创新的新思维

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,创新的新思维,2010 06,1,中国企业的战略导向,短缺市场,加速成长,竞争市场,能力导向,机会,资源导向,90,2000,常见创新的表达方式,加大研发投资,追求卓越，国际领先,自主开发,WTO,2,创新的形式 ？,创新的规律,产品与流程创新的转移,.,纵向一体化,横向一体化,.,价值链价值的转移,.,创新流是真正形成可持续竞争优胜的创新,模式，而不是孤立的创新,.,技术创新流程创新产品和服务创新,创新率,产品创新,变更,保持,流程创新,商业模式创新,创新周期,主流设计,3,真的是有钱能使鬼推磨吗？,市场对创新是有回报的,五年内创新领先者和竞争对手的对比：,丰 田,+150% -35%,通用,苹 果,+700% -10%,戴尔,宝 洁,+65% +15%,高露洁,百事可乐,+30% +5%,可口可乐,创新流,企业持续创新的能力和相应的,投入,必须重视,4,5,6,主要内容：创新的五个纬度,对象,方向,轨迹,形式,视野,7,8,9,10,11,12,“,好的冰球选手会竭尽全力追赶冰球，,但是,伟大的冰球选手,则会寻找冰球的下一个位置，然后等在那里,给以致命一击。,”,13,14,分销和零售,应用软件,操作系统,计算机硬件,芯片,15,16,17,2003,年,2006,年,2007,年,2008,年,18,19,20,如何通过识别创新样式来制定成长战略？,当你拥有的成长机会和公司坚持的原则相悖,时，你会怎么做？,你会如同众多创新企业一样，面临所谓的,“创业者的两难境地”。,21,研究表明，对于最终导致行业转型的简便而低廉的创新方法，现有企业总是视而不见。,本课件将是学院从现实的案例中学到使用的工具和方法，即“创新者的解决方案”。,听听他们在试图识别“颠覆式创新”并使之商业化的过程中，吸取了哪些经验教训。,22,学习目的,了解持续性创新和颠覆性创新的差异,了解颠覆性创新的架构及其在各行各业中的应用,针对低端市场的颠覆性创新,针对新兴市场的颠覆性创新,寻求新的成长机会,23,我们是否赞同,?,目光始终盯着主要消费者,不断地改进产品和服务，更好地满足消费者,限制薄利市场的投资，把有限资源投向利厚市场,24,你觉得这话有道理吗？,“,要是你经营一个总是能超出最好和最有价值的消费者的期望的大公司，那你肯定是死定了！”,英特尔公司前董事长兼首席执行官, ,安迪,葛洛夫,25,几个问题,为什么势大力强者反而会屡屡地失挫？,美国数字设备公司、美国钢铁公司、柯达公司、康柏公司、希尔斯、施乐、美联航、美国电话电报公司,弱小者如何打败最强大的竞争对手？,我们如何能以少胜多？,在当今竞争激烈的环境中，我们如何明辨,/,创造增长机会？,26,27,28,29,30,31,持续性创新：英特尔公司的实例,Performance Measures,性能估测指标,Not good,Enough,性能不是很好,Disruptive Innovations,颠覆性创新,Most Demanding,Customers,最挑剔的消费者,Overshooting,超越,Performance Customers,Can use,大多数消费者可用的性能,Least Demanding,Customers,最不挑剔的消费者,Time,时间,32,持续性创新,持续性技术,改善主流消费者一贯珍视的性能,性能改进轨线,激进式创新与渐进式创新,能力增强型创新与能力摧毁型创新,产品,/,服务性能,转折点,超前采用新技术,维持性技术变化,t,33,颠覆性技术创新,颠覆性技术,短期内产品,/,服务性能低劣,达不到主流消费者的需求,利润率低,低端市场,老牌公司拒绝它,次要新兴市场，远离主流消费者,经济回报率低,风险大,颠覆性技术相关的项目筹集不到资源,改善步伐快,产品,/,服务性能,转折点,t,34,35,颠覆性创新,新兴公司滋