上海某公司内部控制制度培训

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,德勤咨询（上海）有限公司,内部控制制度培训,一、走进内部控制基本概念阐述,二、投资与融资控制,三、管理控制及其他重要控制,四、内部控制的实施,五、内部控制制度的维护与更新,六、问题与讨论,主要内容,第一部分,走进内部控制,-基本概念阐述,经营回报与风险,经营回报,公司管理层,什么是风险？,风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁,商业风险和管理风险,管理风险,管理风险习惯上分为以下五类：,财务和经营信息不足,政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败,资产流失,资源浪费和无效使用,不能达到企业的目的和目标,风险如何最小化？,风险最小化,加强系统的内部控制,对可能的损失投保,当可能的风险较大时，寻求较大的回报,内部控制如何降低风险？,暴露的金额,发生的,可能性,风险的大小,内部控制,降低,成 功,内部控制的重要性,有效的,内部控制,风险与经营回报的良好平衡,内部控制的重要性(续）,COSO,报告内部控制整体架构,AICPA,审计准则公告第78号,会计法（第四章第27条）,证监会证券公司内部控制指引,中国人民银行商业银行内部控制指引征求意见稿, .,内控对于新疆德隆的意义,快速增长阶段,组织转型阶段,稳定增长阶段,初步形成服务线,保证服务质量,建立基础客户群,成功的关键,形成规范的管理控,制体系服务线重心,转移地域扩张,提供高质量高附加值,服务维护并发展核心,能力研发开发新服务,投入必要资源,保证公司增长,市场环境和业务结构,的变化给企业管理结,构带来影响,同时企业,效率称为问题,竞争的焦点逐步集中于,成本、质量和服务水平,无法维持早期在业,务上取得的成功,未能建立有效,的管理控制体系,以巩固早期的成功,设计并实施新的,管理控制体系以,适应环境变化和,实现企业战略目标,什么是内部控制？,内部控制的发展历程,萌芽期,发展期,成熟期,内部牵制,企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。,内部会计控制,内部管理控制,提出了内部控制结构和内部控制整体架构的概念,内部控制分为：,内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。,内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。,内部控制,-,被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：,营运的效果和效率,财务报表的可靠性,相关法令的遵循,内部控制的定义,COSO,内控系统的整体架构,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,控制环境,是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境,是推动企业的引擎，也是其他要素的基础,控制环境的组成要素：,管理哲学和经营风格,组织结构,董事会及其委员会职能,职责分配和授权,人事政策,控制环境,管理哲学和经营风格,恩德企业（台湾）会计制度演进过程,三套帐,口袋帐,一套帐,国际化的会计制度,控制环境,管理哲学和经营风格,审计署对23家企业的调查结果,金额（亿元）,资产不实,10.39%,负债不实,7.89%,利润不实,38.87,其中：虚报,94.98%,36.92,隐瞒,52.89%,20.53,潜亏,92.77%,36.06,控制环境,管理哲学和经营风格,财政部对100家国企审计后的报表进行再抽查,企业数,金额（亿元）,资产不实,81,37,.61,权益不实,83,26.12,利润不实,89,27.47,利润差异,-,73.63%,凭证不实,27,-,独立董事,专门委员会,设立审计委员会，及委员会成员资格要求,审计委员会职责,专门委员会与外部中介机构,监事会,监事会职责,监事会与外部中介机构,控制环境,董事会及委员会职能,内控系统的整体架构,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,风险评估,企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制,风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。