企业绩效管理的量化技术

Lumitalent HR Management Consulting Co., Ltd,隆秦博思（北京）人力资源咨询有限公司,企业绩效管理的量化技术,主讲：刘建辉,企业绩效管理的量化技术,刘建辉,隆秦博思首席培训师,国务院发展研究中心国际技术经济研究所学术委员会副主任，研究员,北京大学、清华大学外聘授课专家,北京电视台特聘人力资源专家顾问,授课风格讲究实战落地,且有机的将企业运营战略和人力资源结合起来。课程深入浅出，通俗易懂，给出解决方案。,讲师介绍,何为绩效？,绩效,=,业绩,+,效果,企业绩效管理的重点在管理什么？,1.,企业战略规划和发展的方向,2.,企业的财务指标和运营状况,3.,内部规范的流程和职责,4.,企业的学习和创新,5.,企业利益相关者的满意度,6.,战略目标的落实和运营,7.,企业的分公司、部门、员工的绩效分配和考核,企业绩效管理的制度是什么？,绩效管理的本质是战略管理,绩效管理是文化再造或文化落地（梯子文化）,绩效管理是有效沟通,绩效管理是以为结果导向的过程管理,绩效管理的过程：,目标设计 过程指导 有效沟通 结果应用,管理过程闭环管理,管理梯度（上下）闭环管理,绩效管理的要素：,企业战略、愿景或目标 部门（岗位）职责 归纳考核项目 列出计算公式或设计规划 界定项目内涵,确定绩效目标 项目权重配分 关键成功要素,主要举措 评分规划 项目数据来源 考核周期,分解执行表,一、目标设计方法,1.,历史回归法,2.,行业均值法,3.,标杠法,4.,战略分解法,5.KFS,法,6.,改进,KPI,法,7.,临界值法,目标设计的六大原则：,挑战性 可行性 行动性 规范性 一致性 双层性,终端行为 数字化 短期与长期,的复杂化分解 表格化 结果与过程,业绩与素质,有形与无形,德鲁克目标管理六原则：,同欲 分解 双层 规范 自主 检测,目标是可以实现的 目标细化,并且是愿意实现的 到个人,目标规范的四大基准：,实质,.,定量,.,定时,.,定检,六种愿景：,1.,一个财务方面设定的目标，称之为财务愿景；,2.,一个（员工）在创新学习和成长方面设定的目标，,称之为创新学习和成长愿景；,3.,一个以顾客为中心的目标，称之为顾客至上愿景；,4.,一个在内部流程方面设定的目标，,称之为企业内部工作流程愿景；,5.,一个在员工满意度方面设定的目标，称之为员工满意度愿景；,6.,一个在环境,/,社区方面设定的目标，称之为环境,/,社区愿景。,建立目标的步骤：,1.,市场分析、竞争对手研究、现有资源、制定策略、使命和愿景；,2.,进行,SWOT,分析，制定实现战略的基本要素；,3.,通过前几年的运营状况，订一本企业短期（）计划和长期规划；,4.,定于目标，模拟各种不同的情景，建立理想的，切实的目标；,5.,研究绩效的度量，形成关键绩效指标（,KPI,）,6.,协调各个部门的资源，保证各个部门步调一致；,7.,调整整体方案，保证绩效的切实可行性。,指标分解工具：,1.,利用财务工具分解运算关系,如：杜邦分析评价法：它直观告诉我们资产报酬率等于销售净利率和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利率除以销售收入等。,2.,利用关键成功要素分解,a:,因果关系,b:,相关关系,3.,用鱼骨图，帕累托图分解因果关系,人员 设备 测量,结 果,指,标,环境 原料 方法,六西格玛管理的三级鱼骨图,子因素,1,子因素,2,子因素,3,4.,使用,UOC,工具进行服务质量指标设计,调研方法,绩效领域,满意度调查,产品、服务质量反馈,事后调查,服务监控,客户抱怨,产品、服务质量不足,失去客户分析,产品、服务质量缺陷,顾客访问,产品、服务质量反馈,顾客座谈,产品、服务质量反馈,六西格玛管理的,UOC,工具 