主管MTP-授权督导技巧

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,MTP-3授權督導技巧,大綱,主管在管理上所面對的問題與挑戰,授權的真正意義何在？,為什麼有些主管不能有效授權？,授權的六個層級,認識四種授權風格,主管有效授權的技巧,委派部屬職責之內容,委派部屬職責的技巧,如何透過授權增進部屬能力,授權的實務問題及對策,授權是主管的重要管理功能,管理是透過他人來完成工作,主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻,善用部屬優點是授權的關鍵,授權的真正意義何在？,授與部屬執行工作的權限,委派部屬職責,建立正確的工作責任意識,授與部屬執行工作的權限,預算權限,行政權限,賞罰權限,關係權限,資訊權限,授權時要考慮的因素,了解自己授權風格,認識四種授權風格,了解部屬的能力條件,問卷：了解自己授權風格,現象,5,4,3,2,1,1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。,2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。,3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。,4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此,升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。,5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。,6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權,給哪些人去做。,7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡,可能與執行者取得共識。,8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應,訂出繳交進度報告的時間。,9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。,10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。,問卷：認知自己不授權的原因？,現象,5,4,3,2,1,1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。,2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。,3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。,4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。,5.我經常做些瑣碎的事。,6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。,7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法,及完成日期。,8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。,9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。,10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。,認識四種授權風格,主導型（Controller）,教練型（Coach）,顧問型（Consultant）,協調型（Coordinator）,主導型（Controller）,【優點】,時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。,【缺點】,個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。,【適用情況】,團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。,教練型（Coach）,【優點】,團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。,【缺點】,可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。,【適用情況】,團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。,顧問型（Consultant）,【優點】,不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。,【缺點】,決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。,【適用情況】,團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。,協調型（Coordinator）,【優點】,讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。,【缺點】,團隊可能會變成一盤散沙。,【適用情況】,團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。,為什麼有些主管不能有效授權？,為什麼有些主管不能有效授權？,管理制度,主管風格,組織文化,員工,工作特性,互動因素,1.賞罰不明,2.流程混亂,3.缺乏標準,1.互信不足,2.工作默契差,3.擔心被取代,1.責任心重,2.不能放心,3.要求標準高,1.變動快速,2.要求速度,3.資訊不足,1.集權文化,2.本位主義,3.不能犯錯,1.能力不足,2.自信不夠,3.