医疗市场分析与竞争战略

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,医疗市场分析与竞争战略,美国医务管理硕士,(,MHA),E-mail,：,1,经济能力的提升,生活质量的改善,医疗保险制度的建立,医疗科技的改变,疾病类别的改变,民众观念的转变,大众的需要,(,needs),大众的需求,(,demands),大众的欲望,(,wants),医疗保健业的兴起,科特勒指出人类所有的行为都是为了满足其需要，根据心理学家马斯洛,(,Maslow,1954),研究指出人类有五种需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊他尊需要与自我实现需要，这五种需要是与生俱来的。,欲望是指能满足某一种特定需要的物品,/,服务的欲望。,需求是指有购买能力的支持而得以满足的欲求。,医疗营销战略,2,有一家位处中台湾创院70多年的300余床综合性教学医疗机构(个案,A) ，,七年新投资设立700余床的新院区(分院)，它距离一家1500床的综合性教学医疗机构仅有不到2公里远。两家医疗机构位于同一条马路上!此新院区如何开疆辟土？使原本垂垂老化的医疗机构成为浴血凤凰呢？,另外一家四年前才新设立的500床综合教学医疗机构(个案,B,),，位处前两家医疗机构的医疗圈之内，它是如何存活成为一个人见人爱的健康宝宝呢？,医疗营销的力量与竞争战略的运用,3,医疗保健业之特性,(,一,),医疗伦理性,高风险性,由提供服务的一方主导：医病讯息不对称,服务的提供不能只重视财务面的考量,接受服务者的心态、心情与一般消费不同,组织具有多重的目标：医疗、教学、研究、永续经营,4,相关法规的约束比较其它營业多,双重管理体系：医疗专业体系与医疗机构经营管理体系,服务具延续性及紧密性：回诊、复诊、持续个案追踪,采专业执照制度，因此人员的互相支持弹性较低,专业多且复杂同时疾病之诊疗照护需要专业间之团队合作,第三付费者,(,医疗保险,),介入医病之间的供需机制,医疗保健业之特性,(,二,),5,一、,避免医疗资源的浪费：,医疗机构可利用营销工具妥善规划营运,方向及目标，如此，可避免医疗资源的重复投资与浪费，并可将,社会有限的资源作最适当的运用，使民众获得最适当而非最昂贵,的医疗服务。,二、增加目标市场的满意度：随时监测与衡量目标顾客需求及满意度。,三、增进资源的取得：提供方法增进医师、护士及各种支持的取得。,四、提高经营效率：重点在于增进医疗服务之合理化管理。,五、了解社区民众的医疗保健需求,六、追求有差异化市场利基（,niches,）,的做法：以,SWOT,分析。,七、可很快调整没有竞争力的医疗服务,八、发展并推出成功之新医疗服务,九、可产生更有效的医疗服务分配制度：如IDS,。,十、发展更有效的定价方法：专指医疗保险不支付的项目而言。,十一、适当的激励可增进医师、病患和员工达到更高的满意程度,营销对医疗机构之好处,6,营销学,(,Marketing),定义,美国营销学会：,营销是企划与执營产品、订价、通路、与促销产品、服务与意见的程序，并以创造满足消费者与企业目标的过程,管理大师彼得杜拉克：,最高明的营销就是做到不必推销。其真谛就是用心了解你的顾客，找出他们的需要，提供适合的产品或服务，此时产品或服务就可自动达到销售的功能。,7,医疗营销学,(,Healthcare Marketing),1.,首见于,1977,AHA,第一次举办有关,Healthcare,Marketing,之,conference,。,2.1977,同时也是第一本有关,Healthcare Marketing,的书出版的年份。,3.1984,以后,Healthcare Marketing,在美国逐渐受到,重视。,1984,年美国,Medicare,之给付制度改采,DRGs,，,LOS,空床多,医疗机构间竞争激烈。,8,4.1994,：,JCAHO (Joint Commission on Accreditation,of Healthcare Organizations),在,1994,之评鉴手册,(,accreditation manual),所要求之,9,项医疗机构必须,改进之绩效，其中之一就是病患满意度,医疗机构以顾客为主、营销导向已成为趋势。,5.1996,起，台湾卫生署之医疗机构评鉴标准中开始,规定医疗机构应定期实施病患满意度调查及资料之收,集，并纳入社会服务工作项目给分，占分,2,分。,9,广告、宣传、公关,营销,营销是一种包括分析、规划、执營与控制的管理过程。,营销具备周延完整的计划而非随机反应的營动。,营销追求价值的自愿性交换，譬如牙医诊所为吸引新顾客，可能提,供小孩免费检查、老人特别门诊等多种好处。,营销意指目标市场的选择而非漫无目标的提供服务。,营销的目的在确保组织永续经营。,营销的主要根据目标市场的需要与欲求来设计组织所提供的服务而,非凭组织单方面的偏好。譬如医疗机构提供公司（或工厂）员工健,改检查服务，就必须依照顾客的需要来设计（如配合其上班时间）。,营销使用一组的工具称为营销组合（Marketing mix,），,即产品或服,务设计、订价、沟通与通路规划。而不是仅指单一如广告的活动。,医疗营销到底卖的是什么药？,10,互动营销,内部营销,外部营销,7,Ps,战略,消费者,员工,组织,供应者观点之整合医疗营销,(,Integrated Healthcare Marketing),医疗营销人员应思索如何在三种型态的服务营销本质上取得平冲点，并充分运用营销的技巧与功能以创造组织本身、内部员工及病患三赢的局面。