如何打造高绩效的团队

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,祝您学习愉快！,欢迎您的到来,如何打造高绩效的团队,?,第一单元,认识高绩效团队,什么是团队,团队是由个体结合而成的，但它不是,简单的人群组合，它是由一群心理上,相互认知；行为上相互支持、相互影,响；利益上相互联系、相互依存；目,标上有共同向往的人们结合在一起的,人群集合体。,高效团队6个特征,：,清晰的目标,相关的技能,相互的信任,一致的承诺,良好的沟通,恰当的领导,团队的三种类型,：,问题解决型团队,自我管理型团队,多功能型团队,各种团队角色的配置,1、实干者,：,在工作中有一定的组织能力，,并有较丰富的实践经验；,对工作勤恳、吃苦耐劳；,对工作要求严格，有很强的自我约束力；,对工作中遇的事情缺乏灵活性；,对自己没把握的意见没有太大的兴趣；,缺乏激情和想象力；,各种团队角色的配置,2、协调者,比较愿意虚心听取团队内,外对工作有价值的意见及建议；,能做到对其他人的意见不带偏见地吸收；,对事物能保持客观公正的态度；,智力表现一般，没有太多的创造力和想象力；,注重人际关系，容易忽略组织目标 ；,各种团队角色的配置,3、推进者,在工作中总是充满活力；,勇于向保守势力发起挑战；,不满足于现在的处境，,勇于向低效率挑战；,好激起争端，比较冲动、急躁。,瞧不起别人。,各种团队角色的配置,4、创新者,在团队中表现出才华横溢；,超常的非凡的想象力；,头脑充满聪明和智慧；,有丰富而渊博的知识,给人高高在上的印象；,不注重细节的处理方式；,很随便，不拘礼节；,使人感到不好相处,各种团队角色的配置,5、信息者,喜欢交际，有广泛的与人沟通的能力；,对新生事物比其他人敏感；,求知欲很强，愿意不断探索新的事物；,勇于迎接新的挑战；,兴趣转移很快；,说话不太艺术，喜欢直来直去。,各种团队角色的配置,6、监督者,有极强的判断是非的能力；,对事物有极强的分辨力；,对事物抱实事求是的态度；,缺乏对其他成员的鼓动力；,缺乏激发其他成员活力的能力,各种团队角色的配置,7、凝聚者,喜欢社交，对环境与,人群有极快的适应能力；,言行能够促进成员之间的团结；,常常在危机时，不能当机立断；,在团队中不能起到决定性作用。,各种团队角色的配置,8、完善者,做事能持之以恒，决不会半途而废,在工作中表现得很辛勤；,对工作认真，一丝不苟，是理想主义者，追求尽善尽美；,过于注重细节，为人不够洒脱，没有风度。,团队角色的启示,一：每一种角色都很重要,二：一个人不可能完美，但团队可以；,三：团队中的每个人都有优缺点，,领导要用其之长，容人之短；,四：尊重团队角色差异；,五：合作能弥补能力不足.,第二单元,高效团队构建,组建团队的四种途径,途径一：人际关系途径,途径二：目标导向途径,途径三：共识导向途径,途径四：角色界定途径,团队的发展阶段,及领导方式,第一阶段：成立期及其特征,特征,：,对公司未来的发展具有很高的期望,每一位成员在新的团队都表现的那么,热切、那么投入,成员之间亲切有礼,对管理者权力有极高的依赖,表现出较低的工作能力,相应的领导方式：,通过召开部门大会和小组会多进行沟通,为团队制定发展目标，并着手准备开展工作,有计划地对团队进行培训,提升员工接受工作挑战的能力,制定团队的各项规则,第二阶段：动荡期及其特征,特征：,团队成员感觉到原有期望与现实之间的差距,对眼前的现实感到不满,成员之间开始争夺权利和职位,领导者的威信开始下降；团队成员感到迷惑而无法自我战胜,有的成员开始流失，有“小团体”出现,相应的领导方式,1：和团队成员一起建立共同的目标，使大家心往一处想，,2：确立和维护规则，对违规者要作相应处罚,3：鼓励成员进行讨论，并就问题发表自己的看法，让大家懂得团 队游戏规则,4：对积极的现象及时表扬，消极的进行纠正，建立起良好的团队文化氛围；,5：引导成员正确理解他们之间的差异，有意识地培养各种角色，使团队能有效地工作；尽快提高成员的工作能力。,第三阶段：稳定期及其特征,特征：,团队成员基本稳定；,冲突和派系开始出现；领导对团队中的派系表现出倾向性；,成员的工作能力开始显现出来,领导把主要精力从关注团队成员转移到督促业绩创造上；,领导自身的缺点开始暴露出来；,领导方式：,一：树立自己的良好个人形象；,二：让团队成员学习良好的沟通方式；教会成员如何聆听、表达、反馈，增进,成员之间的团结；,三：消除团队目标的不谐音；使成员的目标与团队的目标避免偏离,四：尽可能授权给团队成员；增加他们工作的主动权，主观能动性和负责精神,五：学会激励团队成员；认可他们的工作，并给予赞美和指导,第四阶段：高产期及其特征,特征：,团队成员能够胜任自己的工作；,派系观念开始淡化甚至消除，成员之间开始合作,对团队的未来充满了信心,团队出现巅峰的表现,成员能为领导分担工作,领导方式：,一：领导和成员共同研究制定更高、更有挑战性的目标，使团队成员,看到新的希望，使成员在工作能力、个人发展方向以及经济收入,方面有所提高；,二：要想方设法留住团队中的优秀员工，鼓励员工发展；,三：对成员的工作成绩予以肯定，并兑现奖励承诺；,四：对潜在的问题保持清醒的头脑，对出现的问题及时解决。