工作態度不佳,授權的六個層級,Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作,Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力,Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導,Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度,Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告,Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作,主管有效授權的技巧,解開授權的障礙,建立授權負責的文化,教導部屬啟發態度,有效委派部屬職責,一對一面談部屬給予回饋,委派部屬職責之內容,應變管理,KPI,可用資源,工作目標,計畫進度,工作目標,數量目標,品質目標,成本目標,時效目標,服務目標,計畫進度,計畫時程表,控制檢核點,後備計畫（Back Up Plan）,KPI（主要績效指標）,創新,改善,維持,品質,成本,數量,時效,安全,服務,可用資源,人力,金錢,資訊,技術,時間,經驗,設備,訓練,關係,應變管理,潛在問題分析,異常出現時的早期警報系統,如何做好預防管理,危機下的應變管理之道,委派部屬職責的技巧,掌握部屬狀況，研擬委派計畫,說明委派職責，激發工作意願,傾聽部屬反應，排除抗拒因素,觀察工作進展，提供經驗指導,聽取部屬報告，給予肯定讚賞,瞭解部屬缺失，適時更正協助,1.,掌握部屬狀況，研擬委派計畫,了解部屬的經驗、能力及以往績效,了解部屬的工作態度與意願,掌握部屬目前的工作負荷,研擬委派職責及工作說明,列出委派者之需求條件,決定受委派者人選,委派職責計畫表,委派職責內容,工作說明,人選需求條件,決定受委派者人選,條件說明,A,B,C,必須條件,希求條件,評選配分,2.說明委派職責，激發工作意願,考量組織目標，說明委派任務及職責,對委派之職責，賦予工作意義感,敘述委派任務之目標及計畫進度,提出需要注意事項，避免低估其重要性,激發部屬自主負責的心態與工作意願,3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素,傾聽從部屬立場所提出之觀點,回答部屬有關任務要求之問題,對於心理抗拒予以開導化解,對於信心不足，給予必要協助,對於能力或經驗不足，給予,OJT,訓練,探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素,工作負荷重，不願承擔,認為工作沒有重要感,缺乏經驗，信心不足,擔心自己能力不足,與同事比較，心理不平衡,個案研討,個案1：工作指派前之溝通不足,個案描述,陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的MTP訓練課程，有很深的體認，知道：能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織 （工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。,陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？,分析問題,對策研討,個案研討,個案2：職務認知不一,個案描述,陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。,某日，業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說，貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的DM設計，好像還沒開始進行。劉經理奇怪說道：是嗎？我看最近她的案子並不多呀！他又說，下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。（以下是劉經理和陳小姐的對話）,（劉）：陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？,（陳）：嗯，大概就是這樣了。,（劉）：妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？,（陳）：我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。,（劉）：依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？,（陳）：什麼！兩天！好吧，我盡量就是了。,陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為她沒事幹，兩天內要趕出七、八張稿子。,分析問題,對策研討,個案研討,個案3：職務交代不明之問題,個案描述,某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季時忙碌不已。,部門因需自行進貨，向外採購，另多了項產品採購的工作，可自行獨立作業，工作較輕鬆亦由A小姐負責，後因部門業務擴張，出貨作業量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協助A小姐，共同處理出貨作業。但A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業全數交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業常逾時而經銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。,如果你是部門主管，應如何處理？,分析問題,對策研討,個案研討,個案4：健忘的困擾,個案描述,我有個難於啟齒的問題：健忘。,每次參加會議接受任務指派後，雖然我很想全力達成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。,我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當我在實驗室巡視時，會有許多構想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？,分析問題,對策研討,個案研討,個案5：指正部屬錯誤造成裂痕,個案描述,我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。,後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？,分析問題,對策研討,4.