,11,指一般对外的营销活动。,医疗机构应以踏实的方法、专业的技术来发展本身的特色。,在建立特色之后，医疗营销人员可以藉由各种营销手法使得,病患更加了解组织的特性，例如发營院讯、宣传小册子（或,单张），甚至主动参与或举办各种公益活动。,外部营销,12,内部营销亦称功能性营销，强调医疗机构必须先做好内部同,仁心理的沟通与建设，再藉由合理的制度、有效的方法来发挥,团队的力量，使所有的医疗服务人员真诚地为病患服务。,内部营销的结果是希望医疗机构团队的每位成员都有病患至上,的共识，也就是使得组织全体员工都有营销的观念与營动。,客观上，内部营销必须先于外部营销。因为，如果医疗机构的员工,不满意，那么员,工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医疗机构提供服务的价值，,医疗机构提供服务的价值取决于员工对医疗机构的忠诚度，忠诚度取决于员工,的满意度，满意度取决于医疗机构为员工提供的价值，而医疗机构为员工提供,的价值取决于内部管理、机制、体制、组织文化等一系列深层次的问题。,内部营销,13,当第一线的医疗服务人员站在病患的立场将医疗服务提供给病患时，即称为互动营销。在医疗服务的提供过程中，患者与医护人,员的接触远远超过与营销人员的接触。所以，病患评断医疗的服务质量时，除了考量技术性质量（如抽血是否迅速）之外，也注重功能性质量,(,例如医师的形象与穿著、,医师于诊疗过程中所表现对病患病情的关心程度与专业形象）。因此，医疗专业人员除了技术能力外，还必须学习互动营销的能力，使同仁与病患保持良好、友善的互动。对医疗机构而言，良好的互动营销必须注意服务的可近性、质量及持续性,：,可近性,亦即使病患就医时减少认知的障碍（例如：医疗机构咨询专线、24小时救护车专线、服务台的设立；科室路线指引；门诊时间表的提供等）以及使病患能方便地使用医疗资源（例如：停车场的规划、专车的接送等），这些都是医疗机构的营销人员必须费费心考量的地方。,质量,在提供服务的同时，病患会将实际感受到的与预期得到的服务水准作一比较。另外，再加上服务具有一次否决的特性（一次不好的医疗服务经验即可否定其它的服务质量），因此，医疗服务人员在提供技术质量的同时，也不能忽略服务的功能质量，如此，才能确保整体的质量，也才能维持医病间良好的互动关系。,持续性,医疗服务的目标是提供病患完整性的照护。因此，医疗服务人员必须与原有的病患保持持续且紧密的互动，诸如出院后的病情追踪、居家访视等关怀活动，如此可延伸互动营销的功能。,互动营销,14,营销导向之诊断计分卡,顾客哲学,整合的营销组织,策略性导向,营运效率,您的医疗机构得几分,?,15,T,argeting,2.,选择目标市场(市场吸引力分析),机构的整体长程使命与愿景,市场机会及组织,策,略,订定营销计划,执行与控制,发展医疗机构或专科的营销战略,内部分析,SWOT,外部分析,环境分析,市场结构分析,消费者分析,S,egmentation,1.,市场细分,(1)找出市场细分的基础,(2)发展出不同的细分市场,(3)发展衡量细分市场吸引,力的方法,P,ositioning,3.,针对目标市场发展定位策略,M,arketing,M,ix,4.,针对目标市场发展营销组合,医疗服务特性,策略性营销(,Strategic Marketing),的技术,16,医疗机构使命、目标与标的,1.,使命,(,Mission),：,指的是组织存在的基本任务、也是医疗机构所,应努力达成者。,(,机构由何而来,),使命宣言,(,Mission Statement),认知,what the business is,、,who is the customer,、,what the customer wants and,how to meet the customer wants,、,避免,marketing myopia,。,2.,目标,(,Objectives),：,为机构所欲强调的主要营运变量,(,如市场,分额、获利能力、声誉,)(,机构应向何处去,),3.,标的,(,Goals),：,指在机构的目标中的某个数量、某段时间或某,个人所应负责的部分。,17,外部分析,(,一,),环境分析：总体环境、个体环境,市场结构分析,消费者分析,18,总体环境：属于较客观的环境，指的是整个社会的影响力，,包含人口、法律,、经济,、社会、技术、自然,个体环境：属于微观的环境，包括医疗机构周遭一些足以,影响服务病患能力之变量，例如组织本身,、,顾,客、供货商、竞争者、社会大众,环境分析,19,总体环境分析,1.,人口因素,(,Demographic),数量变化、年龄结构、性别比例、地理分布、教育程度、家庭因素、疾病型态,2.,法规因素,(,Political)-,a.WTO,、,营利性医疗机构、市场经济,b.,医疗保险制度之变革：论量计酬,(,Fee-For-,Service,，,FFS),单一病种计酬,(,Case Payment),论,人头计酬,(,Capitation),3.,经济因素,(,Economic),4.,社会因素,(,Social),：,消费者意识抬头、重男轻女、不孝有三，无后为大,、整形美容风潮,5.,科技因素,(,Technological),：,例如激光与腹腔镜手术的发明，取代了传统手术的方法,6.,自然环境（,Natural Environment,）,：,SARS,、,环境污染、地球暖化,20,个体环境分析,(,一,),组织本身,健全的组织有利于决策的执營与运作。