,企业目标,风险,控制目标,控制活动,环境变化后的管理,评估和更新,控制活动,企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。,通常可以按业务分别进行制定。,内控系统的整体架构,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,资讯与沟通,贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统,这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯,信息系统：内部、外部,沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任,资讯与沟通,信息系统,世界500强竞争情报系统情况（1997）,较完善,90%,MS,MOT,IBM,GE,HP,CO,INT,贡献率,17,11,9,7,7%,5,5,国内企业竞争情报系统情况（1999）,真正拥有竞争情报系统,10%,在建,已建,世界范围网络,情报人员不足,%,17,11,9,7,内控系统的整体架构,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,监督,整个内部控制的执行过程必须被监督,确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应,应建立检查和报告体制,监督是谁的职责?,管理层应对内控执行情况进行持续监督,内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估,借助独立的第三方进行定期、不定期的评估,内部控制的类型,1,预防性控制,2,检查性控制,3,纠正性控制,4,补偿性控制,事前事中事后,内部控制的主体:管理层(承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动, 即对组织的内部控制负责）,内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。,管理层在内部控制中的地位和作用,走进内部控制 概念回顾,风险及控制风险的方法,内部控制的重要性,内部控制的定义,内部控制系统的整体架构,内部控制的类型,管理层在内部控制中的地位和作用,第二部分,投资与融资控制,内容提纲,投资业务与融资业务内控制度的基本思想,并购业务的流程及审批控制,对外转让下属子公司股权的流程及审批控制,项目融资业务的流程及审批控制,资产抵押、质押及担保业务的控制,基本内控思想,投资业务与融资业务的内控制度均是基于投资业务与融资业务流程而形成的内部控制制度。因此可以说，投资业务与融资业务的内控制度是科学的投资业务与融资业务操作流程的制度化体现。,投资与融资业务的特点 决定了投资与融资业务内控制度应具有以下几个特点：,多层面、跨部门的内部控制与监督,强调风险的事前防范,注重计划执行的事后监控,集体智慧的结晶,部门分工,由于投资与融资业务的内控制度强调多层面跨部门的职责分工，所以投资与融资业务的内控制度下的职位分工是以部门为基础制定的，合理的部门的职责分工构成了投资与融资业务内控制度的基础。,投资与融资内控制度所涉及的主要部门包括：,总经理,公司决策委员会,各位公司副总经理,公司财务总监,投资管理部/经营管理部/财务部/资金计划部/法律事务部/人力资源部等业务部门,机要秘书,各司其职的框架设计,决策中心,：以公司总经理为核心的公司决策委员会,负责总部授权范围内重大投资与融资决策，并报总部备案,超过总部授权范围的投资与融资决策，应上报总部审批,信息枢纽,：公司副总经理和公司财务总监,依照内控流程，收集汇总主管各业务部门所提供的对具体某一投资项目或融资计划的部门意见,对部门意见进行初步审核，并视实际情况需要，指示各部门进一步修改、补充和完善相关的部门意见,将汇集后的部门意见提交公司决策委员会讨论。