觀察工作進展，提供經驗指導,利用工作進度檢討會議，了解委派狀況,現場走動，主動關心及支持,針對工作品質、速度，提供個人經驗,鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位,了解工作進度時，避免造成部屬誤解,5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞,從工作報告中了解部屬用心及付出之努力,對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查,報告中要重視數據表達的成果,對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚揚他,利用具體的事實，給對方讚許,指出所讚揚內容會帶來的效益,簡潔表達自己的感受,告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力,在眾人面前讚揚他,可藉由他人來間接讚揚對方,6.瞭解部屬缺失，事實更正協助,定期一對一與部屬溝通，了解其狀況,依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正,鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省,給予建設性的回饋意見，協助建立信心,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正,利用具體的事實予以指正,指出所糾正的事情有多重要,簡要說出自己的感受,告知對方你將協助他改正錯失,不可批評對方人格，應就其言行糾正,糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）,授權與委派職責表,No,授權與委派職責項目,期望要求標準,A,B,C,D,E,F,需要協助事項,1,2,3,4,5,6,7,8,授權程度不同,Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作,Level 2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力,Level 3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導,Level 4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度,Level 5. 充分授權，提示目標，要求最終報告,Level 6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作,部屬姓名：,如何透過授權增進部屬能力,授權計畫,部屬面談,委派職責,OJT,SDP,授權檢討回饋,授權的實務問題及對策,部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？,過去授權予部屬有過失敗的經驗？,工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？,主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？,授權予部屬，導致主管失落感？,很想授權予部屬，但他不願承擔責任？,授權運作表,Step1. 規劃出可授權之工作項目及權責範圍,Step2. 依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表,Step3. 與被授權人溝通授權之工作(整合雙方之認知),Step4. 工作過程中觀察與指導,Step5. 依工作期限提出工作結果報告,Step6.授權結果檢討成功失敗之回饋,Q&A,MTP-4工作教導技巧,大綱,思考：有關培育與指導部屬之看法,培育部屬三方式,系統式培育方法（,OFF JT）,機會式培育方法（,OJT）,自主式培育方法（,SDP）,OJT,問題與對策,如何輔導員工,如何克服學習障礙,思考：有關培育與指導部屬之看法,培育就是教導？,每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？,主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？,不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？,培育部屬對主管有好處？,主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？,培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）,部屬不見得希望主管培育他？,培育人才到底要培育什麼？,沒有時間怎能培育部屬？,為什麼要培育部屬（1）從主管角色來看,主管角色之新定位,以前的角色指揮者、監督者,今後之角色催化者、領導者,因應環境變化，要調整管理風格,教導是一種獨特的領導,影響力使別人願意照我方期望之方向去做,教導是一種影響力，由此增進主管之領導力,為什麼要培育部屬（2） 反面思考,Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？,Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管,的對手）？,Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？,Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他,發揮？,Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業,務推動不力？,Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓,有能力之部屬發揮？,為什麼要培育部屬（3） 正面思考,工作上（組織）之觀點,主管之觀點,部屬之觀點,1.整體作戰力要發揮,1.建立共識與默契,1.渴望成長之需求,2.危機意識,2.易於執行授權,2.有效解決問題,3.適才適所，人盡其才,3.加強與部屬之信賴關係,3.創造工作績效,4.留才與展才,4.深入瞭解部屬潛力與意願,4.可確切瞭解上司之期待目標,5.經驗傳承，減少摸索時間,5.促使工作目標之達成,5.可激發工作上之勇氣,6.建立啟發性環境,6.有助於自己能力成長,6.消除不安及自卑感,7.增進對環境變化之生存適應能力,7.為自己前程鋪路人脈與接班人,7.