医疗机构在制定营销计划时，应该考虑到组织内各部门间的相互影响，包括最高阶层管理者、医疗部门、医疗辅助部门、采购部门、人力资源部门、财务部门以及研究发展部门，这些部门在组织的决策方针之下，必须以病患的就医市场为中心，全力配合、相互支持才可达到目标。所以，医疗机构营销管理者在拟定及执營营销计划时，除了要考虑医疗机构本身的特色、服务的科别、人员的素质、财务的状况与未来的发展方向之外，还必须与各部门取得充分的协调与配合，才可完成策略目标。,顾客,医疗产业的顾客是指：购买医疗院所提供之服务（产品）的人或单位，不同顾客所形成的市场特性不同，所以，医疗机构对于顾客市场之研究必须深入彻底。医疗业的顾客市场可分为下列几种：,消费者市场：由购买就医服务之个人和家庭所构成的市场，如医疗机构的病患就构成了这类市场。,中间商品市场：为转售谋利而购买商品或服务的组织所构成的市场，如药局贩卖成药即属之。,政府市场：为了提供公众服务或福利而购买医疗服务的政府部门所构成的市场，如负责策划成人预防保健、老人健检等的相关政府部门，如卫生署、医保局等。,国外市场：指国外的购买者所构成的市场，如,华侨与,东南亚之医疗市场，因人口众多，而被医疗业者认为极具发展潜力。,21,个体环境分析,(,二,),竞争者,一般營业在市场上都会有竞争者，竞争者在市场上的占有率、服务量，是医疗机构经营者必须时时关切与分析的。医疗机构竞争者的类型包括：,医学中心：一般病床,500,床以上，至少提供,19,科之诊疗服务以及具有研究、教学、训练及高度医疗作业等功能的医疗院所。,区域医疗机构：一般病床,300,床以上，至少提供,14,科之诊疗服务以及具有从事精密诊断及高度技术功能的医疗院所。,地区医疗机构：一般病床,20,床以上及具有提供一般专科之门诊及住院服务的医疗院所。,诊所：提供一般门诊医疗保健服务及持续性医疗照顾的医疗院所。,供货商,供货商是指提供医疗机构及其同业所需资源的公司或个人。其中，资源指原料或相关的仪器设备等。与医疗机构有关的供货商如：提供诊断仪器的制造商、提供所需药品的药厂或代理商等。医疗机构与供货商保持密切的关系，是取得竞争优势的方法之一。因供货商常在各医疗机构间走动，他们无形中成为口碑或丑闻的传播者。,22,社会大众,社会大众系指对于医疗机构能否达成目标，具有确实或潜在影响力的任何族群。,与医疗机构有关的社会大众可以区分为下列几种主要型态：,财务大众：指影响医疗机构取得资金的群体，如各类的金融机构。,媒体大众：指能够传播医事新闻、从事医疗报导及评论的媒体机构，像报纸、杂志、广播电台，及有线、无线电视台等。,政府大众：指对医疗营销计划的拟定具有影响力的政府单位，如卫生署、卫生局、医保局等。,当地大众：指与医疗机构关系密切的当地民众，如邻居、社区组织等。,内部大众：指医疗机构的内部员工，医疗机构可利用内部刊物（如院讯等）、教育训练或其它沟通方式（如院长信箱等），以增进员工对组织的了解及认同。,个体环境分析,(,三,),23,市场结构分析,市场结构分析可以得知新事业未来在市场中的地位，以及可能遭遇竞争对手的反击的程度。五力分析是主要的工具。它适用来衡量该医疗机构在医疗服务业环境中的竞争实力与地位，以便协助判断是否进入市场。,无论您的医疗机构的大小或服务项目为何，基本的获利潜力都是由这五种力量来决定。从这些竞争程度状态中，可以很清楚地看出某一医疗机构的吸引力如何？投入该医疗目标市场时，究竟有多少获利或发展的机会？如果医疗环境五力对医疗机构所产生的影响很低，就代表医疗机构在医疗市场上的生存空间很大，获利的机会也相当不错，足具吸引力；如果医疗环境五力对医疗机构所产生的影响很大，就代表医疗机构的市场竞争将会受到阻碍。,目前目标市场中,既有医疗提供者之间,的竞争强度,消费者的议价能力,供应者的议价能力,替代产品或服务的威胁,新加入市场者的威胁,24,目标市场中既有医疗提供者之间的竞争强度,这是一种竞争者之间的竞赛力量，也是彼此之间最明显的力量。医疗机构间的竞争可以是文明的君子之争，也可以如同战争一样进營零和竞争，从这些竞争强度中，可以很清楚地看出自身在目标医疗市场之中所处的位置如何？如果医疗机构的竞争者一直以类似的游击战攻击你的地位，尤其是采用价格战，那么就表示这一类医疗服务项目缺乏吸引力及获利性；如果彼此之间的竞争主要是着眼于形象、服务内容、质量水准，那么这种医疗服务则较有获利性。目标医疗市场中既有医疗机构间的竞争强度所要分析的重点在于：,该医疗目标市场是否还有很大的成长空间？,市场中医疗服务的差异度情况如何？,竞争者彼此之间的差异度为何？,市场信息可取得性是否具有优势？,退出市场的障碍是高还是低？,25,新加入者的威胁,如果其它医疗机构很容易加入这个目标医疗市场、或该市场的医疗专业技术与仪器很容易取得，导致市场供应量增加、价格下跌或竞争激烈的现象，这一种医疗目标市场的收入与获利率也会跟着下降；相对地，如果进入该市场有高度的困难，那么医疗机构就比较有可能高枕无忧地享受长期性的获利。,新加入者的威胁所要分析的重点在于：,进入市场的困难程度？,新加入者本身的实力为何？,新加入者所提供之服务差异化为何？,加入这一市场的资金充裕性为何？,是否具有所建立之营销管道以及是否具有威胁性？,26,替代性项目或服务的威胁,第三个力量为替代性项目或服务的威胁。不论你所提供的是何种医疗项目或服务，顾客都有可能找到其它方式来满足其需求，那么获利性就会随之降低；如果这种替代品威胁降低，获利性自然是水涨船高。以开心手术而言，由于心脏导管治疗模式的出现，使其业务量有明显减少的现象，丧失了原有的获利率及市场地位。又如，以辉瑞药厂（,Pfizer,）,的威而钢（,Viagra,）,为例，它的出现使泌尿外科的传统手术业务量相形失色。