,各司其职的框架设计（续）,专业团队,：包括投资管理部/经营管理部/财务部/资金计划部/法律事务部/人力资源部等业务部门,根据部门的专业分工，依照内控流程设计，组织对待评价的投资或融资项目进行财务尽职调查、法律尽职调查、技术尽职调查、人力资源调查,依照内控流程设计，根据专业调查的结果，向主管副总理或财务总监提供本部门专业意见,关键文件的起草、修改和复核,：法律事务部,重要文件原件的保管、存档,：机要秘书,如何程序与效率之间的矛盾,在投资决策方面，程序远比效率重要,完善的投资与融决策程序虽然有时会使公司由于效率问题丧失几个“好”的投资或融资的机会，但它却从制度上保证了投资与融资决策的严谨性和科学性，整体降低公司投资与融资决策的风险。,特别是对象德隆这样具有相当的经济实力的大公司，公司的经营风险已不再决定于是否能多几个或少几个“好”项目，而在于公司是否能建立一套普遍适用的控制公司投资与融资决策风险的内控制度。,高素质的工作团队，加上严谨的投资与融资决策内控制度，获得好的项目将是一件自然而然的事情。,如何程序与效率之间的矛盾（续）,我们应当向程序要效率，而不是牺牲程序来获得效率：,尽可能早地将各专业职能部门介入具体项目投资决策的前期调研工作,尽可能缩短各专业部门的信息收集、整理、汇总及归纳分析的反应时间，将投资与融资决策的流程“工业化”,并购业务的流程及审批控制,基本业务流程,事后,评价,与监督,决策前,的调研,并购,整合,决策与,执行,立项,独立的工作小组+全程项目管理,并购项目的立项,关键控制点：,公司的投资管理部负责,集中管理,集团公司本部及控股子公司的并购业务，换言之，本部及控股子公司的并购业务必须通过投资管理部牵头组织进行,投资管理部编写,项目立项建议书,，阐明立项依据，交主管副总审核后，上报公司总经理,公司总经理根据公司整体投资发展战略，决定是否同意立项；公司总经理同意立项后，将签发正式,立项文件,，通知各相关职能部门，并由投资管理部依内控流程，继续推动项目工作的开展,未经立项批准的投资项目不得进入公司正式的投资决策程序,。,并购项目决策前的调研工作,关键控制点,：,在集团公司范围内选派合适人选成立并购工作小组,并购工作小组与并购对象进行初步谈判与调查，向公司决策委员会提交,并购项目初步调查报告,，由委员会判定该项目是否可行,如果项目可行，则公司聘请有资质的会计事务所和律师事务所对并购对象进行,财务尽职调查,与,法律尽职调查,，公司财务部与法律事务部全程参与有关的调查过程，并负责审核事务所出具的相关调查报告,财务部与发务部将,部门意见,附于事务所的独立调查报告之后，上报主管副总及财务总监审阅,人力资源部对并购对象的管理团队进行调查摸底，并初步酝酿收购完毕后管理团队的构建，将,部门意见,提交主管副总审阅,并购项目决策前的调研工作（续）,关键控制点,并购工作小组根据各专业部门的意见和事务所的独立调查报告，设计并购方案，方案内容应包括并购的价格、手段及未来并购整合的构想；方案上报主管副总审阅,如果属于重大并购项目，公司还应召集外部专家与公司各职能部门对并购方案进行评审论证，工作小组根据评审论证结果修改充实并购方案,主管副总将并购方案提交决策委员会讨论决策。如果超过了集团决策权限，应上报总部批准。,并购的执行,关键控制点：,公司主管副总直接领导并购工作小组，主持并购谈判,法律事务部负责起草并购合同,，上报总经理审阅批准。批准后的合同将成为并购谈判的基础文本，同时总经理明确对工作小组的谈判授权,超过小组授权范围的条款修改必须经过总经理同意,每次条款修改的具体工作必须通过法务部完成,，以确保合同整体的严密性和合规性,最后的待签的合同样本应由总经理提交决策委员会讨论，经委员会批准后，总经理予以签字。,经双方有权人签署的合同原件由机要秘书保管，影印件抄送法律部、财务部等职能部门存档,并购的整合,关键控制点,并购完成后，人力资源部应立即向公司总经理提交新的子公司的管理团队的名单；总经理将该名单提交决策委员会讨论。