,第五阶段：调整期及其特征,特征：,成员认为自己的业绩得不到及时的肯定,团队的发展空间变得有限；,领导不再关心团队成员；,有些成员个人的发展速度远远超过公司；,人心散乱；,业绩下滑；,领导对策：,一、,重新制订一个新的团队目标；,二、重新调整团队的结构和工作程序；,三、清除积弊。,团队的陷阱,团队的陷阱是指在团队管理中,暂时还没表现出来，但是已经,并且必然会对团队的发展产生,负面影响的行为。,团队的陷阱的避免,（1）以用户为中心的规程,（2）目的明确的原则。,（3）指导原则。,（4）建立公认的限制条件,（5）有效会议和相互交流的习惯。,（6）职责分明。,（7）工作责任清楚。,开发团队的能力,1、四个步骤,2、界定团队界限。,3、应用技术,4、克服近视倾向,5、发挥团队领袖的作用,6、明确“一致”的定义,四个步骤,1 :,四个步骤,分享所有相关的商务信息,强化团队处理问题的能力,保证团队善于决定做好工作的最佳方式,提高团队的决策能力。,2：界定团队界限,时间界限：规定时间限制和界限。,资源：规定最大限度的可用资源。,设备：明确设备界限或限制。,权力：规定指令边界。,管理哲学：规定团队必需遵循的根本管理原则。,预算：规定团队可以开支的上限。,场位：实体空间：规定实物界限。,安全：规定团队必须考虑的保护界限。,法律：规定必须遵守的相应法规。,3：应用技术,时序表,矩形图,要确保所有团队成员对该组织、,其目标和其结构有一个基本的,认识。,团队成员接受的全局观点越强，,他们在做决策时对整个工作的,考虑就会越多，就更能克服近,视倾向。,4：克服近视倾向,5:,发挥团队领袖的作用,6:,明确“一致”的定义,第三单元,高绩效团队管理,团队的目标管理,目标管理的好处,l、重视人的因素；,2、建立日标锁链与目标,体系；,3、重视成果。,目标管理的过程,1、目标的设置,2、实现目标过程的管理,3、总结和评估,团队的时间管理,原则一： 80/20原则。,原则二：目标ABC次序法,（A必须做的；B应该做的；C不值得做）,原则三：排出优先次序，,按紧急程度、重要程度、或两者结合,原则四：制定计划。,待办单；日计划；周计划；月计划；,原则五：养成习惯,时间管理的改进方法,1、消除电话干扰,2、消除不速之客,3、消除无效会议,4、有效计划,5、克服条理不清；,6、克服经常救火；,7、有效授权；,8、克服想干的事太多；,9、有效沟通；,10、克服拖延；,时间管理的改进方法,11、明确职责；,12、学会说“不”,13、克服工作搁置,14、克服文件杂陈；,15、克服办公桌杂乱,及个人混乱；,16、自律,(,I)积极聆听的要领,技巧之一：积极地倾听。集中精力，开放式的姿态、,积极预期、鼓励、恰当身体语言,技巧之二：排除“情绪”。做好倾听不同意见的准备；,友善体谅对方；肯定对方。,技巧之三：积极的回应；,技巧之四：理解真意：听清全部信息；归纳关键；,感情色彩；克服习惯思维。,技巧之五：设身处地；,技巧之六：学会发问：开放式发问；清单式发问；,假设式；重复式；激发式；转移式。,(II)表达的技巧,选择恰当的时间,有一个恰当的地点,考虑听众的情绪,表达应确切、简明、扼要、完整；,用听众熟悉的语言进行表达；,强调重点；,语言与形体表达一致；,检查对方是否以明白你要表达的内容；,重复或改述；,建立互信的氛围。,反馈的技巧(III-1):给予反馈,要点一：针对对方的需求，站在对方的角度；,要点二：反馈要具体、明确，最好能举出例证,要点三：多一些正面的、建设性的反馈；,要点四：把握好时机；,要点五：集中于对方可以改变的行为；,要点六：对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈；,要点七：考虑对方的接受程度，确保理解。,反馈的技巧(III-2):接受反馈,要点一：倾听，不打断。听是第一位的。