,所要分析的重点有于：,顾客对于替代性项目或服务的接受程度如何？,替代性项目或服务的治疗效果如何？,替代性项目或服务的价格为何？,替代性项目或服务究竟对自身的项目或服务有多大的冲击？,27,供应者的议价能力,供应者指的是掌握目标市场所需的赚业技术的医师、药商、材料商与仪器商。如果他们提供的医疗专业技术是普通的技术，并且很容易有其它的医师或仪器商能取代之，那么医疗机构在提供这一像医疗服务获项目的议价能就较高，即成本较低之同意词。若是这项医疗专业技术须依赖的是特殊专科医师或仪器商，那么医疗机构在议价能力上只有听命于他人了，如此供应成本势必较高。,医疗技术供应者的议价能力所要分析的重点在于：,医疗技术供应者所供应之技术的特性为何？,替代性技术的质量、价格、可得性为何？,医疗技术供应者是否具有过于集中的情形？,医疗技术供应者的数量为何？,28,消费者议价能力,这个力量决定医疗机构在价格上及服务上究竟有多大的伸缩余地，如果顾客的实力远超过你自己之上，那么你就必须要接受较低的售价，或是较为不利的付款条件。但如果你的实力大过顾客，当然顾客就必须被你牵着鼻子走，获利率因而提高。由于医疗保险与政府的介入，医疗机构的主要买家其实是医疗保险机构，因而医疗机构自營订立单价的项目与空间并不多，而病患对于价格的敏感度则大为降低。,消费者议价能力所要分析的重点在于：,消费者需求的总数量？,消费者对于这项医疗项目或服务的需求强烈程度如何？,消费者,(,含医疗保险机构,),愿意支付的价格为何？,消费者,(,含医疗保险机构,),影响支付价格的能力为何？,29,消费者的分析,(,一,),消费行为：,服务项目（,Objects-What,）,：,此市场内顾客（病人）所愿意消费之服务项目，在顾客（病人）眼中是属于何种类别，有何特性？（医院产品、形象、声誉及收费标准等）。,动机（,Objects-Why,）,：,此市场内顾客（病人）购买之动机，目的为何？购买后其满意程度为何？,组织（,Organizations-Why,）,：,此市场内购买者之组织成员为何？即何种人对购买有影响力？（市场潜力）。,作业（,Organizations-How,）,：,即购买？作业方法之内容为何？顾客（病人）透过何种方式购买？（策略考虑）,30,就医行为分析的内涵,31,病患就医决策过程(不含路倒或失去知觉的病人),不同涉入程度对购买决策之影响,就医信息收集模式,影响消费者就医决策的因子,消费者的分析(二),确认就医需求,收集就医信息,评估就医可行方案,执行就医决策,检讨就医后的成效,医疗服务的使用与医疗机构的选择对大部份人而言，应是属于复杂性的购买行为。对大部份人而言，由于医疗服务的利用与生命相关而有较高消费者涉入，医疗服务市场中的消费者对医疗机构的知觉存在有差异，但因医疗具有高度专性，一般人对所利用的医疗服务内容并不了解，因此医疗服务的用应属于复杂性的购买行为，故就医之解决是很完整的购买决策过程，信息搜寻在就医决策过程中即是相当重要的一环。但一般常见的轻微及病上，或对有固定医师就医者而言，则可能跳脱复杂性的购买行为。,32,确认需求,环境影响,文化,社会阶层,人际关系,家庭情境,个人差异,消费者资源,动机与涉入,知识,态度,人格价值观与,生活型态,记忆,信息搜寻,外部搜寻,内部搜寻,消费者,就医信息搜寻模式,33,（,1,）,医学教育,(,Medical instructions):,指医学治疗指导之相关信息,（,2,）,决策支持信息,(,Decision support information):,指描述各种治疗方案与,结果之信息；,（,3,）,病历,(,Medical records):,现今病人的病历已渐被视为消费者健康信息,的一部份；,（,4,）,卫生教育,(,Health education):,是指增进对健康危害的知晓、态度、,技巧与行为，以促进健康信息；,（,5,）,自我照护信息,(,Self-care information):,包括如何解释症状、如何自我,照护病照护家人，以及如何找寻同财支持团体的信息；,（,6,）,医疗照护选择信息,(,Health care shopping information):,又称照护品质,信息,(,Quality-in-care information),，,是关于帮助消费者选择医疗供给者,与医疗保险的信息；,（,7,）,另类医疗,(,Alternative medicine):,是指关于疾病非传统医疗途径之信息。,信息种类,健康信息较充分的消费者，其利用医疗服务之机率较高,(,Kemkel),34,消费者反应阶层模式,消费者,行,为之,AIDA,法则指出，潜在消费者从接触服务或机构信息（如宣传文宣、电子看板医院讯息等）开始一直到完成消费,行,为会经过注意(,Attention)、,兴趣(,Interest)、,渴望(,Desire),和營动(,Action),四个阶段。,医疗机构營销人员首先须让产品、医疗保健服务或机构的品牌,(,brand),受到消费者的注意（,Attention,），,继而创造或引发消费者对品牌的兴趣（,Interest,），,接着以满足某些真正或想象的需求为由，塑造购买该品牌的渴望（,Desire,），,最后促成消费,行,动（,Action,）,以实际购买该品牌。,35,1.,A(Attention,，,注意,),：,指的是消费者经由广告、促销、社区公关、活动的阅听和参与逐渐对产品、医疗保健服务或机构之品牌认识了解也许是一 个耸动的标题或者是一连串的促销活动吸引目标族群中大多数阅听人的注意诸如作月子医疗保健服务体贴你深为人母的辛劳医疗科技始终来自于人性等都是强化消费者品牌认知的營销沟通内容。