,集团公司应向子公司派出财务总监,子公司新管理团队的名单确定后，公司应立即签发任命文件，以最大限度缩短子公司的管理真空期,与此同时，并购工作小组应紧急制定资产接受方案，经批准后立即付诸实施，以最大限度降低资产移交的风险,并购的整合（续）,关键控制点,新的子公司管理层被任命之后，并购工作小组向子公司移交所有项目资料，新公司管理团队负责制定公司重组方案和工作计划，上报集团主管副总审阅，由主管副总交总经理批准,子公司实施经批准的资产重组方案和工作计划，定期向集团公司主管副总汇报，并解释偏差,法律事务部负责起草所有公司重组过程的重要法律文件，并完备子公司存续经营所必需的各项法律文件,并购工作的事后评价机制,关键控制点,任何形式的投资都需要经过事后的独立评价，以积累有益经验，总结经验教训，考核各部门在前几阶段的工作表现。,在子公司正常运行一定期限后（比如半年），集团公司应组织联合调查小组，对子公司运营情况进行全面检查，对并购工作进行全面总结。调查结果将上报公司总经理审阅，并存档作为各相关部门业绩考核依据。,对外转让子公司股权的内部控制流程,基本业务流程,合同,履行,控制,决策前的,调研,谈判,控制,决策,立项,独立的工作小组+全程项目管理,对外转让股权项目的立项,关键控制点,公司的经营管理部负责,集中管理,集团公司本部对外转让下属子公司股权业务，换言之，本部及控股子公司的并购业务必须通过经营管理部牵头组织进行,经营管理部编写,下属子公司股权转让建议书,，阐明立项依据，交主管副总审核后，上报公司总经理,公司总经理根据公司整体投资发展战略，决定是否同意立项；公司总经理同意立项后，将签发正式,立项文件,，通知各相关职能部门，并由经营管理部依内控流程，继续推动对外转让股权工作的开展,未经立项批准的对外转让股权的项目不得进入公司正式的投资决策程序,对外转让股权项目决策前的调研,关键控制点,在集团公司范围内选派合适人选成立,对外转让股权项目工作小组,在现阶段，工作小组的首要任务是“,摸清家底,”，在财务部、法律事务部的协助下，聘请中介机构对待出售企业进行资产评估、财务尽职调查、法律尽职调查， 财务部、法律事务部依专业分工对相关中介机构的报告出具部门意见，提交主管副总/财务总监，并抄送项目工作小组,项目小组初步制定,股权转让方案,（包括转让的价格、转让的股权比例及方式等）以及,待出售企业的资产文件包,项目决策,关键控制点,股权转让方案和项目资产文件包自公司主管副总审阅无误后，将被提交给公司决策委员会讨论批准审批。超过公司决策委员会权限范围的，应上报总部批准,经批准的股权转让方案和项目资产文件包应抄送各专业部门，作为今后项目开展的依据,出售的谈判控制,关键控制点,工作小组对潜在买家进行分析，,列出不少于三家的候选买家清单,，,交主管副总审阅后，提交给公司总经理审批；,法律事务部缮制,保密协议,和,项目投资转让意向书,，并提交公司总经理批准，交工作小组使用,只有潜在买家同意签署保密协议和项目投资转让意向书后，公司才能向潜在买家提供项目资产文件包,出售的谈判控制（续）,关键控制点,法律事务部缮制股权转让的合同条款,，提交公司总经理审阅。批准后的合同将成为并购谈判的基础文本，同时总经理明确对工作小组的谈判授权,超过小组授权范围的条款修改必须经过总经理同意,每次条款修改的具体工作必须通过法律事务部完成,，以确保合同整体的严密性和合规性,最后的待签的合同样本应由总经理提交决策委员会讨论，经委员会批准后，总经理予以签字。,经双方有权人签署的合同原件由机要秘书保管，影印件抄送法律部、财务部等职能部门存档,股权转让合同的履行控制,在合同签定后， 工作小组应继续负责监督合同的履行，既要防止公司的利益受到侵害，又要防止因公司屡约问题而造成的公司可能面临的法律风险和经济损失,待合同全部履行完毕后，工作小组向公司总经理提交有关合同履行情况的报告，并存档备查,稍事休息,欢迎提问！,项目融资的流程及审批控制,基本控制环节：,融资方案,的实施,还贷资金,计划安排,项目贷款,使用监控,融资方案,的制定,融资方案的制定,关键控制点,项目融资是配合项目投资而进行的，因此项目融资的进程是随着投资项目的立项而启动，防止投资与融资方面的具体工作在项目实施进程中脱节。