养它，而老牌公司对它不屑一顾,新兴公司在成长中学会并扩展了它们进发高端市场的经营模式,制造技术,消费者需要,最好的供应商,最适宜营销与经销战略,大牌公司失去领先地位，被迫进入防卫状态,36,理论背景：颠覆性技术模型,持续性技术,颠覆性技术,把目光盯着最有价值的消费者,以新途径新方式把目光瞄向新的消费者,一般来说能增加毛利率,一般说来会降低毛利率,遵循业界主流消费者一向珍视的性能轨迹来不断地完善性能,一般说来，不会遵循业界主流消费者一向珍视的性能轨迹来不断地完善性能,在性质上，既可能是渐进增益的，也可能是激进式的,建立新的性能轨迹，按不同于主流消费者一向珍视的参数来不断地改进性能,37,与传统战略比较,Q,价格,经济规模,颠覆性,38,颠覆性创新的三个阶段,开辟出与既有业务不相干、,无竞争的新市场,新市场扩张，,并减缓既有业务的发展,颠覆性创新改善产品或,服务明显地压缩旧市场的规模,PhaseI,阶段,1,PhaseII,阶段,2,PhaseIII,阶段,3,39,激励的不对称,以颠覆性创新为工具打入市场,市场领先者要么意欲逃跑，要么意欲漠视,市场后来者几乎总能击败市场既占者,以持续性创新为工具打入市场,市场领先者意欲应战,市场既占者几乎总能击败市场后来者,40,针对新兴市场的颠覆创新,扎根到新市场，并上升到新的竞争层面,产品或服务要更简易，更廉价，让以前买不起或不会用的消费者们也能负担得起，建议使用,市场领先者可能会投资颠覆性技术但针对主流市场，也可能会视而不见，无动于衷,实例：分组交换网络与电路交换网络；个人计算机与小型计算机；晶体管与真空管；西南航空与美联航,41,三种战略选择,针对新兴市场的颠覆创新,针对低价市场的颠覆创新,持续性创新,消费者,非消费者，新消费者或新的使用情景,现有市场低端的超前消费者,现有市场中最有价值的消费者,技术,借助新属性（如简易方便）改善性能,性能凑合，但价格较低,从当前消费者珍视的纬度进行改良,经营模式,与核心业务完全不同、全新模式；通常价低，采用新的销售模式和销售渠道,采用新的财务或经济模式，用低价获得较丰厚的回报,优胜模式的延伸变通；增加或维持毛利,对手的响应,认为市场规模太小，无关紧要，不予理睬,因利率较低而意欲逃避,缺乏有效竞争的技能,42,战略性的选择,破坏性的体现在商业模式上而不仅在技术上,维持性创新,针对老牌对手展开竞争,GALANZ,格兰仕,针对低价市场的颠覆,创新,获得有限利润的备选,途径,针对新兴市场的颠覆创新,非消费者的巨大市场,43,明察潜在的颠覆性技术,查明某技术到底是颠覆性技术还是维持性技术,明确颠覆性技术的战略性意义,我们产品,/,服务的主要性能特征是什么？,当前主流消费者需要的性能档次是什么？,3,年后呢？,5,年后呢？,潜在颠覆性技术的改进轨迹是什么？,是针对低端市场或新兴市场的颠覆吗？,44,如何明察潜在的破坏性技术,颠覆性技术,维持性技术,主流消费者需求,Time,时间,性能,45,颠覆性创新是否是真正有威胁？,落脚市场进入,主流市场进入,顾客吸引力,顾客转移程度,竞争对手报复,竞争对手替代,Yes,Yes,Yes,Yes,不成功,颠覆性创新失败,覆性创新成功,显著,no,No,No,No,No,No,46,颠覆创新战略实战练习,分组讨论,明辨并评估选定行业中的颠覆性创新,明辨颠覆性创新对贵行业的威胁,小组演讲,47,48,大纲,价值创新的逻辑,价值创新和价值曲线,价值创新四部曲框架,重建行业边界的方法,49,100.00%,80.00%,60.00%,40.00%,20.00%,0.00%,50,51,52,太阳马戏团,53,战略逻辑的差异,战略的五个纬度,马戏团的常规逻辑,太阳剧团的逻辑,行业假设,行业日渐衰弱的原因：视频游戏、动物权利运动、成本升高。