该阶段主要的诉求是要提高医疗保健服务之品牌注意力。,2.,I(Interest,，,兴趣,),：,当消费者注意到營销沟通所传达的讯息之后，是不是产生兴趣，则是相当重要的问题。,根据研究指出，消费者购买的是利益而非特色（,Feature,），,所以产品是否具有,USP,（,独特销售主张），以引起消费者兴趣是很重要的事。,通常兴趣的产生是由于營销人员提供某种改善生活的利益（,Benefit）,所致，比方说：免开刀、免住院四星期就可以使皮肤变得更白等等。,如何让消费者产生兴趣和医疗保健服务及消费者本身有重大的相关，而消费者本身对此服务是否关心与重视则是另一个关键。,3.,D(Desire,，渴望,),：,消费者对營销沟通所提供的利益如果有挡不住的感觉，就会产生购买该项医疗保健服务的渴望也就是一种将产品据为己有或消费这项医疗保健服务的企求。兴趣与渴望有时只是一线之隔，如果掌握住消费者发生兴趣的一剎那，使之转化为渴望，營销沟通的目标就已达成了大半。消费者接收到營销构通的内容可能会很有兴趣，但不一定会产生渴望我需要这项医疗保健服务，所以在營销构通之中，强化消费者购买渴望，使其产生我想购买这产品或消费这项医疗保健服务是重要的一环。,4. A(Action,，,行,动,),：,營销沟通的目的，即在促使消费者产生消费營动。,行,动是整个營销沟通活动中最重要的一环，潜在消费者对产品、医疗保健服务，纵使有了注意、兴趣与渴望，到最后却没有任何消费營为，对机构而言，可以说是白忙一场。因此加速消费者,行,动的營销沟通活动，会常出现在医疗市场之中，如水痘疫苗优惠前,100,名社区名众、前,30,名本院产妇享有作月子中心服务的优惠的跑马登讯息，这是在鼓励有需求的消费者，立刻采取,行,动的作法。如何让消费者真正动起才是營销沟通要追求的最终目的。,AIDA,步骤详述,36,就医行为,确认就医需要,收集就医信息,评估就医可行方案,决定就医决策,检讨就诊后行为,医疗机构营销组合,7,Ps,个人特性,倾向因子,信念因子,(,控制重心,),能力因子,需要,(,need),因子,环境特性,外在环境因子,医疗保健系统特性,影响消费者就医决策的因子,消费者就医时会面临相当多就医决策的变量，每一个变量都足以影响就医决策。营销人员应了解就医决策过程中，每种变量影响力的强弱，俾能掌握重点，订定适合的营销策略。,37,作,者,年代,研,究,结,果,曾淑贞,1986,1.,医师的诊病能力；,2.,医疗机构设备；,3.,医师的服务态度；,4.,医疗机构人情味；,5.,工作人员服务态度；,6.,候诊时间；,7.,挂号方便性；,8.,亲友之建议；,9.,医疗费用；,10.,请假容易性；,11.,医疗机构远近。,张文瑛,1987,1.,医德；,2.,医师的声誉；,3.,医疗机构的方便性；,4.,医师的服务态度；,5.,医疗机构设备的玩备性与现代化程度；,6.,挂号、后诊时间的长短；,7.,护理人员的服务态度；,8.,医师诊疗时间长短；,9.,专科医师的多寡；,10.,指定医师的有无；,11.,预约挂号制度的有无；,12.,收费水准的高低；,13.,医疗机构的联合方式；,14.,门诊时间的长短与时段；,15.,取药时间长短；,16.,医疗机构内部环境；,17.,医疗机构外观建筑。,苏斌光,1988,1.,医疗机构的设备；,2.,医师的声誉和态度；,3.,收费；,4.,医疗机构内部环境；,5.,护理人员的服务态度；,6.,是否为保险特约医疗机构；,7.,距离进、交通往来便利、停车方便；,8.,亲戚、朋友、其它医师的推荐；,9.,门诊时间安排适当；,10.,挂号后诊和取药的等候时间合理。,消费者选择医疗机构的因子,38,魏美珠,1991,1.信任该医师；2.服务态度亲切；3.设备良好；4.距离住所相当近；5.与员工熟识。,张瑞麟,1993,1.医德；2.医师的服务态度；3.护理人员的服务态度；4.医疗机构对病人的后续追踪、照顾是否完善；5.医疗设备新颖；6.等候时间长短；7.營政人员的服务态度；8.医疗机构的口碑；9.医疗机构是否热心卫教的推展；10.医疗机构的医疗纠纷事件；11.医疗机构是否回傀社会、热心公益；12.医师的声望；13.交通方便性；14.停车方便性；15.医疗机构伙食好坏；16.医疗机构收费水准高低；17.医疗机构景观设计；18.是否为教学医疗机构；19医疗机构外观建筑造型。,朱永华,1995,1.医疗设备完善；2.医术高明；3.亲友推荐；4.离家近；5.交通便利；6.有提供医疗保险。,侯毓昌,1995,1.医德；2.医术；3.医师的服务态度；4.医疗辅助人员之服务态度；5.医疗机构整体名声。,高明瑞等,1995,1.医术；2.医德；3.服务态度；4.现代化的设备仪器；5.内部环境空间设计与布置。,许惠媚,1995,1.医术；2.距离近；3.固定医师看诊。,39,王乃弘等,1996,1.医术；2.医德；3.医疗仪器；4.医师服务态度；5.护士服务态度；6.环境整洁；7.设备完善；8.门诊看诊方便性；9.住院手续简便性；10.交通方便；11.医疗机构位置；12.收费合理；13.營政人员服务态度；14.费用优待；15.申诉管道；16.追踪服务；17.知名度；18.医疗机构规模；19.社区卫教活动；20.广告。,周鸿儒等,1997,1.医师诊疗技术好；2.医师服务态度好；3.离家近；4.军职只能在军医疗机构就诊；5.医德好；6.病情需要持续治疗。,曾伦崇,1999,1.医德；2.医师的声望医术；3.医疗设备；4.医护人员服务态度；5.