案例共享→某集团公司的流程精细化

*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,案例共享,/,优化精要,深圳爱基管理顾问中心,1.,背景,诊断结论,现实管理运作的问题,是什么问题？,下属企业对办事效率在发展中给予的支持、管控不明等反映较大；,集团部门经常发生有事不知谁负责的情况；,管理成本大，公司领导经常需要协调处理各种事项；,管控规则不明确，各部门以领导意见为依据，各自为政进行管控，愈管愈死，漏洞愈多；,部门职能五年前确定，未根据变化调整，界定也不够准确；,流程,/,制度不完善，有约,30%,的事项无制度可依，需要临时讨论管理原则和方法。,一、某集团“流程精细化”的提出与实施,2,3,流程精细化,2.,方法,文化,/,能力优化,总部功能定位,管控模式设计,/,优化,流程识别、重组,/,优化,集团组织重组,/,优化,绩效管理优化,一、某集团“流程精细化”的提出与实施,3,作为集团的基本制度之一,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,4,4,5,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,5,常见的管控模式：战略管控、,财务管控、运营管控,6,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,6,7,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,7,强势业务,强势关联,强势某合与,增值,集团在某行业中拥有某项优势的业务。,集团与下属单位之间应该存在着较强的关联关系。,集团应该拥有为子公司发生某合和增值效应的能力。,效率型、价值型总部,8,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,8,管理体系,无法构建,关键决策,无法沟通,目标体系,无法协同,长期绩效,无法衡量,重大协同,无法发生,重大变革,没有动力,管控不足,9,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,9,10,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,10,11,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,11,直属,/,主业模块,12,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,12,全资,/,控股公司模块,依公司法和公司章程，通过派出董事,/,管理人员实现,13,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,13,境外公司,依当地法律,/,国家规定,/,公司章程，,通过董事会实现,14,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,14,依照公司法,/,公司章程,通过派出董事,/,管理人员实现,15,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,15,7/8,、,9/10,是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点，须通过具体的事项、流程、接口和权责界定明确。,16,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,16,7/8,、,9/10,是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点。,17,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,17,9/10,、,11/12,是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点，须通过具体的事项、流程、接口和权责界定明确。,18,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,18,7/8,、,9/10,是重要的管控接口，也是目前需要优化的重点。,19,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,19,序号,管控事项,管控接口部门,管控规则,执行流程,信息传递,管控内容,对直属单位要求,1,财务制度建设,计,财,部,直属单位财务制度的审批、备案和监督检查。,编制、修改财务制度并执行,所属企业制度管控流程,财务制度,2,经营计划管理,直属单位经营计划的审批、备案和监督检查。,编制经营计划及执行,经营计划管理流程,经营计划,3,年度预算管理,下发,年度预算编制说明,；,审批,年度预算草案,、汇总、平衡、报批；,监督检查,年度预算,的执行；,审批,月度预算执行报告,、,年度预算执行报告,；,审批,预算修正分析报告,及报批。,编制,年度预算草案,；,执行,集团年度预算,；,编制并提交,月度预算执行报告,、,年度预算执行报告,、,预算修正分析报告,。,预算管理流程,年度预算编制说明,年度预算草案,集团年度预算,月度预算执行报告,年度预算执行报告,预算修正分析报告,4,资金及结算管理,批准,月度资金计划表,；,审批,资金需求申请表,。,提交,月度资金计划表,、,资金需求申请表,并执行。,资金及结算管理流程,月度资金计划表,5,账户管理,审批,银行开户/变更申请单,；,审批,银行销户申请单,。,提交,银行开户/变更申请单,、,银行销户申请单,。,账户管理流程,银行开户/变更申请单,银行销户申请单,6,银行存款管理,批准,银行存款余额调节表,。,上报,银行存款余额调节表,。,银行存款日常管理流程,银行存款余额调节表,20,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,20,总部管理体系,所属单位管理体系,总部本身的管理和运作要求,+,对所属单位管控的要求,必须执行的公司的管理要求“,A”+,所属单位个性化的管理要求“,B”,21,二、某集团的管控模式设计,/,优化精要,21,评审,/,确认,表单整理,部门,/,岗位,沟通,/,确认,流程精细化,设计优化,流程分布,识别,/,确认,制度,/,文件,消化,现状调研,部门职能？,需要的流程？,制度现状？,应该有,什么流程？,流程的结构？,职责？