增進自我生存、發展條件,要培育出什麼樣的部屬？,組織目前所需要之人才條件,從自身組織之現況要求來思考（業務面）,公司,部門,組織未來所需要之人才條件,從自身組織之未來要求來思考（策略面）,公司,部門,討論：組織需要的人才條件,現在（兩年內）,業務面思考,未來（25年）,策略面思考,公司,部門,從實力與潛力來看人才（1）,人才之實力對公司之實質貢獻度,人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）,從實力與潛力來看人才（2）,人才可分五種,如何看出人才的潛力,概念思考實效,業務執行實效,人際關係實效,成就動機,你瞭解部屬嗎？（1）不同類型部屬之分析,工作能力,工作意願,高,高,低,低,積極工作型,有勇無謀型,欠缺激勵型,不該錄用型,瞭解部屬嗎？（2）日常工作中去瞭解,從言語面來瞭解,從行動面來瞭解,從成果面來瞭解,現場走動,一對一溝通,瞭解部屬善用自我表達,工作滿意度,對工作之期望,上班地點,工作的檢討,對上司、同事之期望,自我能力發展計畫,健康狀態,生活與家庭狀況,培育部屬三途徑,OFF-JT（,工作外集中訓練）,適用新知與專業知識、技巧、能力,OJT（,工作現場之訓練）,適用於工作直接相關之,Know-How,SDP（,自我啟發）,適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識,培育部屬三途徑,OJT,機會式培育,SDP,自主式培育,OFF-JT,系統式培育,主管負責,訓練部門負責,員工負責,培育部屬三方式,系統式培育方法,採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式,機會式培育方法,採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法,自主式培育方法,運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法,系統式培育方法（1）診斷部屬之訓練需求,工作分析,問題分析,組織分析,生涯發展分析,如何做工作分析？,分析工作中的,major task,及,subtask,針對,Task，,列出應具備的知識、技能,找出,Critical,技能、知識,利用工作說明書及工作內容調查表,如何做問題分析,從工作問題與績效不佳之處著手,分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因,選擇重點需求之知識或技能,利用工作目標績效表及問題分析表,如何做組織分析？,瞭解組織發展之遠景及目標策略,分析配合組織發展之可能工作挑戰,從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能,針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求,利用訓練需求訪查表,如何做生涯分析？,溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向,找出第二專長訓練需求,溝通個人發展與組織發展之配合點,利用員工自我發展建議表,系統式培育方法（2）安排OFF-JT訓練計畫,建立訓練體系、規劃訓練藍圖,職能別訓練,階層別訓練,課題別訓練,安排年度訓練計畫,規劃及執行部門訓練計畫,機會式培育方法,安排OJT訓練計劃,OJT工作教導技巧,問題解決型OJT,安排OJT訓練計劃,界定OJT訓練需求的二種方式,擬定OJT訓練計劃書,界定OJT訓練需求（1）依現在期望水準來看,現在期望的能力水準,部屬能力差距,OJT訓練需求,界定OJT訓練需求（2）依未來要求水準來看,未來要求的能力水準,部屬能力現況,OJT訓練需求,OJT訓練計劃書,指導項目,期望水準,現況水準,（110）,實施期間,結果,部屬姓名：,OJT工作教導技巧,如何教導新進人員,職場,OJT,常用方法,工作教導四步驟,指導部屬六階段,授權技巧,回饋技巧,如何教導新進人員？,教導新進同仁認識公司特性,教導新進同仁有關上班禮儀,指導新進同仁作業方面常識,實際派令工作,引導新進人員工作態度及方向,教導新進同仁認識公司特性,企業經營的目的,公司組織的特徵與型態,各部門的職責,本公司產品的知識,對業界的認識,作業的流程,教導新進同仁有關上班禮儀,穿著方面,下班告退的禮節,說話措辭方面,工作態度,接待訪客方面,訪問顧客的作法,電話應對的禮節,與上司接觸時的禮節,與同事相處之道,指導新進同仁作業方面的常識,接受指示時的禮貌心態,呈送報告的作法,準備工作的要領,工具的使用要領,支配時間的要領,互助合作的要領,整理、整頓的要領,參加會議磋商的要領,實際派令工作,讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅,對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在,教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領,引導新進同仁工作態度及方向,建立自信心,注意穿著,活潑主動,利用午餐時間,誠實,評估自己的表現,守口如瓶,跟前輩學習,守時,基本禮貌,提出問題,遵守公司制度,樂於加班,做好工作,發展團隊合作的技巧,建立新關係,職場OJT常用方法（1）,分組教導,職務說明,技能比賽,讀書會,模擬演練,談判溝通,心得報告,工作研討會,提案制度,指定閱讀,改善計畫,參加外部會議,職場OJT常用方法（2）,做作業標準手冊,個別指導,個案研究,輪調,專題報告,主持會議,工作進度安排,QC活動,觀摩,指導新人,解決衝突,工作教導四步驟,說給他聽,做給他看,讓他做看看,回饋更正,工作教導的要點,事先瞭解部屬對此類工作的經驗,讓部屬知道此項工作的重要性,一次不要指導太多的工作,鼓勵發問及反應,以簡易的步驟提出示範,用部屬所能理解的語詞,讓部屬嘗試做一做,大量的回饋、激勵與強化,協助部屬克服知易行難的障礙,不必急於給予指示,以自我啟發的自律性、自發性為依歸,以符合部屬期望為考慮,指導部屬六階段,Step 1：說明,Step 2：見習,Step 3：實習,Step 4：分擔,Step 5：代理,Step 6：承辦,Step 1：說明,內容：,針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。,重點：,這裡的重點是在充分協商中進行指導。,1.讓其發問、重視交流,2.