企业竞争情报体系的建立

Galaxy graphic standards,Cliquez pour modifier les stylesque,Faafaaa,Fafaafa,Fafafaaf,fafaaafaf,Page,*,企业竞争情报体系的建立,目 录,竞争情报的基本概念,竞争情报在企业实施的价值,竞争情报体系的建立,灰色情报在企业的应用,典型案例分析,Page,2,营销理念的变革，,以消费者研究为主要内容的市场研究行业应运而生,传统营销模式,Product,Price,Place,Promotion,Consumer,Cost,Convenience,Communication,4,P,4,C,整合营销(,IMC),模式,关注消费者 企业市场意识的崛起,Page,3,市场竞争的加剧使企业全面关注消费者信息,表现：市场研究公司和企业沟通变的非常容易,市场研究业的发展使企业可以非常方便的得到消费者信息,表现：市场研究公司数量迅速增加,行业日趋规范，数据成本下降,手段日益先进和完善：,买数据象在超市里买商品一样容易,企业已经可以熟练的获得消费者信息，比较熟练的使用消费者信息,表现：市场研究人员向企业流动,市场研究公司对企业理念的灌输,*,竞争导致我们改变,Page,4,竞争情报产生的背景,二十世纪八十年代，世界格局发生了改变，冷战结束了，美苏两国之间的军备竞赛逐步被全球范围的市场竞争所替代，商业竞争成为各国关注的焦点，市场成为各种资源调配的核心。,Page,5,竞争者定位,市场定位,客户定位,产品定位,以客户为中心,否,否,是,是,以竞争为中心,Narver & Slater, 1990,Kim & Mauborgne, 1997,市场研究,竞争情报,市场竞争，从关注消费者到关注竞争者,Page,6,竞争情报,简称,CI，,即,Competitive Intelligence，,也有人称之为,BI，,即,Business Intelligence。,竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究，是一种过程，也是一种产品。过程包括了对竞争信息的收集和分析；产品包括了由此形成的情报和谋略。,竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程，通过合法的手段收集和分析商业竞争中有关商业行为的优势、劣势和目的的信息。 （,By SCIP）,竞争情报的定义,Page,7,竞争情报是什么，不是什么？,是 .,一种工具，用来提醒管理层早期的威胁与机会的警告,亲自观察外界,需要长期的积累,在行业里广泛采用的一套技巧,不是 ,谍报,信息系统,市场调查,基准分析,商业数据分析,Page,8,竞争情报是科学还是艺术？,竞争情报有些像印象派画家的画，贴得很近看，你只看到不同色彩的斑点，没有规则，没有整体感。但如果你站远一点看，你会看到整个图画、形状、阴影和光线。,（美）,L.M.,富德,Page,9,竞争情报的基本问题,我们的竞争对手是谁?,竞争对手当前的地位如何?,竞争对手最有可能采取什么行动?,我们所在的行业有哪些特性?,我们应当采取什么行动来取得竞争优势?,Page,10,案例1：,MOTOROLA,与,CIA,铁人高尔文,杰出的商界领袖，子承父业，1959-1990，31年,CEO，,经历8届总统、4次经济衰退,Motorola,经历了一系列挫折,1970年，对,CB（Citizens Band ）,盲目乐观，使美梦破裂；,1979年，,Motorola,业绩令人沮丧，错失3亿美圆的电子游戏市场，主要原因是低估了电子游戏商对微处理器的需求；,几年后，把几乎整个美国汽车半导体市场拱手让给日本。,高尔文的思考,重视用于商业竞争的情报,高尔文要从,CIA,挖人,哈佛毕业的,MBA、,经验丰富的商业人士、精于数字报表的人士；,CIA,中央情报局,简,赫林 / 高薪相许；流芳百世,Page,11,1994年1月，中国科技情报学会情报研究暨竞争情报专业委员会，又称“中国竞争情报学会”。,开始对竞争情报进行有组织和相对正规化的研究和应用。,竞争情报在我国的发展,从实践的角度来看，长虹、海尔、红桃,K、,上汽、宝钢等知名企业也纷纷成立了自己的竞争性情报机构，通过各种手段收集分析竞争对手乃至竞争环境的情报信息，为企业的迅速成长提供了有力的情报信息保障。