,资金计划部集中管理并组织实施集团公司范围所有的项目融资计划,在本阶段，资金计划部,对内,主要负责制定项目融资方案，包括为某一具体投资项目可融入项目贷款的数量、利率及年限等贷款条件。资金计划部所制定的项目融资方案是投资项目工作小组向公司提交的项目投资计划书不可缺少的一部分。资金计划部,对外,负责编制为申请银行贷款为目的的项目可研报告，能够通过银行贷款条件的审查,项目融资方案的实施,关键控制点,在公司投资计划获得批准之后，有关的项目融资方案进行正式实施阶段,资金计划部应及时将银行正式愿意承诺的项目贷款条件向公司总经理汇报，并对照原定融资方案中预计的贷款条件进行,偏差分析,，解释原因，并且揭示重大差异可能对投资项目的实施可能造成的影响,银行提供的贷款合同应经过法律事务部的审核,，再由公司总经理进行最后的批准,签署的贷款合同原件应由机要秘书归档保存,，复印件抄送法律事务部、资金计划部、财务部和财务总监处备案,项目贷款使用的监控,关键控制点,财务部与资金计划部共同制定项目贷款的用款计划，提交财务总监审阅，财务总监加注意见后，报公司总经理最后审批,经批准的项目贷款用款计划交财务部执行，并抄送资金计划部备案,财务部定期编制项目贷款用款计划执行情况报告，上报总经理，并抄送财务总监与资金计划部,还贷资金的计划安排,关键控制点,资金计划部定期编制3个月内拟到期的集团内项目借款一览表，送交公司总经理审阅，并抄送财务部与财务总监处备案,资金计划部负责与银行洽谈贷款的展期事宜，并至少提前一个月以书面形式向财务部确认拟到期贷款的偿还或展期的安排,资金计划部应及时向总经理汇报贷款展期安排的进展情况，如果贷款展期失败，,资产抵押、质押及担保业务的控制,基本控制环节,审批,登记,与,台帐管理,办理,申请,抵押、,质押、,担保的解除,资产抵押、质押及担保业务的申请与审批,关键控制点,公司财务部负责集中受理集团内有关资产抵押、质押及担保业务的申请,有关申请受理后，财务部应征询资金计划部、法律部的意见，连同本部门的意见汇总后，一起报总经理审批。,申请一旦获得批准，总经理办公室应发文通知财务部、法律部办理具体手续，并通知总经理机要室设立有关该申请的,特别立项台帐,资产抵押、质押及担保业务的办理与台帐登记,关键控制点,集团公司的法律事务部与财务部负责集中办理集团公司内所有资产抵押、质押及担保业务的手续,总经理机要室对相关合同审核无误后，加盖公司章，并将已办理的抵押、质押、担保的,特别立项台帐,转化为,普通台帐,总经理机要室对逾期一个月的尚未及时转销的特别立项台帐向财务部与法律部查询，询问办理情况和预计办理进程,资产抵押、质押及担保业务的解除,关键控制点,集团下属子公司抵押、质押、担保解除后，企业应向集团公司财务部与法律事务部提供有关证明文件,总经理机要室根据法律事务部的正式通知，注销已解除的抵押、质押、担保的台帐登记,总经理机要室监控抵押、质押、担保的台帐登记是否超过原定时效，并就有关超出原定时效的抵押、质押及担保的情况向公司法律事务部查询,谢谢！,欢迎提问！,第三部分 管理,控制及其他重要控制,管理控制,预算控制,内部会计控制规范基本规范,第二十二条：预算控制要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目、建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。,预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。,如何实现企业战略规划,协调企业各组成部分,将责任分配到管理层,作为绩效评价的依据,计划和控制工具,预测将要发生的情况,根据对经济形势的估计对未来行为的计划,为预算修正提供及时的参考信息,计划工具,预算,不是,预测,预算,预测,预算,着眼于企业目标的实现, 而非数字游戏,与企业长期战略紧密联系,结合关键的非财务因素,不仅仅是管理功能，而是一种战略工具,预算紧随计划,全面预算,营运预算 日常营运活动的预算,资本预算 已获批准的大型资本项目预算以及小型资本项目预算总额,预算资产负债表 营运预算和资本预算在资产负债表中的体现,预算现金流量表 