创新与变革-知识经济时代组织生存之本

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,创 新 与 变 革 知 识 经 济 时代 组 织 生 存 之 本,主讲： 新加坡亚太管理学院,李 斌硕士,2003.2,内容要点,变 革 求 新 的 时 代 背 景,管 理 创 新 与 组 织 变 革,八 种 成 功 的 创 新 性 经 营 方 式,创 新 与 企 业 家 精 神,技 术 创 新 与 产 品 创 新,如 何 管 理 知 识 精 英,变 革 求 新 的 时 代 背 景 -,知 识 经 济 时 代,知 识 经 济 的 表 征, 生 产 制 造 的 重 要 性 降 低, 有 型 原 料 成 本 比 例 下 降, 投 资 流 入 高 科 技 及 服 务,领 域, 知 识 本 身 成 为 商 品, 资 讯 科 技 成 为 产 业 主 导, R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高,建 立 在 知 识 及 资 讯,的 的 占有，,配 置， 生 产 和 使 用,基 础 上 的 经 济。,社 会、经济结构的深层变化,“比较优势”黯然失色, 收 益 不 再 递 减,自然资源越来越少，原材料价格却下降50,知识及服务行业的产值将占GDP主要份额,85的美国人在服务业，40的产值来自知识,国 际 化 使 各 国 企 业 面 临 前 所 未 有 的 挑 战,没 有 资 格 选 择 竞 争 对 手,10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式,取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市,联邦制跨国企业及联盟独霸全球,全球1/3 的生产，75 的国际贸易，75 的专利,在 巨 变 中 倒 下 的 企 业, 美 国康柏公司, 英 国吉 尼 斯 公 司, 日 本火 石 轮 胎, 台 湾宏 基, 韩 国大 宇, 中 国,他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！,日 本 的 困 境,被本国的经济奇迹所陶醉,形成过于傲慢的官僚政府,盲目照搬美国的研究计划,忽略了自身的长处,固守以不合时宜的企业政策,传统优势逐渐丧失,最惨痛的例子：,跟随IBM进行超大型电脑,研制，错失个人电脑市场,靠 知 识 致 富 的 国 家,人口600万,没有天然资源,地处欧洲内陆,多种语言混杂,掌握知识魔法的,瑞士人,所缔造的世界第一,轮船,发动,机,手表,巧,克力,经瑞士人的手后，,产品价值增加3倍,。,现代成功企业,以 无 形 的 知 识 资 产 傲 世,传,统,制,造,业,厂房,设 备,后勤,保 障,流 动,资 金,研 究,开 发,销售 通路,优 秀 品 牌,独 特 的 企 业 文 化,胜 任 的 员 工,卓 越 的 客 户 关,系 和 供 应 链,巨 额 股 票 市 值,现,代,知,识,企,业,常 青 的 通 用 电 气 公司GE, 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九, 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一, 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家, 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一, 道 . 琼 斯 指 数 中 唯 一 的 创 始 股 票, 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者,成 功 经 验,谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁,能 够 顺 应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能,够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够 在 瞬,息 万 变 的 市 场 中 立 于 不 败 之 地。