行业状况是既定的,行业的状况是可以加入调整的,战略重点,通过更好的马戏节目（也就是明星、动物），在竞争中获胜,改变马戏团的常规运作方式,客户,儿童,儿童和成人,资产和能力,小丑、动物和三环舞台，外加有趣的节目,不需要动物和明星的中央舞台、单一主题表演,产品与服务,围绕动物和小丑进行的一系列不关联的表演,具有情节的，妙趣横生的、富于美感的音乐和舞蹈，多重产品,54,剔除,明星表演,动物表演,走道减让,复式表演舞台,增加,独特的演出地点,减少,谐趣,惊粟,创造,主体,优雅的环境,多重产品,富于美感的音乐和舞蹈,55,56,H,M,L,57,58,价值创新：三大特征,强调,十分有限的少数要素,每一项伟大的战略都有其焦点，企业的战略姿态或者是价值曲线都应当清晰地加以反映。,分散,价值曲线总是与众不同,有别于行业平均水平,在竞争对手中独树一帜,引人注目的品牌口号,好的品牌口号必须传递清晰的信息，并且恰如其分地做出广告，也就是说：“以汽车的价格获得飞机的速度,-,只要你需要。”,“钻石恒久远，一颗永流传“,59,竞争的常规边界,面对面的竞争,创造新的市场空间,行业,注重本行业内的竞争对手,跨越替代性行业,战略团体,注重战略团体中的竞争态势,跨越本行业内的战略集团,购买群体,注重对规模群体的更佳服务,重新定义本行业的购买群,体,产品和服务的范围,注重本行业的边界内产品,跨越本行业边界，寻找互,和服务的,价值最大化 补性产品和服务,行业的功能（情感定位）,注重提高本行业功能,-情感,重新思考本行业功能,-情感,定位相符的价格,/性价比,定位,时间,注重对外部趋势的适应,在较长的时期中，参与的外,部趋势的形成,战略重点的转移,60,分析工具和框架,战略图谱：价值曲线,针对该行业所有的竞争要素，用绘图的方式来表示一个企业的相对表现,产品要素、服务和交付：在已知的市场空间进行运营的当前状况,相对水平：针对所有关键竞争要素，买房所能获得的产品和服务的水平,61,62,63,贵公司的战略如何：测试？,价值曲线强调的是什么要素？,这些要素是否清晰地将贵公司的价值曲线与其他企业区分了开来？,贵公司能否运用一个清晰的品牌口号，将价值特性加以提炼并传递？,贵公司能够做些什么，来增加、减少、剔除、并创造价值曲线？,64,价值创新的六个原则,跨越互换的行业：,跨越战略群组,跨越买方链：,跨越互补产品（使用之前 之中 之后）：,跨越行业的功能,/,情感定位,跨越时间：,65,跨越互换的行业：,功能、形式不一样,用途一样,电影院,VS,餐馆,消磨良宵,NetJet,航空，,500,架飞机,24000,航线,分时飞行模式,66,家庭锻炼,传统俱乐部,夸越战略群组,:,曲线健身 一条新曲线？ 全球每,4,小时开一家分店,夸越战略群组,:,67,跨越买方链：,重新定义买方集团,买方、使用者、影响者,NOVAPEN,68,跨越互补产品（使用之前 之中 之后）：,尚未开垦的价值往往隐藏在互补品,/,服务之中！,之前：幼儿看护、停车,VS,电影,之中：,OS,应用,VS,硬件,之后：航空运输,VS,地面服务,69,70,71,跨越行业的功能,/,情感定位,功能性行业,增加感情色彩，赋予生命，,创造市场空间,情感出发产业,提供额外效用,提价不添功能，创造市场空间,72,73,跨越时间：,取势,取实地,深挖,拓 宽,74,商业模式创新,75,名人语录,“,不断再创造是通用电气公司的中心要务,我们所有人距商品化地域不过一步之遥。”,通用电气公司总裁兼首席执行官杰弗里,伊梅尔特,“我们的战斗不是低端的商品化，而是高端的创新。”