人力资源员工培训与开发

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Nankai-MBA-HRM 2003.11,*,员工培训与开发 rinychu,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,案例分析1：IBM的“学无止境”,学无止境，本来是莘莘学子鼓励自己不断上进的座右铭。但是，这句格言却被刻在,IBM,公司教育中心入口处的石碑上。奇怪吗？大可不必。当今的时代已走进高科技的时代，公司之间的竞争常常体现为知识和人才之间的竞争。凡是想在市场竞争中立于不败之地的公司，都非常重视对自己的职工进行不断培训，要求他们树立“学无止境”的信念和习惯。,以,IBM,公司为例，凡是新招收进去的职工，每个人都要进行公司信念培训。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期,12,个月的初步培训，教学方法为现场现场实习和课堂讲授相结合，,75%,的时间在各地分公司中度过，,25%,的时间在公司的教育中心学习。销售培训的第一期课程为销售政策、市场销售实践以及计算机概念和,IBM,公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课教师。,严格而系统的培训，只不过是今后继续接受培训的开始。在,IBM,公司，伴随着职务提升而来的是新的培训，第一线的基层经理，在他走上新岗位的第一年内，要,80,小时的课堂培训，,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧。部门经理要管理基层经理，,IBM,公司为此设立了中层管理学校，内容集中在有效的交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面。有经验的中层经理和高级经理，则要求他们进一步学习社会和经济因素等外部问题。为了开扩眼界，学习哈佛大学的高级经理课程、麻省理工学院和斯坦福大学的管理学院的有关课程，时间从一周到一年不等。,此外，,IBM,公司的,200,名高层部门经理要参加为期两周的中国公司经理培训课程，从南美洲到中东，从贸易逆差到联邦预算，凡是对公司有可能发生特殊影响的因素，都将考虑在课程内容之内，甚至连美国前国务卿基辛格这样的国际政治专家也被聘请来这种讲座活动。,IB,所以能成为拥有,40,多万职工、,500,多亿美元的资产、,500,多亿美元年销售额的首屈一指的世界性大企业，对人才的不断培训、不断开发是它在行业中领先的一大法宝。,问题：培训对,IBM,有何意义？,IBM,对各层次员工分别实施何种方式、何种内容的培训,?,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,1-1培训,培训：是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度等方面的行为方式得到提高。,培训的目的：是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。,开发的目的：是学习目前及未来工作所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。,第一节员工培训与开发的意义与影响因素,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,1-2员工培训与开发的意义,使企业适应环境的变化，满足市场竞争的需要,提高组织运作的质量和能力，提高劳动效率,促使企业员工接受变革,促使员工认同企业文化,可以满足职工自身发展的需要,可有效的激励员工,培训是企业挖掘本身资源的手段,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,1-3影响培训的因素,外部因素,政策法规,经济和科技发展水平,劳动力市场,工会,内部因素,管理人员水平,企业的发展阶段与行业特点,企业的前景与战略,企业文化,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,培训的影响因素内部因素,直接影响因素：,（管理沟通）,简化语言,积极倾听,明确重要性,抑制情绪,运用反馈,注意非语言提示,深层影响因素：,（人力资源管理）,工作分析,招聘与挑选,上岗培训,职业生涯设计,薪酬管理,管理者能力开发,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,情景思考：,是否存在着培训问题？,领班,：你怎么可能让这种事情发生！我早就跟你说了，而且要你特别当心。,员工：,那时我以为当流水线上的产品要换时，我会从打包工人那里得到信号。可他什么也没对我说。,领班,：这不是我当时的意思，我说的“打包者”，是指打包机，当产品换线时，它的红灯就亮了。,员工,：我想我大概误解了你的意思。不管怎么说，那天你跟我说这件事时，我为母亲急得要命，她正在医院动手术。说实在的，我真没想到贴错标签会惹下那么大的麻烦。,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,第二节培训的程序和方法,2-1员工培训的程序,2-1-1准备阶段,1.培训需求分析：,了解员工需要参加何种培训的过程,2.