,杰 克 . 韦 尔 奇,管 理 创 新 与 组 织 变 革,创 新， 就 是 企 业 家 对 生 产 要 素 的 重 新,组 合， 以 产 生 更 高 的 效 率。,熊 彼 得1912,事 实 上， 现 在 的 管 理 创 新 仍 然 在 生 产,要 素上 打 转 转， 但 是， 生 产 要 素 本 身 却,已 今非 昔 比。,组 织 创 新 与 变 革的原则,必须首先树立新观念。,必须以企业家为主体。,必须坚持实事求是。,必须循序渐进。,是个不断持续的过程。,变革的目的,提高组织适应环境变化的能力，,改变职工的行为，使组织基业长青。,管 理 创 新 的 模 式,管理创新的五种情况：,提出一种新经营思路并加以实施。,创设一种新组织结构并使之有效运转。,采用一种新的管理方式、方法。,设计一种新的综合管理模式。,实行一项新制度。,组 织 变 革 的 障 碍 1,选择性 习惯,信息加工,个体抵制,对未知 安全,的恐惧,经济因素,组 织 变 革 的 障 碍 2,对已有资源,分配的威胁 结构惯性,对已有权力,关系的威胁 组织抵制 有限的变革点,对专业知识,的威胁 群体惯性,组 织 变 革 的 障 碍3,一般说来，组织的中层管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。,为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；,二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。,步 履 艰 难 的 施 乐,XEROX,1990 施 乐 收 入178 亿 利 润 4.54 亿 佳 能 收 入150 亿 利 润 4.17 亿,1999 施 乐 收 入200 亿 利 润 3.95 亿 佳 能 收 入216 亿 利 润 8.38 亿,从500 强 的66 位 降 至182 位,曾 经 发 明 了 复 印 机、 传 真 机、 文 字 处 理 机、 局 网,败 落 的 原 因, 管 理 者 高 度 自 负 大 建 楼 堂 馆 所, 无 视 顾 客 利 益 内 部 相 互 倾 轧, 疏 于 产 品 工 程 化 总 裁 大 权 独 揽, 官 僚 态 度 严 重 压 制 创 新 思 想,变 化 是 会 发 生 的,他 们 会 不 断 地 把 乳 酪 移 走,预 期 改 变 的 到 来,随 时 准 备 好 面 对 乳 酪 被 移 走 的 事 实,观察变化,要常常嗅一嗅乳酪的气味,如此你才会知道它何时开始,渐渐变质,迅速地适应变化,你越早放弃旧乳酪,你就会越快找到新乳酪,改变自己,跟着乳酪移动,享受自己的改变,品位冒险并享用新乳酪的美味,随时准备好迅速地适应改变并再度享用美味的乳酪,它们仍是会不断地移走乳酪,谁搬走了我的乳酪?,正 确 的 变 革 策 略,建 立 迫 切 感, 激 励 他 人 依 愿 景 行 事,鼓 励 团 队 合 作,计 划 并 建 立 短 期 成 功,建 立 愿 景,加 强 改 进 并 制 造 更 多 改 革,传 递 该 愿 景,使 新 方 法 制 度 化,John. P. Kotter,十,种 成 功 的 创 新 式 经 营 方 式,创 新 的 想 法 并 非 越 多 越 好， 关 键 在 于 实 用 性,组 织 再 造 不 是 为 了 裁 员， 而 是 提 高 每 个 人 的 效 率,全 方 位 的 配 套 改 革 是 创 新 或 变 革 实 施 的,基 础,以 全 球 眼 光 策 划 和 布 局,从 全 球 角 度 分 析 市 场、 竞 争 对 手,在 全 世 界合 理 分 配 资 源， 统 和 资 金 流， 资 讯 流， 物 流 和 人 才,掌 握 国 际 游 戏 规 则，敢 于 参 与 世 