环境整洁、安静；6.医疗后续性服务；7.抱怨处理；8.就诊等候时间；9.停车方便；10.医疗费用；11.门诊充足性；12.专业人员口碑；13.交通便利性；14.亲朋好友口碑；15.医疗机构规模大小；16.对医疗机构环境人员熟悉；17.公共报导介绍。,40,作 者,年代,研 究 结 果,Flexner and Berkowitz,1979,有家庭医师者：1.照护的质量；2.环境清洁；3.员工的服务态度；4.医疗机构的名声；5.专科服务的范围；6.愿与家庭医师间的关系；7.费用；8.医疗机构的地点；9.陈设布置。,没有家庭医师者：1.照护的质量；2. 环境清洁；3.员工的服务态度；4.医疗机构的名声；5.专科服务的范围；6.费用；7.医疗机构的地点；8.医疗机构与家庭医师间的关系；9.陈设布置。,Berkowitz and Flexner,1981,1.照护的质量；2.环境清洁；3.员工的服务态度；4.医疗机构的名声。,Boscarino and Steiber,1982,1.离家近/方便性；2.医师的推荐；3.专科医师的获得；4.新设备与技术；5.设施的质量；6.认识医疗机构的员工；7.过去的就医；8.费用；9.医疗机构规模；10.宗教性。,Egunjobi,1983,1.距离；2.服务质量；3.亲戚住在医疗机构附近；4.费用；5.交通方便性；6.宗教性；7.认识医疗机构员工。,41,Wolinsky and Kurz,1984,1.照护的质量；2.过去的经验；3.他人的推荐；4.费用。,National Research Corporation (NRC),1984,1.员工的素质；2.急诊照护的质量；3.护理照护的质量；4.科别完备；5.新设备与技术；6.有礼貌的员工；7.好的环境；8.医师的推荐；9.过去的就医经验；10.费用；11.地点的方便性；12.家人的推荐；13.隐私之空间；14.朋友的推荐。,National Research Corporation (NRC),1985,1.员工的素质；2.急诊照护的质量；3.护理照护的质量；4.科别完备；5.新设备与技术；6.有礼貌的员工；7.好的环境；8.医师的推荐；9.过去的就医经验；10.费用；11.地点的方便性；12.家人的推荐；13.隐私之空间；14.朋友的推荐。,National Research Corporation (NRC),1986,1.员工的素质；2.急诊照护的质量；3.护理照护的质量；4.科别完备；5.新设备与技术；6.有礼貌的员工；7.好的环境；8.医师的推荐；9.过去的就医经验；10.费用；11.地点的方便性；12.家人的推荐；13.隐私之空间；14.朋友的推荐。,Inguanzo and Harju,1985,1.新技术与设备；2.有礼貌的员工；3.专科医师的获得；4.费用；5.医师的推荐；6.离家近。,42,Powills,1987,1.有礼貌的员工；2.新技术与设备；3.专科医师的获得；4.费用；5.医师的推荐；6.宗教性。,Christensen and Inguanzo,1989,1.医疗照护的质量；2.新技术与设备；3.医师的推荐；4.护理照护的质量；5.专科医师的获得；6.有礼貌的员工。,Fisher and Anderson,1990,1.医师的推荐；2.家人的推荐；3.地点；4.有加入,HMO/,健康计划；5.朋友的推荐；6.费用；7.医疗机构广告。,Javalgi et al.,1991,1.离家近/方便性；2.专科医师的获得；3.医疗机构的名声；4.新技术与设备5.有礼貌的员工；6.费用；7.医师的推荐；8.朋友/亲戚的推荐；9.医疗机构的类型。,Taylor and Capella,1996,1.地点；2.现代化的建筑设施；3.良好的诊间；4.服务的质量；5.医疗机构整体外观；6.设施的质量；7.医疗机构的名声；8.有礼貌的员工；9.新技术与设备；10.员工的素质；11.全方位的服务；12.专科医师的获得；13.医师的素质；14.护理照护的质量；15.相对于竞争者的价格。,43,市场机会何在？,机会是给有准备的人。,Louis Pasteur,如果你不知道往何处去，你必须要割舍掉某些地方。,Casey Stengel,44,由五力分析，我们可以很清楚地了解正子光子刀癌症治疗的,市场当然要优于劳工体检市场，任谁都喜欢进入障碍高，竞,争不大、又是利润高的医疗目标市场中，但是目前您的医疗,机构有能力,(,医疗人才与仪器,),进入这种市场吗？,这个时候您需要作情势评估,(,Situational Assessment),之,SWOT,分析：,(1),S,：,机构的强处,(,S,trength),(2)W,：,机构的弱点,(,W,eakness),(3)O,：,机构的机会,(,O,pportunities),(4)T,：,机构的威胁,(,T,hreats),SWOT,分析,45,S：,1.,决策速度快,2.,院长以身作则,3.,地理位置佳，是台中市的新兴地点,4.,单位主管年纪适当、体力佳、较有冲力,5.,医疗仪器之合作策略，降低财务风险,W：,1.,经营的体制尚未纯熟,2.,员工的纪律尚未健全,3.,制度与规定的运營不确实，团队执營力尚待加强,4.,员工之专业成长未跟上竞争医院的脚步,5.,作业标准成本未建立，异常管理不易推營，因而成本管理未能体制化,6.,主管来自各医院，合作默契未成熟，导致跨部门互动不佳,7.,强势的林新品牌与医疗特色尚未在大台中医疗市场中成功塑造,8.,主管不善站在顾客的角度进營思考与计划,9.,医院经营没有财团支持,10.,设备、医师数量及科别不够，使服务的深度与广度不易满足顾客的需求,O：,1.,七期社区日益发展，人口将更为增加,2.,将近四年的努力，已有培养出固定的顾客群,3.,南屯区与西区的竞争医院不是很强,4.,有冲劲的经营团队,T：,1.,西屯区、北区竞争对手强，常有捞过界的市场渗透举动,2.,竞争对手规模及财力佳,3.,健保部分负担不利区域医院经营,4.,总额制度导致各医院更积极地冲业务量，医院间之竞争更为激烈,5.,医护人力来源有限,个案,B,医院,SWOT,46,决定组织策略,（,Determining Organizational Strategy,）,一、产品生命周期,：,可以衡量医疗服务业及医疗服务是属 于生命周期的哪一周期，以确定该采用哪一种營销战略，使医疗服务于市场教义生存及发展。