,是否符合,实际？,可操作？,记录要求的,实现？,各部门,领导确认,后交公司,领导评审,是一个在充分沟通过程中进行流程优化、精细化的过程,1、,流程精细化的过程,三、某集团的流程优化精要,22,22,23,2、,流程精细化的依据,某集团的,实际,/,习惯,内控要求,精细化管理,要求,岗位设置,/,职能,部门设置,/,职能,管控模式,确定管控,事项与接口,确定流程,分布,确定流程,活动的,执行主体,确定流程,的结构与,执行要求,确定,风险点与,控制措施,保证,可操作性,精细化的责任流程（可操作、有效）,三、某集团的流程优化精要,23,23,二、风险控制文档,三、流程执行要求,四、引用文件,/,记录,用,visio,来描述流程结构,+,对应活动的责任者,风险点,+,控制措施,（当存在关键风险点时，有此文档）,按活动顺序给出各项活动的执行要求（,5W1h2R,）,引用的文件,+,要求的记录,+,+,+,一、流程图,3、,流程规范的结构,三、某集团的流程优化精要,24,24,4、,流程图的格式（举例）,三、某集团的流程优化精要,25,25,5、,风险控制文档的格式（举例）,单位名称：某集团,业务流程名称：进出口业务管理流程,最后更新时间：,2009-09-01,业务主管部门：商务部,风险控制编号,重要风险,风险控制,控制方法,控制频率,实施,依据,适用单位,总部及直属单位,全资及控股,总部,采选矿,冶炼,营销中心,其他,高新材料,金融相关,房地产,其他,K1,K2,K3,K4,三、某集团的流程优化精要,26,26,6,、流程执行要求的格式（举例）,活动编号,活动名称,执行要求,相关制度/记录,01,02,03,04,05,06,1.0,目的,2.0,适用范围,3.0,流程活动的要求,/,支撑性文件,4.0,相关表格,三、某集团的流程优化精要,27,27,1、,有效支撑流程的运作；,2,、进一步完善总部职能的原则；,3、,强化,“,一体化管控,”,职能；,4、,建设精兵简政的,“,高效价值型,”,总部；,5、,为走向事业部制和国际化打基础。,四、某集团的机构变革,28,28,2、,总部机构改革的结果与效果,人员：,59,人减编到,40,人,部门：原有,12,个部门，现设,11,个部门两个中心,职能：强化了战略、计划、投资和管控职能,形成了国际化的效率型、价值型总部职能格局,强化了文化、战略、计划、投资等的“一体化”管控职能,保证了责任流程高效运作,降低了总部的管理成本,效果,四、某集团的机构变革,29,29,30,3、,总部机构改革的战略思维,构建国际化的价值型、效率型总部,“一体化”战略的,要求,高效“管控”的,要求,国际化的要求,支撑,“,责任流程,”,高效运作的,要求,经营决策中心的,要求,总部,定位,经营决策中心,四、某集团的机构变革,30,30,战略定位,管控模式牵引,流程牵引,剥离法,部门领导实职化,岗位多能化,IT,支撑,4、,总部机构改革的主要手段（使能器）,落实精细化流程的责任要求,明确管控的事项和管控职能要求,剥离事务性、经营性职能，成立两个中心,部门正副总经理除管理责任外还要承担具体的工作职责,开发,EAS,系统和商务系统支撑管理和运作,提升对岗位的能力和工作要求，使岗位能够承担多项工作,根据公司战略确定机构改革的指导思想，根据总部的战略定位考虑机构设置与职能,四、某集团的机构变革,31,31,1,、对存在问题的分析和对策,趋中效应,形式化倾向,与激励未能紧密关联,互评内容过多；与部门绩效关联性不强；考评意识,指标不太符合总部的实际，简化考评,运作,无系统化的激,励制度,优化指标、优化考评运作、强化改进意识、设置强制排序方法、加强管理,/,干预,不强求设置,KPI,，采用部门绩效的综合评价和工作任务评价指标，简化考评运作,优化激励制度,五、某集团的绩效管理优化,32,32,2,、总部绩效管理流程,确定指标体系,（部门/,人员）,目标、要求的,沟通/,确定,工作任务考评/,沟通,绩效激励,专项考评,年度考评,绩效,干预,/申诉,部门/,部门领导,/,部门人员,通过沟通确定年度/,季度目标或任务,对工作任务,的完成情况,进行季度考评,工作表现、流程执行、协作服务满意度、费用节约等,整合部门,/,人员的考评结果,五、某集团的绩效管理优化,33,33,3,、总部绩效管理的组织,绩效管理委员会,总裁,+,书记,+,分管总裁,人力资源部,各部门/员工,构成共同管理与执行的职能主体,五、某集团的绩效管理优化,34,34,指标名称,权重,考评主体,考评周期,整合结果,对部门绩效的总体评价,85%,公司领导,年度,部门绩效考评结果,=,(指标成绩,指标权重)加分/减分,责任流程执行,与改进,5%,运营改善部,年度,部门协作/服务满意度,10%,人力资源部,年度,管理费用的节省,加分项,计财部,/资金营运中心,年度,4,、部门绩效指标构成、权重、考评主体及考评周期,五、某集团的绩效管理优化,35,35,36,5,、部门绩效考评路线图,考评主体,考评内容,部门,运营改,善部,人力资,源 部,计财部,/,资金运营,中心,分管领导,其他领导,总裁,/,书记,部门绩效（,85%,）,流程执行,/,改进（,5%,）,协作,/,顾客满意度（,10%,）,管理费用节约（加分项）,整合,考评（附件,2,）,考评（表,2,）,打分（表,1,）,打分（表,1,）,打分（表,1,）,考评（表,3,）,五、某集团的绩效管理优化,36,36,6,、对,部门绩效总体评价考评主体及权重,参与考评者,考评周期,权重,考评方法,考评结果整合公式,公司总裁,年度,40%,各主体独立打分,工作表现结果=,（考评结果,权重）,党委书记,年度,30%,分管公司领导,年度,20%,公司其他领导,年度,10%,五、某集团的绩效管理优化,37,37,7,、对部门绩效考评的整合,（部门绩效的总体评价结果）,85%,（责任流程的执行,/,改进）,5%,（部门协作服务满意度）,10%,管理费用节约加分,五、某集团的绩效管理优化,38,38,8,、总部正职人员的绩效指标、权重及考评周期,考评对象,考评内容,权重,考评周期,部门正职负责人,部门绩效,80%,年度,工作任务,10%,季度,工作表现,10%,年度,五、某集团的绩效管理优化,39,39,9,、部门正职绩效考评路线图,考评主体,考评内容,部门,正职,部门员工,人力资,源 部,分管领导,其他领导,总裁,/,书记,部门绩效,（,80%,）,工作任务,工作表现,部门绩效考评结果,季度沟通,/,评价,（表,4,）,评价,（表,5,）,评价,（表,5,）,评价,（表,5,）,评价,（表,5,）,自我评价,（表,5,）,季度自评,（表,4,）,整合,（表,7,）,五、某集团的绩效管理优化,40,40,41,41,