界 级 的 比 赛,利 用互联网 重 新 设 计 决 策 及 行 动 系 统,地球真的,变小了,国际化是,必由之路,战 无 不 胜 的 联 盟,通过收购行动，得到新产品和新技术；,快速进入新市场；,通过互补，增强自身的竞争力；,集中资源，形成全球垄断,策略联盟,ALLIANCE,外包轻松占领制高点,建立管理信息系统,工艺及产品设计,原材料供应链,试验及检测,公共关系和广告宣传,仓库及运输管理,客户联系网络,突出核心竞争优势，附属部分尽量外包,面面具到、面面具倒,供 应 链 管 理（SCM）,缩 短 供 应 链 流 程 时 间,节 省 库 存 成 本,物 流 通 路 信 息 透 明 化,整 合 物 流、 资 讯 流 和 现 金 流， 达 到 效 率 极 大 化,提 高 顾 客 顾 客 品 质,这 是 一 项 运 用 互 联 网 的 整 体,解 决 方 案， 目 的 是 通 过 对 物,流 配 送、 库 存 管 理 及 订 单 处,理 等 资 讯 流 进 行 统 合， 使 得,产 品 能 够 即 时 且 有 效 率 地 从,供 应 商 运 给 厂 商 和 消 费 者。,功,能,顾 客 关 系 管 理 CRM,通 过 导 入 资 讯 系 统， 以 规 范 企 业 与,顾 客 来 往 的 一 切 互 动 行 为 和 资 讯，,有 效 管 理 企 业 的 顾 客 关 系， 解 决 企,业 面 对 顾 客 的 复 杂 繁 琐 事 务， 为 企,业 提 供 迅 速 反 应 顾 客 需 求、 弹 性 回,应 市 场 变 化、 缩 短 顾 客 服 务 时 间 与,流 程 以 及 增 加 顾 客 满 意 度 等 实 际 效,益。,为 何 保 留 顾 客 这 般 重 要？, 将 产 品/ 服 务 销 售 给 新 顾 客 的 成 本 是 销 售 给,已 有 顾 客 的 6 倍, 一 位 不 满 意 的 顾 客 平 均 会 将 它 告 诉 810 个,人, 一 家 公 司 每 年 只 要 将 顾 客 保 留 率 多 提 升5，,就 可 提 升 其 利 润 86, 平 均 而 言， 将 产 品/ 服 务 向 一 位 新 顾 客 推 销,的 成 功 机 会 只 有15，但 是 向 一 位 老 顾 客 推,销， 成 交 机 会 却 有 50, 如 果 事 后 补 救 得 当，70 的 不 满 顾 客 仍 然,会 继 续 与 该 公 司 往 来,90 以 上 的 公 司 在 销 售 与 服 务 整 合 方 面， 至,今 仍 未 做 好 支 援 电 子 商 务 的 必 要 准 备 措 施,知识管理,Knowledge anagerment,定 义：,组 织 中 建 构 一 个 量 化 与 质 化 的 知 识,系 统，让 组 织 中 的 资讯 和 知 识 透 过 获,得、 创 造、 分 享、 整 合、 记 录、 存 取、,更 新、创 新 等 过 程， 不 断 地 回 馈 到 知,识 系 统 内，形 成 永 不 间 断 地 累 积个 人,和 组 织 的 知 识 成 为 组 织 智 慧 的 循 环，,在 企 业 组 织 中 成 为 管 理 与 应 用 的 智,慧 资 本， 有 助 于 企 业 做 出 正 确 的 决,策 ， 以 因 应 市 场的 变 迁， 保 持 竞 争 力。,知 识 管 理 的 奇 葩Swatch, 通 过 全 球 电 子 网 络,分 享 市 场 资 讯， 使 设 计,人 员 掌 握 各 地 最 流 行 的 款 式，,设 计 人 员 利 用 知 识 管 理 软 件 分 享 创 意 心 得,每 年500 个 新 款 式 均 通 过 网 络 讨 论 定 案,产 品 设 计、新 材 料 研 发 及 生 产 技 术 等 各 环,节 完 全 通 过 网 络 即 时 联 系, 发 扬 瑞 士 善 于 利 用 知 识 增 值 的 特 色， 将 廉,价 产 品 变 成 收 藏 品。,瑞 士 曾 因 忽 视 了 石 英 表 和 电 子 表 的 发 展,潜 力， 而 将 专 利 拱 手 让 给 日 本， 手 表 的,世 界 占 有 率 从43 降 到15。 