,二、,BCG,矩阵,：,可以很清楚地分析出目前现有医疗服务对该医疗机构的贡献度，以便进營该项医疗服务往后发展的策略。,三、竞合策略：,竞争战略、营销战略与合作模式。,47,医疗服务,生命周期,(,Product Life Cycle),A.,导入期,(,Introduction Stage),B.,成长期,(,Growth Stage),C.,成熟期,(,Maturity Stage),D.,衰退期,(,Decline Stage),时间,业务量,A,B,C,D,医疗服务生命周期图系医疗服务销售历程上所展现的各个明显阶段，以及进入市场的生命周期。不同的医疗服务生命及市场生命会呈现不同的问题与机会，藉由医疗服务生命周期图可以分析出医疗服务成长及利润的潜力与未来发展性。,48,医疗服务销售所呈现的是缓慢成长，经营者所要思考的策略是需要花费多大的金额推廌医疗服务，要如何将医疗服务的讯息传递给消费者及下游医疗机构，并建立完整且稳固的通路，以及如何锁定最有可能消费医疗服务而且持续使用的目标市场，以奠定医疗服务成长的基础。,导入期阶段,49,医疗服务已经被顾客,(,病患及其亲友,),所接受，医疗服务知名度及获利力皆呈大幅提升，这个阶段经营层所要考量的决策是，竞争者将会引进同构型的医疗服务刺激顾客,(,病患及其亲友,),的购买，一方面还有可能会带来价格滑落的竞争，或者是标新立异的促销方案，所以这个时候，经营者必须要思考如何建立滩头堡及扩张市场占有率的策略，让品牌深植顾客,(,病患及其亲友,),心中。,成长期阶段,50,由于顾客,(,病患及其亲友,),已经接受该项医疗服务，因而对该医疗服务提供的利益丧失了新鲜感，导致顾客,(,病患及其亲友,),继续使用该医疗服务的意愿降低，及受到其它竞争者的替代性提高的影响，于是销售量开始从高峰滑落，如果滑落的速度已经超过稳定持平的状态，经营者就必须要思考力挽狂澜的策略，以稳定医疗服务的销售量，诸如，可采取医疗服务改良、改变通路、重新制定新市场，以及重新制定营销的组合。,成熟期的阶段,51,因为医疗服务销售量下降的趋势加速，导致医疗服务利益出现亏损的现象，这个时期经营者所要思考的策略是要如何将资源投入在更有利的地方，以阻止销售量下降的趋势，力图挽回医疗服务应有的利润。若医疗服务已经没有任何的前瞻性可言，经营者所要思考的策略则是如何快刀斩乱麻，以减少医疗机构的损失。,衰退期的阶段,52,BCG Growth-Share Matrix,科别组合分析,(,Portfolio Analysis),明日之星,金钱牛,问题儿童,落水狗,市场成长率,您的相对市场份额,高,高,低,低,53,运用,BCG,成长,/,占有率模型图，可以针对医疗机构的医疗服务进營深入的分析，哪一些医疗服务是属于高成长率、低占有率的问题医疗服务？哪一些医疗服务是属于高占有率、高成长率的明星医疗服务？哪一些是低占有率、高成率的金牛医疗服务？哪一些医疗服务是低成长率、低占有率的苟延残喘的医疗服务？以让營销人员了解各项医疗服务在市场上是属于何种的位置，以及该如何采營何种因应措施。,对于,问题医疗服务,的策略，经营决策者所要考虑的是，是否要花更多的资金来提高市场占有率，以开创医疗服务的市场，或是要缩小经济规模，甚至要完全地退出市场。,对于,明日之星,的策略，经营决策者则要思考到底要投入多大的资金在扩大产能、扩张通路及推广医疗服务上，以便获取更长远的利益。,对于,金牛医疗服务,的策略，经营者所要深思的是，如何运用由金牛所产生的大量现金，投资于新医疗服务的研发，或者是引进下一波的明日之星医疗服务，以培养更多的金牛医疗服务。,对于,苟延残喘的医疗服务,策略，经营者所要做的就是看清事实的真相，将医疗服务淘汰出局，或许这些医疗服务还能创造小利润，但万一锦些医疗服务影响到医疗机构整体经营大局时，就必须大刀阔斧斩断之。,BCG,成长,/,占有率模型图之运用,54,抗衰老,医学美容,老人医学,心血管疾病,肺部疾病,妇科,耳鼻喉科,消化内科,神经科,内分泌科,精神科,移植手术,急诊,生殖医学,泌尿科,一般外科,一般内科,儿科,眼科,肿瘤科,市场成长率,您的相对市场份额,高,高,低,低,由市场需求决定科别与医疗服务组合,55,组织策略（,Organizational Strategy,）,56,个案,A,医院,欲针对癌症及肿瘤病患进營医疗營销计划，并评估引进光子刀医疗仪器的可,行,性,一、,内部分析：,（1）该医院医疗市场定位鲜明，早期以外科手术出名，后期由于经营良好获得中部地区民众,之肯定而渐渐扩展至其它科别之营运。,（2）医疗營销通路网强，与当地各基层医疗院所皆有合作关系。,（3）目前该医院共推出33个次专科，其中有6个次专科受到威胁。,（4）目前该光子刀治疗仪器，国内尚无分公司专门教导技术，若欲引进尚须派员至德国学习。