,80年代初，竞争情报概念被引入中国,汽车工业是我国竞争情报实践的先驱,1993年，“上海轿车行业竞争环境监视系统”/上海科技情报所,提供竞争情报服务的公司应运而生，数据中华、,ISI、,康斯、央视资讯等公司高举竞争情报的旗帜，同时百度、万方等公司推出中国特色的竞争情报解决方案，竞争情报培训成为培训市场的宠儿。,Page,12,目 录,竞争情报的基本概念,竞争情报在企业实施的价值,竞争情报体系的建立,灰色情报在企业的应用,典型案例分析,Page,13,竞争情报的六大价值,对可能出现的机遇和危险提供早期预警。,提供战略决策支持 。,提供战术决策支持。,对竞争对手的动向进行监控和评估。,对企业的战略规划提供支持。,提供知已知彼的情报。,实践证明，成功的情报工作并非面面俱到，而是集中在企业的1-2个工作领域,对企业决策的支持是优先考虑的领域。,Page,14,情报与决策关系的三个问题,第一，在多大程度上我们能够理解为什么和如何与影响我们竞争地位的竞争对手和非市场因素进行战略互动？,第二，竞争情报是否在企业内部流动？,第三，如果竞争情报已经在企业内部流动，并送到决策者手中，决策者是否真正使用了这些情报？,Page,15,对决策需要的支持,例子: 针对各经理层所关心的战略,Page,16,对决策需要的支持,战略管理活动由竞争情报提供信息支持,战略活动,具有代表性的战略挑战,竞争情报的贡献,近期展览问题的解决方案,竞争对手出其不意的行为将威胁到,现在的竞争优势或仅存的机会,穧,深入竞争对手?战略,市场目标,穧,有深度的技术和细分产品的情报,穧,市场和供应方的研究,年度战略规划,新对手非传统的商业模式,重新定义了这个行业，,客户和供应商之间的关系，,且威胁到了现行战略向可持续性发展,穧,战争游戏练习,穧,市场预测,穧,有深度的价值链情报,穧,开拓新的渠道,组织和新入行的企业,战略演习,已成型的或潜在的基础技术的更换，,行业形势或是客户偏好的更换,会颠覆建立在长期战略基础上的竞争,动力。,穧,前景预测,穧,战略选择性发展,穧,着眼于未来的技术情报,穧,技术规划,穧,向前沿的科学家和研究人员咨询，等等。,Source: Corporate Executive Board,Page,17,良好的竞争情报体系是企业生存的第四大理由,1）预测和监控市场变化，及时调整市场策略，删减各类无必要投入，提高市场产品份额，提高产品利润，最终提高销售利润。,2),监测竞争者动作，预计竞争者决策，及市场行为，避免竞争者对公司造成伤害，同时制订针对竞争者策略，预先抢占市场，同时维护自己的市场份额，减少低价竞争的使用频度。,3),及时发现对公司产品造成强有力竞争的替代品，保护公司现有产品的市场，使公司损失降至最低，并及时调整市场策略，对产品进行调整，重新夺回失去的市场份额，获得新的市场份额。,4),发现新技术，及时采纳新技术，提高自身竞争力或改变市场策略，保护自己产品不受新技术的冲击。,5),对各类有利于或不利于公司的新政策，法规，新闻，舆论等非市场因素做出及时反应，发现新机遇或保护公司的现有利益。,6),提高员工整体素质，使员工树立正确的市场观念和竞争情报意识，最终达到公司综合竞争力的提高。,总之，公司在建立了一个有效的竞争情报体系之后，公司在花费不大的情况下，所有决策都将有客观的情报所支持，避免决策失误，有效的提高产品市场占有率，扩大销售额，使企业利润在相当长的时间内稳步增长。,Page,18,目 录,竞争情报的基本概念,竞争情报在企业实施的价值,竞争情报体系的建立,灰色情报在企业的应用,典型案例分析,Page,19,企业竞争情报体系三要素,情报组织,软件系统,情报流程,Page,20,竞争情报的组织,企业的赢利主要来自何处？,企业挣钱的关键领域就是企业情报部门应该设置的地方。,企业的新产品来自何处？,在制药业，新产品主要来自企业的研究与开发部门和科学家。很多软件公司的新产品来自销售人员和客户打交道时产生的新思想。因此，情报部门应该分别设在研究与开发部门或销售部门,企业所面临的最大威胁来自何处？,公司生存的关键是保证企业以低成本生产产品，如何降低生产成本是竞争情报的关键课题。因此，情报部门设置在制造部门。,CEO,一旦决策失误、对整个企业将是毁灭性的，因此，情报部门设在企业行政主管部门。,对美国和加拿大大型企业的调查显示：40%的情报部门设在营销部门，30%设在计划部门，9-10%是独立设置，8%设在研究与开发部门。