而 帅 奇 的 崛,起， 使 瑞 士 表 重 新 达 到53。,标 杆 管 理（,Benchmarking,),通 过 寻 找 与 确 定 在 某 些 活 动、 功 能 和 流,程 等 绩 效 上 有“最 佳 表 现”、或“ 足 为 楷,模” 的 顶 尖 公 司， 仔 细 地 研 究 其 所 以 有,如 此 卓 越 表 现 的 原 因， 并 将 自 己 公 司 的,指 标 与 其 对 照， 进 而 拟 定 要 提 升 到 哪 些,公 司 绩 效 水 准 的 计 划， 执 行 并 监 督 结 果，,已 使 自 己 的 组 织 改 进 缺 点、 迎 头 赶 上。,见 贤 思 齐,6 个 标 准 差 Six Sigma,实 际 上 消 除 企 业 在 每 一 项 产 品、 制 程、,以 及 互 动 方 面 的 误 差， 以 接 近 其 品 质 目,标 标 准 之 顶 尖 水 准 程 度， 并 减 少“ 不 良,品 质 成 本”， 缩 短 交 期、 增 进 顾 客 满 意,度 的 管 理 过 程 和 企 业 监 测。 最 终 目 的 是,使 产 程 的误 差 率 控 制 在 百 万 分 之3.4 以下。,其 采 取 预 防 导 向 的 问 题 解 决 法， 强 调 主,动 的 行 为， 基 于 资 料 而 做 决 定， 采 取 长,程 的 规 划、 将 人 力 视 为 资 产 而 非 成 本，,并且 强 调 团 队 的 授 权 和 标 杆 学 习。,平 衡 计 分 卡,( Balanced Scoreboard ),传 统 的 财 务 会 计 模 式 只 能 衡 量 过 去 发 生,的 事 项 落 后 的 结 果 因 素，但 无 法 评 估,组 织 前 瞻 性 的 投 资 领 先 的 驱 动 因 素 。,因 此， 必 须 改 用 一 组 将 组 织 的 愿 景 转 变,为 由 四 项 观 点 组 成 的 绩 效 指 标 架 构 来 评,核 组 织 的 绩 效。 四 项 指 标 是：,*,财 务,*,顾 客,*,企 业 内 部 流 程,*,学 习 与 成 长,大 规 模 定 制,一条贴身的牛崽裤,您只需进入L , 输入,尺码和喜好，就有750种规,格的牛崽裤任您选择。,您只需进入,就可选择特定发型，服,装，肤色，配饰甚至“,性格”的芭比娃娃,高 效 率 网,路 造 就 了,大 规 模 定 制,创 新 与 企 业 家 精 神,在 硅 谷， 一 百 万 个 点 子 中， 只 有 六 个 能 上,市， 在 中 国， 新 兴 企 业 的 寿 命 平 均 为3.5 年。,他 们 为 什 么 失 败？ 他 为 什 么 成 功？,企 业 家 的 创 新 思 想 与 精 神 主 要 体 现 在 创 业,ENTREPRENEURSHIP, 职 业 经 理 人 并 不 是 企 业 家！,何 为 企 业 家 / 创 业 精 神？,透 过 崭 新 的 程 序、 技 术、 观 念 或 方 法， 创,造 满 足 需 求 的 新 创 意， 或 者 创 造 一 种 新 需,求、 价 值 与 市 场。,成 功 企 业 家 的 特 质：,态 度 特 性： 敢 冒 并 承 担 风 险， 富 于创 新,忍 受 不 确 定 性， 主 动 与 个 人,责 任 心 ， 务 实 且 有 幽 默 感, 需 求 特 性： 成 就 需 求， 权 利 需 求， 企 图 心, 行 为 特 性： 内 控， 正 直 与 可 靠， 持 续 解 决,问 题,新 一 代 企 业 家 偏 执 狂,微软离破产永远只有十八个月比尔 - 盖茨,越是成功的时候，越是危机四伏 安迪 - 格罗夫,一定要自己淘汰自己，才能永远保持世界第一新力总裁,要么高速前进，要么失败郎讯科技总裁,Only The Paranoid Survive,企 业 家 求 稳 还 是 求 胜？,最要命的是：,成功的企业家过于珍惜自己以往的辉煌，,妄自尊大，固步自封，认为成功的方法,永远有效，从而不愿或抵抗变 停 止 开,创 新 的 事 业。企业发展停滞，不进则,退。 这样的企业家将降格为平庸的企业,经营者了。