,步骤,7:,步骤,验证客户的需求,绘制将来状态的过程流,绘制将来状态的物料流,绘制将来状态的信息流,计算产品总生产周期,TPCT,具体的行动计划,规划实施概要,8,2,绘制将来状态,39,初始情形,Step7:,规划实施概要,将来情形,Inj:,Molding,2,Sender,Assy,2,MSS,Assy,Plants,7,Stamping,10,Tank,Assy,4,Perform to TAKT & Pitch.,Produce to Order,Load Leveling and Pull,Zone Maintenance & Fast Response,Labels,Level,ABABA. . .,Staging,by Truck,card,by,card,(,Pitch = 14 Units),1,ST,2,ND,3,RD,4,TH,1,ST,2,ND,3,RD,4,TH,Establish TAKT & Flow in Tank Assy,Stamping Changeover Reduction,Reduce Stamping Buffer,Move Assy to Plant 10,Establish TAKT & Flow in Sender Assy,Pull To Sender Assy,Training,1999,2000,Activity,Inj:,Molding,2,Sender,Assy,2,MSS,Tank,Assy,Stamping,Fuel Pump,Assy,I,I,I,I,I,I,Assy,Plants,2,12,10,4,Cycle-Time Driven. Batches.,Change,Over,Change,Over,No Flow,Attendance,No Flow,Uptime,Item,Current,Target,Total product cycle time,Parts / Person Hour,Delivery Performance,Inventory (days),Overtime,Uptime,METRICS,绘制将来状态,40,步骤,“,Do It”,实施 -实施 -实施,检查 - 跟踪,-,检查 - 跟踪-检查,“,Check It - Follow up”,绘制将来状态,41,绘制将来状态的,捷径,是从改进已绘制的,现在状态开始的。,绘制将来状态,步骤,42,回顾绘制的现在状态,设计未来状态 - 设想,绘制未来状态,考虑主要问题,总结,马上行动: 设计未来状态,课程安排 - 第 2 节,43,哪里你需要使用超市的拉动来控制上游的生产,?,什么是节拍时间?,你想建立成品超市还是直接发运,?,哪里你可以使用连续流动的生产方式,?,你将在整个生产链的哪一点计划生产,?,(,通常是在末道工序。,),在试点的过程中，如何平衡生产计划来生产不同的产品,?,在试点的过程中，,哪些工作量是你绝对不允许,增加或减少的,?,在价值流中，哪些改进计划是你在设计将来状态图时,必须罗列出来的？,考虑主要问题,44,8,1,什么是节拍时间?,节拍时间,是指为了满足客户需求我们必须生产的,周期率,。,理想是生产的步调与销售的,步调,一致。,每班的运行时间,客户每班的需求量,27,000 秒,460,件,=,59,秒,59,秒.,59,秒.,59,秒.,TAKT,节拍,=,收集数据,45,1.,确定有关过程的客户总需求。,2.,确定有关过程的计划运行时间,(,S.R.):,计划运行时间 = 有效工作时间 - 计划停机时间,计划工作时间 = 每班计划工作时间,-,批准的休息时间,计划停机时间是指所有生产过程中由于,已计划,的某些原因造成,的停机时间的累积总计。,3.,计算节拍时间,:,计划运行时间,节拍时间 =,客户总需求量,8,3,如何计算节拍时间?,收集数据,46,你想建立成品超市还是直接发运？,要尽力使这些波动达到最小。这种波动往往是由七种浪费中的一种造成的,要消除。,消 除 浪 费,8,4,保护墙：,我们的,工厂,客户,成品超市,保护你们的客户不受重大的过程波动影响。,保护你们的生产运行不受重大的需求波动影响。,考虑主要问题,47,哪里可以使用连续流动的过程,?,批量生产过程,过 程“,A”,过 程“,B”,过 程,“,C”,I,I,总计耗时:60 分钟,8,3,过 程“,A”,过 程,“,B”,过 程“,C”,连续流动过程（单件流,),总计耗时:01 分钟,(批量生产过程,vs.,连续流动生产),考虑主要问题,48,哪里可以使用连续流动的过程,?,批量生产过程,连续流动过程 (单件流,),过程“,A”,过程,“,B”,过程,“,C”,过程“,A”,过程,“,B”,过程,“,C”,I,I,总计耗时:60 分钟,总计耗时:01 分钟,(批量生产过程,vs.,连续流动生产),考虑主要问题,49,这个问题是要我们明白哪里需要用超市或者哪里用流动的生产发式。,考虑问题时评估以下因素：,-,周期时间的兼容性,设备有效工时利用率,/,停机时间,(记住,过程的联结可以增加停机时间的影响,),设备投资,灵活性,哪里你可以使用连续流动的生产发式,?,8,2,考虑主要问题,50,通常，在连续流动的停顿点需要使用拉动系统。,使用简单的先进先出系统只有以下的例外情况：,只有在库存数量不需要控制的条件下使用先进先出（没用排序，批量大小等）。