确定培训目标,组织目标与个人目标一致性,培训与收益,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,1.培训需求分析,任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划是企业计划的一部分。,为什么要培训？因为存在各种需要,可从以下进行分析:,组织分析,工作分析,个体分析,进行什么样的培训？,上岗引导培训,改善性培训,与变革有关的培训,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,培训需求分析：,组织分析：,在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。,工作分析：,包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式，以帮助雇员完成任务。,人员分析：,弄清工作绩效不令人满意的原因是知识、技能、能力、态度等欠缺，还是属于个人动机或工作设计方面的问题。,明确谁需要培训。,让雇员做好培训的准备。,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,培训需求分析的过程,法规、制度,基本技能欠缺,工作业绩差,新技术的应用,客户要求,新产品,高绩效标准,新的工作,受训者要学些什么？,谁接受培训？,培训类型,培训次数,购买还是自行开发培训？,借助培训还是选择其他,HRM,方式，如甄选或工作重新设计,？,培训需求原因,（压力点）,需求分析结果,培训需求分析的内容,组织,分析,任务,分析,人员,分析,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,2-1-2培训实施阶段,培训课程的设计与开发,-,知识培训：“知”,-,技能培训：“会”,-,思维培训：“创”,-,观念培训：“适”,-,心理培训：“悟,”,培训人员与受训人员的选择培训对象的选择,培训形式和培训方法的选择,安排与培训有关的事务,培训预算,培训制度,培训实施,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,补充：员工的学习过程应注意的问题,员工应该知道他们为什么要学习，分析个体差异,培训目标三要素：绩效、标准、条件,员工应将自己的经验作为学习基础学习过程,使用受训者熟悉的概念、术语和例子来传递信息,员工应有实践的机会,重复学习、分段实践,员工需要反馈,例如观看录像,重点放在特定行为上，及时反馈,员工应通过对别人的观摩与交往来学习,示范者应与目标学员具有相似点,实践团体（communities of practice）,在一起工作、相互学习并对如何完成工作已经形成共识的一组雇员。,QC小组、学习型组织,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,案例2：,D公司培训工作中所存在的问题,小李是D公司的职员。参加公司组织的一技能培训后，小李对培训负责人王女士说：“我在操作这台德产新机器时总是出错、新机器比我原来操作的那台复杂多了。”王女士说：“也许你尚未掌握要领吧。我们提供的培训就是帮助你能胜任这项工作。”小李反驳说：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台新家伙完全不同呀!”。另有技术部骨干小张反映：“我的直属上司似乎不支持我来参加培训，在培训期间不断给我布置新任务，让我根本没有时间静下心来上课。”,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,案例2：,D公司培训工作中所存在的问题,公司在这几次培训中为员工们安排了各类生产、销售、研发等专项职能及公司文化和综合能力方面的培训课程，同时为中高层管理人员安排了MBA课程。从公司的初衷来看，公司希望通过这些培训提高员工的技能、知识水平，可培训还没有开始，企业中的大批老员工就声明不参加培训。另一位负责培训的张经理回忆说，他们觉得自己就这样了没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假，不参加培训。另一些参加培训的员工也只本着完成任务的态度，甚至有些员工认为：“这种培训无非是走个过场，形式一下，就当放几天假，休息一下好了。”这种境况令企业的高层不禁抱怨：“好的想法得不到贯彻”，“公司有肠梗阻”，“不少人把我的经念歪了。”,问题：,D公司的培训目标是什么？其目标有没有实现？为什么？,你认为该公司在培训之前应该做哪些工作？,如果你是培训经理，你如何解决D公司的培训问题？,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,案例3：制造经理实行新的工作系统,你是一家大型电子公司的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统。但是，使每个人包括你自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并没有实现。相反，生产率开始下降，产品质量有所降低，离职的员工数量增加。,你认为机器没有任何故障。你有使用这些机器的其他公司的报告，这些报告坚定了你的想法。