,执 行 创 新 活 动 的 障 碍,认 知 创 新,活 动 的 潜 力,经 济 面 因 素,害 怕 丧 失 收 益,缺 乏 投 资 意 愿,套 牢 风 险 顾 虑,庞 大 退 出 成 本,组 织 面 因 素,淘 汰 才 能,政 治 势 力,念 旧 情 结,主 流 逻 辑,技 术 驱 动,因 子,成 功,加 以 执 行,为 何 都 学 毛 泽 东？,史 玉 柱：,三 大 野 战 军、 三 大 战 役,姜 伟：,以论 持 久 战 图 东 山 再 起,吴 炳 新：,农 村 包 围 城 市,牟 其 中：,毛 衣 毛 裤 毛 头 发,和 母 鸡 为 伍，,怎 能 与 老 鹰 齐 飞？,创 业 和 创 新 机 遇 的 七 个 来 源,意 外 之 事,不 协 调,程 序 需 要,产 业 和 市 场 结 构,人 口 变 化,认 知 的 变 化,新 知 识,彼 得. 杜 拉 克,创 新 与 变 革 中 领 导 的 作 用,领导是保证组织变革成功的第一要素。,第一、作出改革决定 对于作出改革决定来说，领导需要有激情、信心、使命感，还要有行动。,第二、确保改革成功 领导要亲自参与改革、成立改革小组，并提供必要的条件。,第三、要创造有利于改革的环境 破除自满、傲慢情绪、不畏惧失败。,理 查 德- 布 兰 森：,英 国 首 富,拥 有200 家 公 司,产 品 包 括：,航 空、 铁 路、 金,融、 唱 片、 饮 料,、 婚 纱、 避 孕 套-,个 人 资 产：,33 亿 美 元,维 珍 帝 国 的 老 顽 童,爱 冒 险 的 家 伙,喜 欢 标 新 立 异,柿 子 专 挑 硬 的 捏,乐 于 承 担 风 险,为 达 目 标， 不 惜 采 用 一 切 手 段,技 术 创 新 与 产 品 创 新,技 术 创 新 包 括 新 产 品 开 发 和 生 产 技 术 革 新。,资 讯 科 技 则 是 上 述 两 方 面 中 采 用 最 多、 成,果 最 多、 价 值 最 大 的 资 源 和 工 具。,时 代 的 每 一 次 大 跃 进， 都 必 定 出 现 一 种 或 数,中 划 时 代 的 创 新 性 产 品,蒸 汽 机、 电 话、 汽 车、 飞 机、 半 导 体、 互 联 网,创 新 的 过 程,取 得,新 点,子,证 明,可 行,开 发,与 测,试,扩 大,范 围,介 绍,产 品,时 间 与 金 钱,继,续,改,良,创 新 需 要 一 个 相 对 隔 离 的 环 境、 团 队 和 时 间,一 个 神 话 的 诞 生,74 分42 秒：,日 本 6080 年 代 的 成 功， 并 不 在 于 政 府 的 经 济政 策 英 明， 而 是 依 靠 索 尼、 精 工 和 夏 普 人 的 技 术创 新 精 神， 将 美 国 实 验 室 中 的“ 幼 苗” 培 育 成 结 满 果 实 的 参 天 大 树。如 果 认 为 他 们 只 会 模 仿， 您 大 错 特 错 了。,日 本 发 明 的 产 品,佳 能 自 动 对 焦 相 机 激 光 打 印 机,索 尼 半 导 体 收 音 机 摄 相 机,山 叶 电 子 琴 高 保 真 音 响,三 洋 太 阳 能 电 池,精 工 石 英 表,夏 普 计 算 器,日 电 液 晶 显 示 器,完 全 由 日 本 公 司 发 明 的 产 品,卫 星 电 视， 电 子 游 戏 机， 卡 拉OK 机,软 磁 盘， 录 放 机,日 本 公 司 成 功 创 新 之 道,1。 一 个 富 有 洞 察 力 的 老 板,2。 一 个 明 确 的 目 标,3。 一 群 充 满 献 身 精 神 的 研 究 人 员,4。 好 学 的 风 气,5。 充 裕 的 资 金,6。 沉 得 住 气,7。 引 进 不 来， 自 己 动 手,海 尔 奇 迹？,张 瑞 敏： 创 新 是 海 尔 制 胜 的 关 键,张 氏 得 意 之 作：,砸 冰 箱,地 瓜 洗 衣 机,藏酒冰箱,斜 坡 球 理 论,为 防 止 企 业 球 下 滑， 基 础管,理 是 力 量， 而 让 球 上 升， 全,靠 创 新 的 力 量,市 场 链 市 场 顾 客 满 意,最 大 化,Haier,海 尔 的 独 创 产 品 在 那 里？