,需要可视化的数量控制不需要实物清点零件和安排机器的运行。,哪里你需要使用超市的拉动来控制上游的生产,?,8,2,FIFO,考虑主要问题,51,在整个生产链中，,你将在哪一点,计划生产,?,FIFO,总装,成型,PC&L,oxox,节拍控制工序,通常，你在末道工序排生产计划。,除此之外，也许末道工序可以通过先进先出来实现。,8,1,考虑主要问题,52,必须考虑均衡不同产品和全部的产品的生产计划。,均衡生产计划是有效生产运行管理和成功实施德尔福制造系统的最基本的要求。,在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品,?,8,2,时间,工作量,没有用平衡的状况,工作量,时间,用到平衡的状况,考虑主要问题,53,只有在平衡不同产品的基础上才能平衡所有的零件。,在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品,?（续）,.,Fri.,Part,D,Part C,Part A & B,Part D,Part D,Mon.,Tue.,Wed.,Thu,传统的生产计划,日生产计划,Mon 4370 Part,D,Tue 4370 Part,D,Wed 4370 Part,D,Thu 4370 Part,C,Fri 3277,B,1092,A,平衡的生产计划,Mon.,Tue.,Wed.,Thu,.,Fri.,Part A,Part B,Part C,Part D,Part A,Part B,Part C,Part D,Part A,Part B,Part C,Part D,Part A,Part B,Part C,Part D,Part A,Part B,Part C,Part D,日生产计划,Part A,218,Part B,655,Part C,874,Part D,2622,8,2,考虑主要问题,54,平衡不同的产品的基础必须是小批量生产。,小批量生产的基础必须是快速设置。,在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品,?（续）,考虑主要问题,55,有关平衡生产计划的方式，与生产运行部进行行之有效的沟通方法是使用均衡生产计划盒。,在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品,?（续）,考虑主要问题,56,宏观均衡,在节拍控制工序，你将移去哪些工作增量,?,考虑主要问题,57,Part,C,Part,B,Part,A,8:00,8:10,8:20,8:30,8:40,8:50,9:00,9:10,9:20,Card (Part A),Card (Part A),Card (Part A),Card (Part B),Card (Part B),Card (Part B),Card (Part B),Card (Part C),Card (Part C),每批次一列,(等于,10,分钟),看板,(拉动卡),每个零件号一行,标准包装 = 10,件,节拍时间,= 1,分钟,生产计划,顺序和时间,微观均衡,考虑主要问题,在节拍控制工序，你将移去哪些工作增量,?（续）,58,从数据分析中确定浪费。,(,在流程中寻找)。,制定消除和减少浪费的计划。,在价值流中，哪些改进计划是你在设计将来状态图时必须罗列出来的？,这一步骤是价值流改进活动,成功的关键。,8,4,这是能最大限度影响公司盈利的一步。,考虑主要问题,59,Delphi Manufacturing System (DMS),Flow Manufacturing,Delphi Manufacturing System (DMS),物料移动,Delphi Manufacturing System (DMS),Flow Manufacturing,Delphi Manufacturing System (DMS),操作可运行性,Delphi Manufacturing System (DMS),Flow Manufacturing,Delphi Manufacturing System (DMS),质量,Delphi Manufacturing System (DMS),Flow Manufacturing,Delphi Manufacturing System (DMS),工作场地组织,Delphi Manufacturing System (DMS),Flow Manufacturing,Delphi Manufacturing System (DMS),员工环境和参与,Delphi Manufacturing System (DMS),Flow Manufacturing,Delphi Manufacturing System (DMS),流畅生产,消 除 浪 费,考虑主要问题,60,回顾所绘制的现在状态,设计未来状态 - 设想,绘制未来状态,考虑主要问题,总结,马上行动: 设计未来状态,课程安排 - 第 2 节,61,价值流绘制的解释,绘制完成价值流的现在状态,绘制完成将来价值流的将来状态及建议改进计划。,总结,回顾目标,62,明智的,观察,必须,直接地观察整个价值流，这为确定和消除浪费提供了最好的时机。,持久的.,