你也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。你怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，你的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个作业组，还有一个是你的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制、士气低落。显然，这种问题说明各人各有想法，你的下属中存在着潜在的分歧。,这天早晨，你接到总经理的一个电话，他刚刚得到近六个月的生产数据，打电话表示他的关切。他指示说，你应该以你认为最好的方式解决这些问题，他很想在一周内知道你计划采取什么步骤。你和总经理同样关心生产率的下降，并且你知道，你的下属也同样关心。,采取什么步骤扭转这种情况。,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,2-1-3培训效果评价,框架之一： ,柯克帕特里克（Kirkpatrick)四层次框架,第1层次 反应效标,受训者满意程度,第2层次 学习效标,知识、技能、态度、行为方式方面的收获,第3层次 行为效标,工作中行为的改进,第4层次 结果效标,受训者获得的经营业绩,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,反应效标,仅仅测量受训者对培训方案的印象或感觉。,通常以问卷形式评定（举例）：,你觉得培训内容是否适合你的实际工作需要？,培训对你的工作有帮助吗？,你认为培训的时间安排如何？,你认为主讲人的讲授效果如何？,培训过程中发放的材料是否充分恰当？,你对于评价总的评价如何？,你认为可以怎样进一步改进培训质量？,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,学习效标,主要评价受训者在培训中学到多少知识和技能，通常以笔试方式作出评定。,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,行为效标,包括技能成果与情感成果：,技能成果：受训者对于所掌握技术的运用能力。,情感成果：受训者在工作态度与动机方面的变化。,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,结果效标,通常包括：,雇员流动率或事故发生率下降导致的成本降低,产品产量及质量的提高或顾客服务水平的改善,投资回报率（培训的货币收益与培训成本的比较）的提高,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,培训效果评价,框架之二： ,培训项目评估五层次框架,认知成果 cognitive outcomes,用来衡量受训者对培训项目中的原理、事实、技术、程序的熟悉程度。,笔试、工作抽样,技能成果 skill-based outcomes,用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平。,观察、工作抽样,情感成果 affective outcomes,包括态度和动机在内的成果。包括受训者对培训项目的感性认识（反应成果）；受训者学习动机、安全态度、顾客服务定位等。,访谈、态度调查,绩效成果 results outcomes,包括由于雇员流动率或者事故发生率的下降导致的成本降低。,系统数据,投资回报率 ROI,培训的货币受益于培训成本的比较,。相应的会计手段,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,2-2员工培训与开发的形式,2-2-1,从培训与工作的关系来划分,1.,在职培训,2.,岗前培训,3.,脱产培训,4.,自我培训,2-2-2,按培训目的划分,1.,过渡性教育培训,2.,知识更新培训或转岗培训,3.,提高业务能力培训,4.,专业人才的培训,5.,人员晋升的培训,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,2-2-3按培训对象在公司中的地位划分,公司经理培训,基层管理人员培训,专业技术人员培训,一般员工培训,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,2-3培训技巧与方法,4-1在岗培训方式,学徒培训,工作轮换,项目指导,4-2离岗培训方式,课堂教学法,游戏,案例研究法,小组讨论,影视法,角色扮演法：IBM,头脑风暴法,专题讲座法：适用于管理人员或技术人员,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,案例研究法与课堂教学法优劣比较,案例研究法,课堂教学法,双向性交流，利于知识传授与能力提高相融合,学员的参与性强,方法生动具体,可激发学习积极性，提高解决问题的能力,有利于学员间的交流,传授内容量大，利于大量培养人才,传授的知识比较系统、全面,对培训环境要求不高,学员可利用教室环境相互沟通,学员可及时向教师提出疑问,培训平均费用较低,案例准备时间长，需较多的培训时间进行案例分析,对培训顾问能力要求很高，学员能力也有一定要求,案例要求有代表性,传授内容过多，学员难以吸收、消化,容易导致理论与实践相脱节,单向传授不利于双向沟通,不能满足学员的个性需求,较枯燥单一，不适合成人学习,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,引例：林先生的管理开发计划,甜甜食品公司近年来规模迅速扩大，员工培训、成长、提升的机会较多。