,索尼公司总裁兼首席执行官霍华德,斯丁格,76,商业模式创新带来的好处,迅速开拓新市场与产品机会,共享风险与减少资本投资,成本由固定转为可变,重点突出与专业化,战略上的灵活性,降低成本,（回复比例）,0,10,20,30,40,50,60,70,77,营业毛利增长超过竞争对手,五年以上复合年增长率,-1,0,4,2,3,1,5,6,商品,/,服务,/,市场创新,经营创新者,商业模式创新者,来源：,IBM,公司，首席执行官正在扩大创新范围，对首席信息管的重要启示,78,商业模式框架,资源,基础设施,核心能力,合作伙伴网,活动配置,价值主张,提供,成本结构,客户关系,销售渠道,收入,客户细分,客户,利润模式,商业模式描述的是企业向各类客户所提供的价值，以及为了创造、营销及交付改价值及关系资本所要求具备的能力的合作伙伴，其最终目标是产生有利可图且可持续的收入,79,商业模式的组件,商业模式的组件,价值主张,公司向客户所交付价值,的概念模型,1.,目标客户,2.,需要做的客户工作,3.,怎么卖,4.,卖什么,利润体系,公司如何为其所有者从,客户身上获取坐,5.,收入模式,6.,成本结构,7.,资源周转率,关键流程,为这些活动提供支持的关,键资源、流程与合作关系,8.,关键内部资源,9.,关键内部流程,10.,合作伙伴网,商业模式,80,商业模式的关键要素,建议的定义,价值主张,是指一家企业为,客户提供的价值,利润体系,是指企业如何为其所有,者从客户身上获取价值,关键资源,是指为这些活动提供支撑的,关键资源，流程及合作关系,需要做的客户工作,：当客户购买产品或服务时，客户的需求得到满足,目标客户,：购买公司产品和服务的关键客户,/,客户细分,卖什么,：所提供的产品或服务,怎么卖,：向呵护销售或交付产品或服务所使用的方法,收入模式,：公司如何获得产品或服务的付款,成本结构,：公司成本动因中的关系种类与层次,资源周转率,：资本通过供应链流动的速度,关键内部资源：,对价值主张和利润体系而言关键的有形或无形资产,关键内部流程,：对价值主张和利润体系而言关键的公司流程,合作伙伴网,：对价值主张和利润体系而言关键的供应商及其它合作伙伴,商业模式是一个概念模型,商业模式的十大要素,81,请描述,您的,俱乐部的商业模式,82,全局,食品及饮料,门票销售服务,比赛组织者,广告放置,电信运营商,电视运营商,个性化的网站,新闻报道,球队博客,贵宾与球队的活动,比赛吸引人与赢得比赛,品牌管理,视频图像,渠道管理,球队管理,事件管理,赛场管理,门票销售,贵宾关系管理,比赛录像摄制,吸引人的足球,360,度事件（比赛、用餐、购物）,贵宾专用休息厅,相关商品销售,出租比赛场馆,体育场,电子收款机网络,俱乐部网站（加在线电视）,俱乐部有线电视频道,手机电视频道,球迷（家庭等）,球队团队,公司,赛事,/,音乐会组织者,广告商,球队与日常维持,基础设施管理,市场营销,录像,门票收入及赛季门票,在线电视收视收入,共享的有线及手机电视收入,出租比赛场馆,广告收入,相关商品销售收入,合作伙伴网,客户关系,核心能力,活动配置,价值主张,销售渠道,目标客户,成本结构,收入模式,83,商业模式创新,商业模式创新,我身在哪个行业？,做出根本性选择,行业模式创新,收入模式创新,企业模式创新,通过进入新行业，重新定义现有行业或创造新行业，还可以通过确认,/,综合利用独特资产，对“行业价值链进行创新,通过提供重新配置（产品,/,服务,/,做组合）及定价模式，对我们生产收入的模式进行创新,通过变革我们扩张的企业以及员工、供应商、客户及其他人构成网络，对我们在价值链中所起的作用进行创新，包括能力,/,资产配置,目标经营模式（,TOM,）,新商业模式战略转变为经营,84,练习,你如何描述自己的商业模式？,在你的商业模式中，创新部分是什么？,85,86,87,88,头脑风暴,89,开放的创新与知识产权的管理,开放创新的公司把知识产权是做技术战略的有机组成部分并坚持在公司战略层级上管理知识产权,开放创新的公司增加他们获取、吸收和利用知识的“新陈代谢”,开放创新的公司广泛使用授权来建立和扩展他们技术的市场,90,91,92,内部竞争：增加知识的新陈代谢,开放创新的公司为技术提供额外的走向市场的,渠道，并让技术单位从内部实验室意外获取知识。,让内部市场化的渠道面对其他市场化的渠道的竞争,是增加新知识新陈代谢的好方法。,开放创新的公司认为一点竞争不是坏事，如果外人,在某技术上开始取得成功，内部的营销和销售团队会对采取新技术更关心，反应更迅速。,93,94,