,Page,21,竞争情报的组织模式设计,分散式、,集中式、,重点式,独立式,Page,22,情报审计,本企业到目前已从事了哪些情报活动？已经掌握和尚未掌握的情报是哪些？为了弥补已知与未来情报的差距，企业应该做些什么？怎样完善企业情报系统？,情报人员是否能与企业的决策者坐在一起讨论企业的发展战略？,一个组织有序的竞争情报对工作有什么作用？,如何将战术情报提供给销售人员，将战略情报提供给决策人员，将技术情报提供给研究与开发人员？,情报人员在情报工作中能发挥什么作用？,是收集情报还是分析情报？如何与企业内外的人际网络保持联系？,发现用户最主要的情报需求。,企业在战略决策、早期预警、市场监控等方面是有不同的情报需求的,发现情报工作的重点。,企业在做出战略决策时，需要建立一个优先的情报收集和分析项目。,明确从事情报工作所需的技能和人力资源。,Page,23,竞争情报人员的工作,访问行业网站和竞争对手的站点,阅读并概括专题剪报,进行数据库检索,公开或内部期刊的扫描,通过电话与内部人员交流以获取信息,通过电话与外部人员交流以获取信息,与企业内部人员的协同作战,分析信息的重要性,战略性的还是战术性的,流转给谁?,准备定期的情报报告,将新的发现和分析结论提交决策者,响应特别情报需求,Page,24,确定企业内部的CI需求,建立,CI,小组和确定目标,通过最大程度的沟通与内部的客户建立起伙伴关系,作出一个短线的出成果的项目，要取得一次成功，把一连串的成功联系起来,通过内部的,CI,活动使你所做的支持工作能够为人所知,他们已经支持竞争情报了！,在真正出成果之前切不可将人们的期望值提得太高,通过内部的市场活动保证公司各部门的协作和参与,Page,25,情报分析员做什么工作？,注意：如果没有首先进行低附加值服务，也就不能令人信服地进行,.高附加值的活动。,SSI,情报分析员的日常工作,每天上午用一两个小时回答公司内部的问题请求。许多这些问题可以根据知识库中已经有的工作来积极做出解答,。,每天大约花30-45,分钟来浏览有关竞争者的新闻，工每周的监控新闻简报使用。 每周结束时候，总结所有故事并且发送给核心听众中的用户。,每天大约用45个小时来支持知识库、,SSI,情报,KM,体系，以便保证内容与战略一直是新颖的。,工作小组不断地以展示的形式与用户工作以便我们能将用户的反馈与想法融入,CI,知识库的结构与内容，以及监控,CI,小组的活动的有效性。,未经计划安排的、偶然的请求,市场监测警报,知识库 -,KM,体系,模拟/交易支持,增加的价值,增强的影响力,Page,26,情报流转图,情报人员,决策人员,技术人员,市场人员,外部人员,分支机构,市场情报,技术情报,战略情报,汇报,汇报,信息流,反馈流,决策流,Page,27,竞争情报的推广,为你的竞争情报功能作一个推广计划,对所有员工进行竞争情报的培训,建立与你的策略相匹配的人际情报网络,分析情报在组织内如何流动。,Page,28,情报部门的地位,在企业内部，情报人员一定要有强有力的支持者。,情报部门需要确立自己良好的形象，宣传情报产品的价值。,情报部门的声誉非常重要,，一旦答应了用户的请求，就应该如期完成项目。其中，建立情报工作标准，对标准进行评估，加强管理都很重要。,参与多功能的研究项目。如市场评估，情报部门应该派人参加这个企业各部门联合组成的研究部队。,Page,29,竞争情报的操作流程,Adapted from William Y. Wilson, NextStep and Timothy W. Powell, InfoStrat.,数据,信息,知识,情报,决策,成果,审计,应用,执行,整理,分析,沟通,决策者,Page,30,竞争情报的公开性,新政策,法规,新市场机会,市场地位,变化,竞争者,行为,新技术,新竞争者,所有信息中8090是公众信息,Page,31,情报来源,经常使用,商业报刊,联机数据库,内部员工,行业专家,行业组织,WWW,适当使用,销售代表,客户,内部文档资料,电话采访,外部咨询服务,上市信息,偶尔使用,广告商,直接观察,剪报服务,复制、印刷者,供应商,展览会,很少使用,购买样品,邮寄调查问卷,信用调查,新闻记者,Based on the Society of Competitive Intelligence Professionals 1997 Salary Survey,Page,32,竞争情报可以和新闻一样吗？