林先生经过一系列的职位变化，已从最初的创业期的专卖店销售人员升迁到食品公司业务经理的位置，他手上辖有多家专卖店的经理人员。,迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。不过作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。,公司预计在二三年内时企业扩大两倍，很多人开始怀疑林先生是否有能力担任日趋繁重的任务，因为它将涉及到战略规划、财务控制、各部门职能协调等需要分析复杂问题又要求具备广泛业务知识的工作。而林先生的成功主要在于他在销售方面的业绩。,公司想继续留用林先生，如何为他制定一个有效而可行的管理开发计划？,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,第四节员工职业生涯,4-1职业生涯,职业生涯：指一个人终生,职业经历,的模式。是个人终其一生所扮演的整个过程，它则,时间、范围和深度,构成。,4-1-1职业生涯的类型,1.传统性职业生涯：在某一个领域发展,2.易变性职业生涯：在多个方向和领域发展,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,4-2职业生涯规划及作用,职业生涯规划,职业生涯规划对个人的作用,1.规划能帮助个人确定职业发展目标,2.规划能鞭策个人努力工作,3.规划有助于个人抓住重点,4.规划引导我们发挥潜能,5.规划能评估目前工作成绩,职业生涯规划对组织的作用,1.,规划能保证企业未来人才的需要,2.,规划能使企业留住优秀人才,3.,规划能使企业人力资源得到有效开发,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,4-3职业生涯规划基本理论,4-3-1员工职业生涯分段,企业行为,萨帕：1.职业探索性阶段：25岁前，引导,2.立业与发展阶段：25-44岁，发展机会与权力,3.职业维持阶段：45-60岁，权力，培训,4.职业衰退阶段：60岁以上，适应新生活,米考维奇与布德罗：,个人行为,1.开拓阶段：16-25，学徒,2.奠定阶段：20-35，同事,3.保持阶段：35-55，师傅,4.下降阶段 ：50-70，业务顾问,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,4-3-2职业匹配,需求与职业适应,兴趣与职业的匹配,能力与职业匹配,1.能力类型与职业相吻合原则,2.能力水平与职业层次相吻合原则,3.发挥优势能力原则,气质与职业的匹配,性格与职业的匹配,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,4-4职业生涯管理,对员工职业生涯的管理：,员工个人、管理者、组织,4-4-1员工职业生涯自我管理,自我评价,个人需要,发展目标,行动方案,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,4-4-2企业对员工职业生涯的管理,企业对员工职业道路的要求：个人发展与企业需要相结合,企业管理人员的责任：咨询、引导、支持、辅助,企业的责任：提供信息、培训，设计员工的职业发展通道,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,4-4-3双重职业发展通道,技术人员双重职业发展道路：给予员工继续留在技术岗位上发展或进入管理层的机会,技术人员的三条不同职业发展道路：,一条技术道路，两条管理道路,在职业发展中可以为员工开辟不同的职业发展道路,工作丰富化、岗位轮换、企业培训和开发等是职业生涯管理的重要手段,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,4-4-4职业生涯管理危机与对策,员工技能老化的对策,员工处于职业生涯高原的对策,1.鼓励并支持员工参加各种开发培训、职务轮换、短期任职等，使员工有机会在本部门之外运用其专业知识。,2.促使员工接受更有挑战性的任务，增强成就感。,3.改善薪酬管理，保证公平性和激励性,4.明确岗位职责,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,案例分析1,在美国，宝洁公司有人才摇篮的美誉。宝洁每年在我国30家最优秀的大学里面招人，每年都是一百二百的新人招进来。招进来以后，从头培养，一开始从最低级的职员做起，逐渐做到经理、总监这样的位置。,苹果公司告诉员工，要为自己的个人职业生涯开发负责，决定他们未来的不是老板或公司，而是他们自己。当一个员工的个人目标在苹果公司不能充分实现时，公司咨询人员甚至可以帮助他们设计在公司之外的发展途径。苹果电脑埙篪相和有一句话，说：我不能承诺你终身受聘，甚至连五年受聘都不能承诺，但是我可以给你一个承诺，就是你在苹果工作期间的能力是受到挑战的，你的职业水平是在进步的，当你离开苹果的时候，你在当地市场或者全世界的人才市场上是有竞争力的。,结合案例问题：职业生涯规划与开发主要负责者是谁？