现金的流入与流出,销售预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,销售及管理,费用预算,现金预算,资本预算,预算损益表,预算资产负债表,预算现金流量表,期末存货预算,长期销售预算,全面预算,预算符合公司的总体战略规划及经营目标,预算基于公司的实际情况，切实可行,确保预算得以有效执行,预算控制的目标,未与企业的战略目标和工作计划紧密结合,未随企业的实际情况的变化及时更新,仅仅由财务部编制预算，信息渠道不畅通,缺乏预算与实际的比较分析及对差异的跟进,预算控制中常见的问题,预算编制的先进经验,建议,优点,采取“自上而下，自下而上的方法”,使预算符合企业的目标且最大程度地减少返工,制定战略计划与编制预算同时进行,使预算符合企业的目标并缩短编制时间,采用“零基预算”,通过抵消不必要的成本提高预算质量,采用“弹性预算”,通过对敏感假设和潜在风险的警告完善绩效管理,采用“滚动预算”,通过不同情况下的预算将预算和预测结合起来,参考企业内、外部的相似情况,及时辨识经济的发展趋势，更好地进行业绩管理,及时比较实际与预算,能够及时获悉差异以便采取纠偏措施,由各部门参与编制预算,使预算符合企业实际情况，具可行性,费用的控制,固定资产控制,人力资源的控制,第四部分 内部控制的实施,第一步 建立良好的控制环境,分步骤实施内部控制,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,建立良好的控制环境,控制环境-内部控制制度实施的必备基础,控制环境的组成要素：,管理哲学和经营风格,组织结构,董事会及其委员会职能,职责分配和授权,人事政策,外部环境,Sample,复核职责分工,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,分步骤实施内部控制,第二步 实施设计好的内部控制制度,实施内部控制制度,逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效,必要时进一步制定标准的业务操作流程或政策,业务进行过程中实施控制,最有效的办法,业绩考核,第1步 逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效,Sample,Sample,实施时需要考虑的因素：,各部门领导应负责将关键控制点贯彻到实际操作流程中，对流程的不足之处进行完善,董事会及高级管理层应负责制定具体政策,考虑成本效益原则,风险二次评估,实施内部控制制度,实施控制时的成本效益原则,实施内控时常出现的误区,高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责,过分强调控制成本,片面强调人员素质,认为内控包治百病,调查结果总会计师职责分布,中国：,80组织日常财务工作,70审核财务报表及管理报表,60制定投融资决策,55制定内控,30制定公司长远规划,美国：,财务管理及内部控制,收购与兼并,制定公司长远规划,信息技术规划,与各经营部门协调,实施内控时常出现的误区,高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责,过分强调控制成本,片面强调人员素质,认为内控包治百病,案例佛山惊天贪污案,佛山市石湾区财政局预算科原科长罗斌1994年至1998年5月贪污1.56亿元，是建国以来最大的个人贪污案，被判处死刑。,罗斌任职期间，一人负责该财政局的收入、支付、记帐、报表等工作，给其造成贪污的机会。当时在任的局长，未能执行财政机关总预算会计制度，对预算资金的拨付不实行开单、复核、盖章、记帐等控制，也被判渎职罪。,实施内控时常出现的误区,高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责,过分强调控制成本,片面强调人员素质,认为内控包治百病,法律法规 使之不敢,职业道德 使之不愿,内部控制 使之不能,实施内控时常出现的误区,高级管理层认为实施内控是一线管理人员的职责,过分强调控制成本,片面强调人员素质,认为内控包治百病,包治百病？