,美联社老社长讲他年轻时候初当记者第一次采访的故事：主编看他是新手，给他一个最简单的采访，报道当地一对年轻人的婚礼。不一会，年轻记者从举行婚礼的教堂回来了。 “没新闻可写，”年轻记者对主编说。“为什么会没新闻？”主编问。 “新娘子跟别人跑了。”回想这段往事，老社长说，“我当时因此差点丢了饭碗。” 这听起来是段笑话，但是这也是美国新闻学讲授新闻价值的经典案例，告诉年轻记者：反常是新闻、丑闻是新闻、娱乐是新闻。,市场来了是情报，产品价格变动是情报，竞争对手有动作要报告，情报无处不在，在关键看价值大小。情报犹如六祖的“禅”,Page,33,美国情报机构制定的信息快速评级表,信息源的可靠性,A-,完全可靠,B-,通常可靠,C-,比较可靠,D-,通常不可靠,E-,不可靠,F-,无法评价可靠性,信息的准确度,1-经其他渠道证实,2-很可能是真实的,3-可能是真实的,4-真实性值得怀疑,5-很不可能,6-无法评价真实性,Page,34,公开的信息来源,1 报刊杂志,2 行业协会和贸易组织出版物,3 产业/市场调查报告,4 政府机构档案，贸易部数据,5 政府出版物,6 联机数据库,7 国际互联网,8 公司产品介绍、样本、手册/财务公报,9 展览会,10 企业招聘广告,Page,35,非公开的信息来源,11 企业内部职员,12 经销商,13 行业的提供商和制造商,14 行业协会,15 行业主管部门,16 信用调查报告,17 客户群,18 竞争对手,19 反求工程,20 专业调查咨询机构,Page,36,分析工具,BCG,成长的矩阵,竞争格局的矩阵,竞争者分析,竞争者的基准分析,核心能力分析,国家风险分析,分销战略分析,经验值曲线,差距分析,GE,公司业务网格,领导理论,营销技术矩阵,McKinsey,7S,框架,组织和人格评估,专利分析,市场战略的利润冲击,PIMS,股值分析,Porter -,调研分析的5,F,模型,Porter,价值链,Porter,归类战略,股票管理和重组战略,产品的生命周期,利率分析,研发、产品及生产分析,立法和司法分析,前景分析,Shell,指导政策矩阵,技术转让与共享战略,战略假设及战略同盟分析,战略要点,可持续增长率分析,SWOT,分析,技术预测,趋势分析,“ 突然出现的”战略概念,战争模拟,得失分析,Page,37,竞争者概况,成功的战略家很辛苦细致地调研竞争者,明了他们的战略,监视他们的行动,评估他们对驱动力和竞争性压力的脆弱性,估算他们的资源强弱项，还有他们的能力,试着去预测竞争对手的下一步行动,预测竞争对手动向包括:,分析他们现在的竞争的位置,分析关于在行业中如何成功的信息,顺藤摸瓜去拮取有关最近活动和潜在变化的信息,研究过去的行动和领导者,确定谁是很灵活地做出主要战略变化，,谁一成不变地寻求相同的基本战略,Page,38,SWOT,分析- 该找什么,强力的战略,强大的财政条件,强大的品牌形象/声誉,被广泛认可的市场领导者,专利,成本优势,强大的广告攻势,产品的革新,优秀的客户服务,更好的产品质量,合并或合资,没有明确的战略方向,过时的设备,收支失衡；过量的债务,总成本比对手要高,关键技术/能力的或缺,利润未能达预期 . . .,内部运作的问题,研发的滞后,产品的单一,营销技能不足,对于其他客户群的服务,拓展到新的地域,扩展产品系列,新产品的技术转移,垂直的整合,引进对手的管理系统,MS,收购对手,结盟或合资去提高份额,开放利用新技术,开放扩大产品品牌/形象,有实力的 新对手的介入,替代者所带来的销售损失,市场增长开始放缓,汇率与政策的逆转,代价高昂的新法规,对商业周期的脆弱性,客户或供应商不断增长的杠杆作用,购买者产品需求转移,人口变动的因素,copyright Dr. Craig S. Fleisher, 