,鲜 明 的 对 比,GE 实 验 室 半 导 体 发 明 者 赫 尔：,“ 第 一 次 做 新 的 事 总 是 充 满 乐 趣 的。 你 首先 发 表,文 章， 获 得 认 同，然 后 你 可 以 在 会 议 上 畅 谈 你 的,成 果， 接下 来 每 个 人 都 动 手效 法。说： 天 那！ 这,为 老 兄 干 的 真 是 非 同 小 可！ 。 就 是 这 样，非 常,有 趣， 我 们 的 主 要 动 机 也 就 在 于 此。”,（潇 洒 的 环 境， 潇 洒 的 人， 潇 洒 的 产 品。,海 尔 集 团 主 席 张 瑞 敏：,” 设 计 人 员 不 是 什 么 职 位 就 拿 什 么 钱， 而是 设 计,的 产 品 在 市 场 上 卖 的 价 钱 高， 你 拿 的 钱 就 多， 卖 的 钱 不 高 或 者 卖 不 出 去， 你 就 没 有 收 入。”,（ 苦 恼 的 环 境， 苦 恼 的 人， XX 的 产 品?,超 越 对 创 新 的 盲 目 崇 拜,市 场 上 创 新 的 点 子 并 不 少， 但 大 都 过 于 平 庸,新 点 子 越 多， 已 有 的 点 子 越 不 值 钱， 理 性 的 市 场 在 产 品 过 剩 时 不,会 支 付 高 价,投 资 公 司 只 青 昧 能 够 持 久的 创 新,， 比 如 树 叶 与 卫 生 纸，流 行 一 时,的 东 西 寿 命 是 短 暂 的,亚 马 逊 开 创 了 一 种 崭 新 的购 物 方,式， 后 面 的“ 我 也 是” 哪 去 了？,你 知 道 3M 吗？,它 不 再 是 一 个 只 生 产 砂 纸 的 矿 业 和 机 械 制,造 公 司， 现 包 括 新 材 料、 保 健 用 品、 办 公 室,产 品、 通 讯 产 品、工 业 产 品 和 运 输 安 全 产 品,年 销 售 收 入：150 亿 美 元，连 续12 年 被 美 国 财,星 杂 志 评 为 十 大 最 受 尊 敬的 企 业。他 们 将 销,售 收 入 的7 用于 新 产 品 开 发 和 创 新，40 的,收 入 来 自4 年 内 的 新 产 品。,15 法 则： 允 许 每 位 技 术 人 员 可 用15 的,上 班 时 间“ 干 私 活”,如 何 管 理 知 识 精 英?,创造良好环境和机会,和员工分享知识成果,提倡终身学习和创造,分散风险，提供更多选择,贴心服务，减少后顾之忧,没有头家，没有行家，,只有伙伴！,管 理 者 与 员 工 关 系 调 整,在许多现代企业、特别是知识性企业中，管理层次,明显减 少了，管理者与员工的关系也发生了变化，,决策权下移。即使在一些生产车间，没有上司、基,本由工人组成的自我管理团队也成为90年代的时尚。,这种授权，要求管理者放弃监视、督导、控制,，,转,变为,“,能够用任何让事情做得更好的明确见解，来,激励员工,”工作的领导者,。,一个美丽的地方,湖畔，两个男人在玩杂耍，不远处，一个亚洲妇女用细棍灵巧地轻叩着东方竖琴，一个活像60年代的黑胡子吉它手为她伴奏；松鼠跑跳嘻戏，野鸭在阳光下蹒跚，偶尔经过的慢跑者没有惊扰他们的闲适,盖茨,硅谷大楼中的新人类,办公室里堆满动物标本、观赏鱼水箱等各种各样的收藏品，他们衣着随便、常常赤脚，工作时间自由可以晚九早五。,在简朴地像大学生宿舍的办公室，一个家,伙穿着肘部打着补丁、头发蓬乱，眼镜脏,兮兮，坐在门槛上吃塑料盒里的泰国泡面,WINTEL的人力资源管理,选择最聪明的人做最合适的事,以小组形式工作的职能交叉型结构,让各部门自行确定技术专长及人员招聘,允许“建设性”对抗的开放态度,创立晋职途径和级别以留住并奖励人才,各级经理利用内部电子网络及时沟通,允许失败和进行异想天开的试验及探索,让 员 工 持 有 公 司 股 票 或 优 先 权,新时代的企业文化,商场战场,企业机器,管理控制,员工儿童,动机恐惧,改变痛苦,商业生态系统,企业家庭,管理服务,员工朋友,动机期望,改变成长,我爸爸,我姐姐,THANK YOU！,