,职业生涯规划对个人发展有什么作用？,企业在员工的职业生涯规划中起到什么作用？,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,案例分析2,在惠普，相信员工，给员工充分的自主权，是惠普的管理特急之一。惠普认为每个人都有不可估量的潜能，只是有时没有发现。曾有一个员工，她现在做培训专员，在这以前好从来没有给别人做过培训。一个偶然机会，人力资源部经理汪宁红听到她做的一次演讲，很有激情，这正是培训师应具备的条件，后来就把她调到人力资源部门做培训。起初她只做些简单的培训安排工作，始终没有勇气给别人讲课。汪宁红就对她说：“这样吧，第一次我做主讲，你旁听；第二次你做主讲，我在旁边帮你补充；第三次完全由你来主讲，我会坐在旁边，只有在你需要时，我再补充。”就这样，好开始自己试着讲课，结果她做得很好。大家也给她打了很高的分数。一个人如果不适时给他一些机会，让他独立去负责一些事情，他可能永远发现不了自己的潜力。同时这也要求管理者有很好的判断力，准确无误的挖掘优秀人才。,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,为员工提供“成长地图”。在惠普人力资源管理部门从三个不同角度，即员工自己、公司经理及人力资源部来帮助员工进行职业生涯发展规划。经理在面试时通常会问员工：“三五年内，你的职业目标是什么？”从这一点上，可以了解到员工向哪个方面发展，根据员工的意愿，将他放在合适的位置上。如果有人说自己也不清楚，就允许他试几个职位，慢慢地他就会发现自己的特长，知道自己更适合做什么。惠普鼓励员工积极学习，主动设计自己的职业生涯，并适时为员工提供培训。,人力资源部所需要做的事是为员工提供一张“成长地图”，根据每位员工刚进来时的经验、学历背景和现有技能水平来为员工的职业技能发展提出建议。这样让员工清楚了解到自己现在的位置，也明显地看到自己的进步及需要努力的方向。,结合案例问题：惠普在员工的职业生规划与管理中如何实现“能力与职业相匹配”的？,简述能力与职业相匹配原则。,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,管理开发 / 管理人员开发,开发对象：以管理者或潜在管理者为主。,最终目的：提高组织的未来工作绩效。,开发主体：既包括企业内教育系统，也包括专业管理开发系统。,实施范围：可以是全公司性的（如潜在管理者培训）； 也可以是个别化的（如继任计划 succession planing)。,1. 管理开发的理论基础,2. 管理开发的方法体系,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,1.明茨伯格的管理者角色模型,人际关系,挂名首脑：,象征组织的首脑人物,领导人：,激励和指导下属,联络者：,保持外部联系，建立信息网络,信息角色,监控者：,组织内外信息中枢，接受大量信息,传播者：,在组织内外传递信息,发言人：,向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的消息,决策者,企业家：,从组织和环境中寻找机会,形成能够带来变革的计划,混乱驾驭者：,在组织面临混乱时，负责采取行动,资源分配者：,做出或批准组织中的重大决策,谈判者：,在重要谈判中代表组织进行谈判和协商,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,2. 管理开发的方法体系,管理人员在职培训,工作轮换,辅导/见习方法,初级董事会,行动学习,管理人员脱岗培训,企业外研修班,案例研究法,管理游戏,与大学相关的教学计划,角色扮演,行为模仿,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,特殊的管理开发技术,领导者匹配培训,领导能力培训,人际关系心理分析,敏感性训练,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,案例4：宇航公司的教育补偿计划,史密斯是宇航公司培训部经理，他在这家公司工作的,15,年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长和发展，但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担,75%,的学费和书费），工程师中大约有,50%,的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。,一位叫哈里斯的电气工程师来见他的上司史密斯，史密斯祝贺他通过公司教育计划的帮助获得了,MBA,学位。,令史密斯吃惊的是，哈里斯说他要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为他在宇航公司内看不到任何升值的机会。,史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好多次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿计划和缺乏系统的人事管理方法表示不满。,思考,你如何看待开公司的教育补偿计划？如何防止这种人才流失？,9/11/2024,Nankai-MBA-HRM 2003.11,