1999,潜在的资源,强势,潜在的资源,弱势,潜在的公司,机会,潜在的外在,威胁,Page,39,SWOT,分析在制定更好的战略方面的作用,发展明确了解公司的,资源优势,资源劣势,最佳机遇,外部威胁,根据公司的内部与外部状况，得出最佳部署资源的结论,战略上思考如何为将来强化公司的资源基础,Page,40,IBM的SWOT分析,Page,41,目标设定,监测与计量,战略制定,形势分析,决策层,数据/信息层,市场营销,活动,销售活动,本地与,全球信息,业务伙伴,公开信息,CI,合作者,竞争情报系统的总体框架,业绩评估系统,核心数据库,二手信息系统,一手信息系统,应用、处理与分析系统,控制读取界面,内部业绩,客户/合作伙伴,市场环境,需求产生者,解决方案制定者,情报人员,知识层,Page,42,流程与所有权,CI,编辑者输入,数据信息层,市场活动,销售活动,其他内部信息.,业务合作伙伴,公开信息,CI,合作伙伴,知识层,二手信息系统,一手信息系统,核心数据库,内部工作,客户/合作伙伴,市场环境,销售前会议,客户反馈,工作结果,组织信息,解决方案/产品,内部会议记录,其他市场信息,报告交流,竞争者信息.,统计报告,新闻剪报,订阅的报告,客户行为,竞争者概况,市场前景,信息交换,活动,研讨会,展览,会议,促销,Page,43,流程与所有权,CI,编辑者 - 输出,业绩评估系统,核心数据库,二手信息系统,一手信息系统,应用、处理与分析系统,控制读取界面,内部工作,客户/合作伙伴,市场环境,需求产生者,解决方案制定者,目标设定,监测与计量,战略制定,形势分析,知识层,决策层,CI,编辑者,基准分析针对:,市场规模与增长;,竞争者;,内部目标;,需求与解决方案价值;,员工贡献;,顶级客户贡献;,顶级合作伙伴贡献;,客户满意度;,信息传递;,市场审计:,市场规模与趋势;,市场细分;,客户行为与态度;,竞争者概况与,SWOT,分析;,合作者能力与意向;,确认哪个市场提供最佳市场机会,;,市场知名度；,市场威胁与影响；,差距分析:,市场地位;,竞争力;,SWOT;,产品战略；,定价战略,促销战略,地理战略,行业/细分战略,Page,44,流程与所有权,CI,数据库与数据库所有者,期刊,报告,网站,产品/公司手册,财务报告,政府统计数字,广告,行业/细分市场研究,客户研究,竞争者研究,渠道研究,宏观经济环境监测,独立工作,一手信息,二手信息,管理层,市场部,销售部,人力资源部,生产部,研发部,财务部,其他相关部门,记者,分析人员/咨询人员,专业协会,业务合作者,教育机构,消费者协会,公关人员,媒体,合作工作,外部,内部,市场环境,规模、趋势、增长,法规,渠道,物流,竞争与阶段/因素,其他特点,组织与结构,业务战略,管理层概况,产品类别,销售力量,营销活动,财务状况,研发能力,渠道结构,合作伙伴能力,计划,产品上市,并购,促销活动,招聘,地区业绩,定价战略与趋势,新的竞争者,战略联盟,政策法规变化带来影响/机会,。,市场环境,竞争者,重要监测因素,Page,45,科克,.,泰森国际公司的竞争警报系统模式图,运行的系统,内部访谈,外部访谈,新闻简报,硬拷贝,数据,电子数据,电子邮件/,传真/局域,网/广域网,语音邮件/,电话,电子数据库,网络管理系统,行业监视系统,专题管理系统,专题,论文,形势,分析,行业,简报,网络管理系统,报告传播,管理,情报表,示/推荐,内部访谈,外部访谈,电子数据,索引/,目录,系统,文档,生成,系统,数据库,管理,系统,索引,文档,财务,数据,库,产品/,服务数,据库,公司,数据,库,. . .,Page,46,基础数据,定期新闻简报,公司简介,战略作用工具表,形势分析,月度情报,汇报会,特别情报,汇报会,情报汇报等级（一）,Page,47,情报汇报等级（二）,Page,48,情报产品和服务的类型,报告类型,说明,战略价值,目标读者,数据库,公司搜集的各种原始资料和信息,无,所有员工,新闻月报,包括从内部和外部获得的战略和战术信息,无,一线销售人员，营销主管和销售主管,竞争对手背景,包括竞争对手的一般信息,无,一线销售人员，营销主管和销售主管,战略影响表,类似于新闻月报，但增加了战略、战术影响的分析,低,营销主管和销售主管，其他职能经理,每月情报简报,包括关键的战略和新闻条目，属于经过装订的报告文章。