盡可能訴諸於視覺,3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行,例子：,說明工作內容時,閱讀Manual時,回答疑問時,Step 2：見習,內容：,上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。,重點：,1.讓他特別注意重要的部份,2.也讓他學習相關的態度,3.事後針對與事前有何差異作充分地協商,例子：,把工作實際做給他看,設定目標讓他跟著老手做,讓他列席工作負責者的例行會議,Step 3：實習,內容：,採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。,重點：,這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。,1.由簡易到艱難，依次擴展,2.讓他在做的當中，把握要領,3.讓他切身感覺到那種氣氛,例子：,讓他作前輩的助手,進行商品說明的角色扮演（Role-Play）,進行說明會的排演（Rehearsal Test）,Step 4：分擔,內容：,讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。,重點：,這裡的重點是讓他更具自立的自信。,1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨,不要喪失對該部份的關心,例子：,讓工作的一部份分派給他,讓他負責一個區域,讓他負責會議進行的一部份,Step 5：代理,內容：,製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。,重點：,這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。,1.看似能行的，就讓他代理,2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導,例子：,讓他擔任會議的司儀,在外出差，指明讓其代理自己的某些工作,請他代替自己出席會議之類,Step 6：承辦,內容：,由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。,重點：,這裡的重點是重視本人的意願和自主性。,1.讓他承辦後，注意觀察一陣子,2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策,3.也不要忘了慰勞,例子：,讓他負責一個Project,讓他擔任研修課程的講師,讓他擔任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程,授權技巧,工作指派因能力而異,賦予權責，仔細說明工作要求,導向自主管理，培養自動自發,授權之檢討,成功的回饋,失敗的回饋,回饋技巧,提供資訊,讚賞部屬,糾正部屬,提示部屬,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚揚他,利用具體的事實，給對方讚許,指出所讚揚內容會帶來的效益,簡潔表達自己的感受,告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力,在眾人面前讚揚他,可藉由他人來間接讚揚對方,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正,利用具體的事實予以指正,指出所糾正的事情有多重要,簡要說出自己的感受,告知對方你將協助他改正錯失,不可批評對方人格，應就其言行糾正,糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）,提示部屬的方法,簡要提示法,側面暗示法,激發想像法,狀況提示法,競爭比較法,角色模擬法,舉一反三法,問題解決型OJT,如何發現問題？,如何診斷問題？,如何解決問題？,案例分析（,Case Study）,與教導,團隊式問題解決方法,自主式培育方法,自我分析與自我調整,培養問題意識與創造力,生涯規劃與自主管理,自我分析與自我調整,自我分析,1.長處（Strength）,2.短處（Weakness）,3.模糊不清之處,4.他人對自我之瞭解,自我調整,1.態度面,2.行動面,3.認知面,4.人際互動面,自我改善,1.改善的動力,意志與信心,2.化問題為機會,化劣勢為優勢,培養問題意識與創造力,培養問題意識的方法,主動發問,實例研討,鼓勵參與,觀摩別人,如何激發創造力,企業文化,獎勵創意,鼓勵想像,轉換立場,生涯規劃與自主管理,動態的生涯發展規劃,努力創造自己條件,擴展各方面之能力的機會,培養快速學習能力,OJT常見問題分析,OJT常見問題,主管如何輔導員工,輔導中的基本技巧,輔導中的溝通技巧,輔導中的影響技巧,輔導中的基本技巧,建立良好關係,瞭解問題核心,共同探討解決方案,協助對方作最後調適,輔導中的溝通技巧,真誠技巧,簡述語意技巧,掌握感覺技巧,情緒反應技巧,同理心技巧,鼓勵技巧,尊重接納技巧,輔導中的影響技巧,自我坦露技巧,面質技巧,立即性技巧,建議技巧,說服技巧,如何克服學習障礙,常見的學習障礙,學習六要,克服學習障礙之途徑,善用有助於學習之方法工具,常見的學習障礙,內在因素,動機不足,固有觀念,習慣領域,外在因素,工作忙碌,學習六要,學習六要,Motivation,動機,Organization,組織,Concentration,專心,Repetition,重複,Comprehension,理解,Response,反應,克服學習障礙之途徑,激發內在的動力,危機感,成就感,使命感,創造外在的誘因,有效的激勵與獎勵,創造學習的環境,發展學習型組織,善用有助於學習之方法工具,心智圖法,K. J.法,魚骨圖法,系統圖法,腦力激盪法,個案研究法,行動學習法,個案研討,忙碌的李課長（1）,李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。,個案研討,忙碌的李課長（2）,李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。,個案研討,忙碌的李課長（3）,為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。,問題研討培育與指導部屬,如何激發部屬之學習意願？,如何診斷部屬之能力需求？,如何培養部屬之問題意識與創造力？,如何增進部屬之問題分析與解決能力？,如何提昇部屬之時機管理能力？,如何促進部屬之目標實現力？,如何培養部屬之計畫能力？,如何建立合作之團隊？,Q&A,