内控的固有局限性,人为因素使内控失效,对控制责任的误解,执行时的大意,疲劳,舞弊,时间推移使控制措施逐渐失效,其它影响内控实施效果的因素,管理层违规,形式主义,利益的冲突,法律法规的意外变化,竞争对手的行动,经济环境变化等,管理层违规,制度面前，人人平等,防止任意违反或利用职权践踏内控制度,对废除内控进行严格监控,其它影响内控实施效果的因素,形式主义,双重审核,虚假竞标,分拆交易,.,利益的冲突,员工与公司的利益冲突,裙带关系,行为准则,内审监督,业绩考核,利益冲突申明,其它影响内控实施效果的因素,第三步 实施有效的监督,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,分步骤实施内部控制,什么是内部审计？,内部审计是企业内部设立的独立评价职能,服务于企业，检查和评价其内部控制制度,为什么内部审计对企业非常重要？,1,有利于控制， 避免和减少风险以达到控制目标,2,公司治理的法定要求,3,支持改革创新,4,发现操作流程及成本节约过程中低效率的方面,5,帮助测试企业政策及内部控制的有效性,内部审计的应用方式,经营审计,检查和评价内控系统以及职责分配的完成情况,绩效审计,重点集中在效率和效果，并需要建立绩效标准,遵循性审计,为确定组织对政策、程序、标准或者法律和政府 法规的遵守程度,质量审计,取得,ISO9000,注册资格的组织被要求开展质量审计,财务控制审计,对资金流动和会计功能具体控制的审计,财务报表审计,通常由外部独立审计人员来做，但可以考虑内审人员的工作对财务报表审计的影响,内部审计部门,一般架构,主任、经理、高级职员、一般职员,与其他部门的合作,其他各部门应与内审部门合作；而内审部门也应保持应有的独立，不应参与其他部门的管理,内部审计师可以对企业各部门的内部控制提出建议,内部审计工作是企业的一种服务工作，对企业的活动进行审查和评价，协助企业的领导成员有效地履行他们的职责,内部审计师必须取得高级管理层和董事会的支持,内部审计师应与被审计者的管理层有充分的沟通,审计委员会,隶属于董事会的专门委员会，一般由3-5人担任,绝大部分审计委员会成员应是独立董事,对组织财务报告系统和内部控制系统的有效性提供独立的意见，对董事会负责,熟知传统内部审计的审计目的和审计方法,了解风险控制理论及实践,了解常见计算机系统的系统功能和参数设置,了解信息系统审计的重点及特殊工作方法,对内审人员的新要求,如果企业没有足够的,或称职的内部审计人员该怎么办？,内审业务外包,内审业务支援,建立内审制度,提供特别资源或特别服务,协作,外部资源,资源协作,优点：,节约成本,有效利用有限资源,实现可持续性发展,资源协作,当公司正从快速增长期向 组织转型期及稳定增长期转变时,集团本部没有完善的内审功能,本部或子公司的经营从未接受过独立的审查,何种情况需要资源协作？,监督,控制,活动,风险,评估,控制环境,资讯与沟通,资讯与沟通,内容回顾,第五部分 内部控制制度的维护与更新,经营目标的完成,资源使用的经济性和有效性,资产的安全性,信息的可靠性和完整性,政策、计划、程序、法规的遵循性,内部控制制度包括一系列的规则、政策以及组织实施的程序，以对下列事项提供合理的保证：,内部控制制度的定义,关键控制点,关键控制点,关键控制点,内控目标,制定内部控制目标是为了指导企业的经营活动，满足企业的经营管理目标。,本内部控制制度中的内控目标是针对每项主要的具体业务，对内部控制制度五项总体控制目标的具体化。,关键控制点指经营活动过程中那些容易发生错误及舞弊而需要加以控制的关键环节，是与内部控制目标相对应的一项或数项主要的内部控制措施。,正确并持续实行这些内部控制措施是保证内部控制目标实现的前提。,流程图指用符号和图形来表示公司业务和文件凭证在组织内部有序流动的文件。,图标说明,提供了一个较为全面、完善的控制模式及制度，为公司日后的经营管理打下基础。,为新近聘用的人员提供了全面了解公司业务及内控制度培训的作用，增加其对业务风险和重点的理解，但其并非是操作指南。,主要使用人：高层管理人员、各部门负责人、关键业务人员。,所有权及使用责任,本内部控制制度旨在归纳关键的的内部控制制度，不包括所有的操作流程，使用者应当根据提示的内部控制关键控制点建立完整的操作流程。,内部控制制度设计案例,对子公司重大固定 资产处置的控制,问题与讨论,演讲完毕，谢谢观看！,