访谈记录都要编写摘要，并以简报格式提供给管理层并收录在全文册子中,中,职能经理和部门经理,形势分析,总结关键的战略问题，包括支持总结的详细分析,中,部门经理、职能经理和高级经理,专门情报总结,一至两页的报告，找出问题并作出对关键问题的支持性分析，提出行动方向的建议,高,高级经理,Page,49,KIT,检索,Email,推送,CI,简报,关键情报课题,CI,预警,多种情报发布手段,Page,50,建立竞争情报系统总体计划,初步有个想法并开始收集信息,进一步明确企业的情报需求并着手建立一个人际网络,明确情报用户对情报报告的要求,明确资料需求并“聚焦”信息源,继续收集资料并开始准备情报产品的模板,确定所需情报人员,确定开发一个计算机辅助竞争情报系统的步骤,选择并定制化一个商业竞争情报系统,Page,51,竞争情报系统的特点,包昌火研究员,（中国竞争情报研究会名誉理事长）,它是个管理系统，为企业的经营战略和竞争决策服务的,它是个信息系统，它的发展与信息技术的进步密切相关,它是个人机系统，人的智能永远是该系统的核心,它是个开放系统，与外界环境始终保持密切联系,它是个战略系统，是通过企业内外信息资源的开发与利用来赢得和发展企业的竞争优势的战略应用系统,Page,52,目 录,竞争情报的基本概念,竞争情报在企业实施的价值,竞争情报体系的建立,灰色情报在企业的应用,典型案例分析,Page,53,灰色情报与商业秘密的界限,商业秘密,企业采取保密措施,并能为企业带来经济利益的信息,我国“反不正当竞争法”的定义:,四个要素:经济性、实用性、不未公众所知和被权利人保护,灰色情报,既未公开发表,又在企业内外传播的非“商业秘密”,介于公开发表的信息和商业秘密这两个范畴之间,未经持有主体采取保密措施的“商业秘密”也归入此类,灰色情报产生于企业经营的各个环节,经员工传播后可信度可能会下降,并缺乏系统性,Page,54,灰色情报的收集方式与途径,从第三方获取。第三方主要指与一个企业发生联系的组织机构或社会团体。,录用竞争对手离职人员,通过企业内部员工建立人际网络来收集信息,反求工程,Page,55,商业秘密泄漏的10种主要途径,未经许可或不经意的公开发表。,商业秘密载体因各种原因被竞争对手获取。,竞争者的反求工程。,在业务谈判中无意泄漏。,本企业人员故意出卖。,电子文件、数据库或通信系统被非法进入。,被参观者看到了不该看到的内容。,被关系单位或关系人（销售或供应单位、上级机关、开户银 行、律师等）所泄漏。,被竞争者从广告、公开出版物以及公开谈话中分析出来。,本企业职工被竞争对手雇佣,Page,56,商业间谍的四个伎俩,伎俩一：卧底,伎俩二：考察,伎俩三：招聘,伎俩四：收买,请擦去黑板上的字,并将你所有的秘密文件处理掉,工业间谍在你之后预定了这一房间.,-苹果公司,Page,57,华药厂曝出商业间谍案,企业技术开发部副经理到企业卧底，从而使企业的生产工艺迅速赶上了企业，以至于企业的任何一项技术改进和品种改良，企业都能很快跟进，企业因此蒙受了巨大损失。而事情的败露缘于企业技术开发部正副经理之间的反目，正职向企业告发了副职的卧底行为并索取奖金，开价也从5万元一路飙升至20万元。,Page,58,XX,集团有限公司保密规则11条,1 电子邮件要标密 发出内容涉及秘密信息的电子邮件时，应在“邮递选项件选择”中同时选择“加密”、“禁止拷贝”、和“机密”邮戳，并在邮件结尾加注法务部统一提供的保密提示。,2 设置开机/屏保/共享文件夹口令 工作经常涉及商业秘密的员工应在自己的办公用机上设置开机口令和屏幕保护密码。共享文件夹必须加设口令，用户级共享文件夹必须设定权限。,3 打印/传真密件要守侯 打印密件时应跟踪打印过程。打印错误的废弃密件，应用碎纸机销毁。传真密件时应首先通知收件人，并在收件人在场时发传真。对方向我公司传真密件时，我方收件人应在传真机旁等待接收。,Page,59,XX,集团有限公司保密规则11条,4 废弃密件要销毁 少量的废弃纸质密件要用碎纸机销毁，不得随意丢弃在废纸篓中，大量的废弃密件请交由行政后勤部销毁。为杜绝泄密可能，其它非密件在丢弃时也应撕毁。,5 密件单独保管 密件应与普通文件分开保管，电子密件及其存放目录应采用技术手段加密。公司重点保密部门应逐步设立专门的保密柜存放密件。,6 离开办公位应收好密件 离开办公位时，应将纸质密件收入加锁抽屉或文件柜，在办公用机上打开的电子密件应予关闭。禁止将内容涉及商业秘密的纸张或便条张贴于办公位。,Page,60,XX,集团有限公司保密规则11条,7 离岗应交还密件 员工离职时，其上级负责人应负责清点并收回该员工管理、存档和使用过的密件，在没有交清有关涉及商业秘密的资料前，不得办理离岗手续。对于内部调动的员工，应清点并收回与其新岗位无关的密件。,8 不接触、不打听、不传播与己无关的秘密 只接触与自己工作有关的商业秘密，对与自己工作无关的商业秘密不打听，不收集，不在公共场所（如食堂、班车上）谈论公司商业秘密。