,（5）目前健保并无法全部给付光子刀治疗的费用。,（6）据国外医学报导显示，该治疗仪器针对3-5公分之肿瘤，可达到百分之八十的治愈率。,（7）对于其它于国内營之以久之癌症及肿瘤治疗方式，该医院技术已相当成熟。,（8）由病患分析及属性评估，病患对癌症及肿瘤之治疗以光子刀治疗的接受度最好、一般的,化学栓筛疗法接受度排名第二、钴60照射最后。,二、,进營外部分析,（1）癌症是全国第一大死亡原因。历史资料显示过去的癌症患者每年的发生率持续稳定成长。,（2）目前癌症及肿瘤治疗，除一般的化学栓筛、钴60照射治疗，尚无有一暨安全又有效的治,疗方式。,（3）中部地区具有光子刀此设备的医院只有一家。,57,(,一,),市场渗透,(,Market Penetration),：,即增加市场占有率,(,二,),市场发展,(,Market Development),(,三,),产品发展,(,Product Development),1.,水平整合,(,Horizontal Integration),：,可以是从非正式联盟,正式联盟,医疗机构系统,2.,垂直整合,(,Vertical Integration),诊所,急性医疗机构,慢性医疗机构,护理之家,居家照护,安养,院,(,四,),多角化经营,(,Diversification),1.,相关之多角化经营,(,Related Diversification),2.,不相关之多角化经营,(,Unrelated Diversification),市场扩张策略,(,Growth Market Strategies),58,内部弱势点与外部机会点交集之方格，应采改善策略,（,Improve Strategy,）,。,也就是说，当医疗院所内部特质有明显的弱势点，但医疗市场上却有机会点存在时，在策略拟定上应以改善医疗院所本身为主。任何改善策略，皆将涉及资源的运用，包括人力、财力、物力、时间等。改善策略的重点包括组织再造、信息系统建立、管理制度强化等。,改善策略（,Improve）,59,内部优势点与外部威胁点交集之方格，应采暂缓策略,（,Hold Strategy,）,。,换言之，医疗院所内部特质有足够的优势来发展某医疗服务产品时，但整个外部环境上却处于不利的地位，即应采取暂缓的措施。暂缓策略的重点包括人员遇缺不补、延后投资医疗仪器、延后,研发,.,等，以继续维持医疗院所本身优势，等待医疗市场威胁点降低，机会点产生时，再转采前进策略。,暂缓策略（,Hold）,60,紧缩策略,(,Consolidation Strategies),(,一,),撤资,(,Divestment):,结束,(,出售,),某一子医疗机构或科别。,(,二,),缩减,(,Pruning),：,减少医疗服务的项目,(,种类,),。,(,三,),撤出,(,Retrenchment),：,从某些市场撤出；相对于市场发展。,(,四,),收割,(,Harvesting),：,逐渐减少对某一医疗服务,(,投入,),直到市,场需求很少或全无。,61,外部分析,策略方向,内部分析,机会点,威胁点,1.,癌症是全国第一大死亡原因。,2.,中部地区只有一家医院有光子刀设备。,1.,已有其它医疗院所引近进。,2.,医学上显示光子刀,仪器止渴针对3-5公分之肿瘤，可达到百分之八十的治愈率。,优势点,前进策略,（,GO,）,暂缓策略,（,Hold,）,1.,医院形象佳。,2.,医疗市场定位鲜明。,3. 医疗營销通路网强。,1.,推出光子刀治疗仪器。,2.,经由现有之医疗營销通路切入。,3.,医疗營销企划癌症、种蹓治疗方案。,一般的化学栓筛疗法,弱势点,改善策略,（,lmprove,）,撤退策略,（,Retrench,）,1.,该医院尚无能操作光子刀仪器之技术人员。,派员至德国学习,钴60照射,62,在今日趋复杂动荡的医疗市场中，今日医疗机构应同时追求竞争及合作策略，再竞中求合、合中求竞，两种策略并營运用，以产生经济利益及达成长期良好绩效。,竞合策略,63,医疗服务市场的竞争主要选择高技术、高质量、高效率以及服务多样化作为主要竞争手段。当前，医疗服务市场的竞争主要有以下几种：,（一）营销,7Ps,的竞争,（二）环境与设备的竞争,（三）质量的竞争,（四）内部管理的竞争,（五）服务机能,(,模式,),的竞争,医疗机构的竞争项目,64,Michael Porter,的竞争策略,目标,竞,争,优,势,低成本,独特性,整个市场,整体成本领导,地位,差异化,市场区隔,集,中,化,65,一、整体成本领导,(,overall cost leadership),整体成本领导就是做低成本定位,(,low-cost position),，,其策略目的在于控制成本以及创造内部效率以避免竞争的力量，此策略需要具效率规模的设施，严格控制成本与经常性费用，以及创新的科技。低成本地位可以防御竞争者，而实營低成本策略需要投入高资本于优良的设备，压倒性的价格，以及初期亏损以建立市场占有率。要达成低成本领导地位可以运用下列方式：,现存设施的升级或建立新的且有效率的设施,严格成本控制手段的导入,利用广告以增加知名度与业务量,将获利微薄或亏损的服务项目删除,浪费的减少,增进部门之间的沟通协调,(,减少联系成本,),缩减工作人员,将顾客化服务标准化,66,二、差异化,所谓的差异化系指病患所感受到的服务独特性,(,uniqueness perceived by patients),。,目的在于藉由发展病患对机构的忠诚度，降低价格的弹性。医疗机构常用的差异化策略目标包括：,提升医疗服务质量,“,高科技,”,形象,与医学院联盟,高度复杂性手术