,要点二：避免自卫；,要点三：提出问题，澄清事实，询问事例；,要点四：总结接受到的反馈信息，确认对它的理解,要点五：向对方表明你将如何采取行动；,要点六：尽力理解对方的目标,与下属沟通,方式之一:下达命令,要点1：遵循5W1H原则,要点2：激发意愿;,要点3：口吻平等,用词礼貌;,要点4：确认下属理解;,要点5：你会为下属作些什么;,要点6：相应的授权;,要点7：让下属提出疑问;,要点8：问下属会怎样做,并给予辅导;,与下属沟通,方式之二:听取汇报,要点1：充分利用倾听技巧;,要点2：约定时间;,要点3：当场对问题做出评价;,要点4：及时指出问题;,要点5：实施关注下属的工作过程;,要点6：听取下属工作汇报也,要采取主动;,要点7：给下属恰当的评价,与下属沟通,方式之三:商讨问题,要点1注意倾听;,要点2鼓励、诱导下属,讲出自己的真实想法；,要点3不要做指示；,要点4让下属来做结论，,增强其自信心和归属感；,要点5事先制定好问题过,程的计划，提高效率。,与下属沟通,方式之四：推销建议,建议的特性明确；,注重建议给下属带来的利益；,激发下属接受的兴趣；,清楚下属的最关心的利益所在；,处理隐蔽的怀疑；,最后在重要问题上取得一致看法,；,4)团队的激励策略,分析一：了解下属的需要,分析二：“胡萝卜”还是“大棒”,分析三：满意或不满意的原因,分析四：为什么不公平,激励的四原则：,公平原则，业绩与奖赏相匹配；,刚性原则，激励只能越来越高，不能相反，,力度从小到大；,时机原则，在恰当的时候给予激励；,清晰原则，激励的标准、激励原因应当明了；,激励的五个策略：,策略一：创造良好的工作范围；,策略二：认同与赞美；,策略三：金钱激励,策略四：晋升激励；,策略五：根据人格类型进行激励,绩效评估,建立标准,等级评定,绩效评估方法,绩效评估方法,书面描述法,关键事件法,评分表法,综合行为定位平分法,目标管理法,绩效面谈：,步骤一：陈述面谈目的；,步骤二：下属自我评估；,步骤三：告知下属评估结果；,步骤四：商讨下属不同意的地方；,步骤五：商讨,绩效,改进计划；,第四单元,团队领导艺术,领导者的能力,1、良好的人际沟通能力,2、熟练掌握并运用政策,的能力,3、敏锐细致的洞察能力,4、人际关系的处理能力,5、具有力度的组织能力,6、处理危机的应变能力,领导授权技巧,授权的三要素：,（1）职位描述,（2）工作分派,（3）权力分解,授权的五个原则,原则一：权责相等，避免责大权小、责,小权大、“授权不授责”,原则二：适度授权，防止“过”与“不及”,原则三：个性化授权，谨防一刀切,原则四：循序渐进，任职人被授予的权,力必须与其完成工作能力相适,应,原则五：建立“约定”，意味着授权,是自愿的、选择的、平等的,团队冲突,处理方式（一）-竞争,竞争方式的特征：,正面冲突，直接发生争论、争吵,或其他形式的对抗；,双方都高度武断、不合作。,都寻找自我利益的满足，不考虑,对他人的影响；,试图牺牲他人来换取自己的利益。,试图证明自己是正确的，让对方承担责任；,只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果,处理方式(二)-回避,既不合作也不武断,团队冲突是以双方回避冲突的形式表现的,双方试图忽略冲突；,双方意识到冲突的存在，但都希望回避，,不发生正面对抗。,处理方式（三）-迁就,愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规并允许他继续这样做；,为了维护相互关系，一方愿意做出自我牺牲,。,处理方式（四）-妥协,特征介于武断与合作之间。当双方都放弃某些东西，共同分享利益时。就带来妥协的结果；,没有明显的输赢。双方都倾向于放弃一些东西，都达不到彻底满足；,双方的基本目标能达成，关系也能维持良好；,团队冲得到暂时解决。,处理方式（五）-合作,对双方利益都高度重视，寻求相互受益的结果。坦诚差异并找到解决的办法，而不是迁就不同的观点；,综合双方的见解，寻找双赢得方案；,相互尊重与信任；,团队冲突得到完全消除。,召开高效的团队会议,会议的过程的四个角色,做好会前准备,控制好会议过程,做好会后追踪和执行,团队决策的方法,1、标准日程法,2、点式计划法，员工觉得,哪个更重要,3、头脑风暴法,4、名义群体法,团队精神,团体精神,就是通过,人际沟通、群体活动,参与管理和智力开发,等多种形式和手段，,为员工创造良好的工作氛围，,使群体产生巨大的凝聚力、,向心力,进而激发出无限创造力,。,培养团队精神,首先，要确立一个目标；,其次，要从制度上保障员工的个人利益；,第三，要加强对员工的培养和培训；,第四，要创造适宜的工作环境。,案例分析,高绩效团队的困惑,?,The end,谢谢您的学习,