,9 接待应在办公区外 公司员工应该在接待区接待来访人员。未经本部门处级经理以上干部书面许可，公司员工不得将联想集团外人员领入办公区。,Page,61,XX,集团有限公司保密规则11条,10涉密信息谨慎答复 不得在电话中高声谈论涉密内容，禁止向未证实身份者透露公司情况。,11. 涉密会议参会人员要控制 对于涉及公司商业秘密的会议，应当按照保密范围确定参会人员，并于会议开始前核对到会人员。,Page,62,商业竞争情报的灰色性,A,不是公司雇员从远离竞争对手所在地的外部地段观察竞争对手的特点。例如竞争对手每班工作人员的进出人数及进仓库的车辆数,A,公司从某贸易协会处， 利用电话登记凭证来收集公共领域的信息。,A,公司雇佣第三方对竞争对手的废弃物及垃圾箱进行翻捡，搜寻可能含有竞争信息的备忘录、笔记或报告。垃圾废物箱是公用的。,A,公司向某回收公司付费得到该公司从,B,公司处回收到的,B,公司废弃纸张。,A,公司创建竞争对手管理层的个性文档，手段采用收集、分析管理层人员在公共文件上的书写样本。,A,公司通过,A,公司与,B,公司共同的供货商，获取有关,B,公司产品底价的信息，制订出对付,B,公司产品的产品价格。,收集竞争对手的出版材料和公共文件，如法庭记录。,A,公司某员工以假名成为,B,公司的股东以获取,B,公司的战略计划。,A,公司想得到,B,公司的竞争情报。,A,公司雇佣第三方去获取和证实收集到的信息，而后,A,公司利用这些信息开拓自己的市场。,A,公司对第三方如何获取这些信息不感兴趣。,Page,63,商业竞争情报的灰色性,A,制药公司从医学会议和其他渠道获取了竞争对手某项医疗试验的信息。在此基础上，,A,公司省去了早期试验，节省了大量资源，因而推动了自己的产品研发工作。,A,公司获知某一商业咨询公司为,B,公司提供咨询服务并为,B,公司提出建议。因此,A,公司就向该咨询公司提出为,A,公司提供服务，从而获得,B,公司关于产品布局的信息。为此,A,公司向该咨询公司支付了高额费用并将,A,公司大量的股票也作为支付手段之一。请评价,A,公司这种作法。,用合法的招工面试机会，面试曾为竞争对手工作过的人员。,在技术会议上，用伪装的问询，引诱竞争对手的雇员。,A,公司发起散布,B,公司产品误导信息的攻势。,A,公司同本国政府某一部门结成伙伴关系，制订出对付另一国家竞争对手的经营计划。,A,公司对,B,公司现任员工支付费用以获取,B,公司未来营销策略的秘密信息。请评价,A,公司。,对,B,公司不满意的,B,公司员工将,B,公司数据库口令寄给,A,公司，,A,公司用得到的数据库口令获取秘密信息。请评价,A,公司的这种行为。,A,公司在自己的会议室同竞争对手,B,公司举行会议，,A,公司秘密录制会议情况。,A,公司对,B,公司现任员工支付费用以获取,B,公司未来营销策略的秘密信息。,Page,64,目 录,竞争情报的基本概念,竞争情报在企业实施的价值,竞争情报体系的建立,灰色情报在企业的应用,典型案例分析,Page,65,CI,在SSI的历史,壳牌国际服务机构成立于1998年1月，集成了荷兰皇家壳牌集团下属数个公司,IT,技术和商业服务经验。,SSI,已经成为荷兰皇家壳牌集团最基本的,IT,服务商，为企业促进效率，企业协调管理， 控制成本提供,服务。如今，,SSI,已有4000名员工服务于全球。,CI,在壳牌国际服务始于1997年。,在当时,CI,主要目标是维护或促进壳牌公司市场分额，同时帮助建立壳牌在竞争中击败竞争,对手的操作进程。,CI,从当初已发展为一个不令人乏味的纪律，基于最优先的工作经验。,主要目标已不仅仅是支持公司商业上的发展，而且形成为企业服务的一整套定义宽广的,准则和公司的核心操作进程。,Page,66,竞争者情报知识库,基础部分,- 在这些部分里，用户可以走访来获得有关,CI,的实用知识。在用户使用该系统的部分之前，我们大力鼓用户掌握该基础知识。,研究部分,-在这一行里面的模块的共同特点就是这些模块中的每条信息来源于二手研究或者出版的消息。,知识管理部分,- 在这些部分里，核心听众在某种形式上与核心听众中的其他人员共享知识,竞争者情报,是关于竞争者目前与预计的活动。,包括,IT,服务市场中的一级、正在出现的、地区的和细分市场竞争者。,Page,67,管理人员的主旨,在,CI,分析人员的正常日常活动中，,CI,的需求有时来自管理层，他们需要总括的、包含整个市场以及,SSI,竞争定位的范围广阔的信息。 因此创造出来这部分。这种“高水平的”信息包括,竞争者通用统计矩阵（总部、销售人员、雇员、复合年增长率、主要客户）,发展趋势图,主要竞争者名单,本行业签订的大定单,本行业签订的,BPO,定单,基于汇总的市场规模统计,快捷、易于获得的,CI,新闻,包含通过市场预警简报或邮寄给核心听众的所有信息。该部分代表每周将该信息归档的地方。重要的是要注意,“,Push”,技术是作为独立的产品能力是失败的，而是作为一种概念，它对于有效的知识管理是至关重要的。 竞争者新闻来源于：,一级竞争者新闻,根据,SSI,解决方案,SETS,分类的所有其他竞争者。,CI,知识库 - 研究部分,Page,68,CI,知识库 - 研究部分,竞争者简介,竞争者简介部分将竞争者详细描述、划分成三个不同的类别：一级竞争者；正在出现的竞争者；细分市场的竞争者。 每类竞争者按照下列内容检验：,竞争者概况,竞争者的油汽、化学和设施情况的简介（含关于他们的合伙制、主要客户以及按照行业划分的服务项目）,在IT价值链背景下的合伙制的情况介绍（与行业实践无关）,人力资源经理,招聘与整合新员工以及增加新知识，比市场允许的整合这些商业变革所需要时间安排，需要更多的时间。对于人力资源组织来说，人力资源经理部分可能是极其有价值的信息来源，因为他设置的许多基准，详细描述我们的竞争者的最佳的以及最差的人力资源工作，以及他们如何吸引与保留他们的员工。检验竞争对手的方法包括：,带有管理人员简历的组织机构图,公司结构重组,下岗人员（在何处出现多少次下岗）,招聘（他们在何处招聘以及他们如何吸引与留住人才）,培训（有什么方法到位来培训与发展工作人员,Page,69,CI,知识库 - 研究部分,黄色档案,黄色档案模块着重介绍我们的竞争对手未能为他们的客户提供解决方案的故事。该类信息称作黄色档案。 无论何时我们都鼓励明智的使用黄色档案。在核心听众开始使用关于竞争者的黄色档案之前，我们鼓励他们与他们所在地区的有关竞争情报分析人员联系，以便讨论表达该信息的最佳途径。,包含我们的竞争对手与外界市场沟通的途径的信息。在该模块里，我们详细表达如下的事情：,许多竞争者实体（合资企业、子公司、地区分支机构）的链接,新闻发布,广告工作（期刊刊登的实际广告以及与广告代理商的关系）,年度报告,参加的社区事务,销售的辅助品（例如产品手册，以及成功的故事/照片）,事件与展览品 (竞争者在何处得到代表，如演讲者、赞助商、展位等等,Page,70,CI,知识库 -知识管理部分,基准分析,从几个不同的角度检验基准分析。它重点说明竞争者与行业信息在四个主要领域的基准分析：,定价点 (映射到,G2R,的,IT,价值链),客户满意度（质量措施、服务水平协议）,特定技术领域的人力资源能力,宏观水平行业措施（例如基于支出，典型的油/汽,IT,部门的是什么样子）,第三方调查,详细介绍提供,IT,市场专业信息的供应商的情况。通常，这些分析员能够接触到,SSI,竞争者的内部工作或者，在例如,TPI,这样的公司的例子，实际上他们能够影响目标客户的决策过程。在该部分重点介绍的分析员包括：,IDC,Gartner,Group (,包括,Dataquest,与,G2R),Meta Group,Forrester Group,Page,71,客户/目标客户 情报知识库,客户/目标客户情报,涉及与当前与目标客户的关系问题诸如此类的领域。典型的模块包括行业基准分析、新闻、客户列表/成功案例以及目标客户分析。,Page,72,市场情报知识库,市场情报从宏观角度聚焦与更广泛的市场问题。典型的做法是考察垂直工业组合或者国家/贸易组织以及可能影响他们的社会、政治、经济以及环境问题,。而且，也包含第三方研究机构（例如,Gartner, Yankee, Meta,等) 看到在该行业出现的问题。,Page,73,技术情报知识库,技术情报着重于内部能力：快速识别与组织知识与专业技能的能力、协作、创新以及增加洞察力的能力、应用知识解决问题与抓住机会的能力。,Page,74,故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。,孙子,危险 +,机会,Crisis =,危,机,wi,j,Page,75,报告完毕！谢谢！,Page,76,