解决,:,a.,只评价总体满意度,b.,有服务当事人去调整满意度,c.,缺乏量化选择项和开放性问题,帕拉斯若慢的服务质量标准研究,感知特征,服务的外观现象（包括设备和人员）,可靠性,稳定持久的绩效表现,反应性,及时提供服务,能力,提供服务的技能和知识,礼貌,人际接触中的友好态度,信誉,实现承诺的服务表现,安全,远离危险服务,方便,便利地获得服务,沟通,用顾客语言同期交流,体谅顾客,千方百计地理解顾客需求,6.,使用,SERVQVAL,模型,履行服务承诺 可靠性,服务速度 反映,专业技能、礼貌、可信程度、安全感 保证 服务质量,易于取得、沟通顺畅、理解客户 感情,产品、外线设备、器材、工具等 有形资产,SERVQVAL,模型测量服务质量,7.,平衡计分卡的客户绩效指标,市场份额,新客户获得 利润贡献 客户保留,客户满意度,二,.,归纳考核项目,1.,组织要求,2.,岗位（部门）职责描述,3.,流程要求（节点）,4.,工作计划（总结）,归纳方法：,1.,归纳综述法,2.,对比排序法,选择项目法,1.,体现岗位（部门）核心价值的项目,2.,花费工作时间较多的项目,3.,达到结果较难的项目,选择关键项目的四大导向,收益导向,效率导向 以及平衡计分卡,成长导向 的四个视角,安全导向,描述考核项目的五个维度,质量,数量,成本,时间,满意度,三,.,列出计算公式或统计规划,1.,倒扣型,2.,统计型,3.,比例型,倒扣型计算方式的适用情景,1.,比较重大、禁止发生的事例或数据的项目；,2.,事件发生的比例较小，或统计数据的成本太高的项目,统计型计算方式的适用情景,1.,绝对值比相对型更具有考评价值的项目,2.,运用比例型计算方式和数据收集难的项目,比例型计算方式的适用情景,1.,数据性较强的项目,2.,数据来源稳定的项目,3.,强调达成率的项目,4.,数值绝对值较大的项目,三种计算方式的比较,四,.,界定项目内涵,1.,确定需要界定得疑问点,2.,列出各个疑问点不同的理解方式,3.,拟定个疑问点的内涵,4.,对照常规的和现行的做法，避免冲突,5.,让相关人员都理解界定的内涵,6.,增加详细的附件加以说明,五,.,确定绩效目标,目标塔工具： 日本川田武则的目标塔理论：挑战指标（,CO,）改进指标（,RO,）机械指标（,MO,），基层的目标应当由挑战指标，改进指标和机械指标构成；中层则重点强调改进指标和挑战指标；到了高层则以挑战指标为主 中等难度对动机激起水平最有力,耶克斯,多德森定律,高层,CO,中层,RO CO,基层,MO RO CO,六,.,项目权重配比,由分数和权重构成,常规值：一般最大不超过,35%,最小不低于,5%,权重配分原则：,1.,体现项目的重要程度,2.,根据项目目标达到的难度程序赋予权重，越难分数越高,3.,突出业务重心导向,4.,做到全面兼顾,5.,体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高,权重配分法：,1.,经验法,2.,权值因素判断法,权 重 因 素 判 断 法 所 需 表 格,表一,表二,七,.,评分规则,1.,经验增减法,2.,间歇（区间）增减法,3.,正反比例法,4.,难易折线法,5.,扣分制法,经验增减法,间歇（区间） 增减法,正反比例法,难易折线法,扣分制法,三种情形：,1.,扣分最高客额不超过本项配分；,2.,扣分可以超过该项配分，但同时先顶一个最高扣分；,3.,本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分,八,.,确定关键成功要素,1.,因果关系,2.,相关关系,九,.,举措,:,实现目标的方法与措施列表,十,.,项目数据的来源：,注意：,1.,避免绩效数据来源鱼考核对象为同一人或同一部门,2.,分析分母的每一个数据都应有具体来源,3.,数据来源多个岗位或部门甄别,4.,多个部门相互提供绩效数据要验证,十一,.,考泽同期,1.,每期考核,2.,滚动考核：,a.,考核项目前后跨度长,b.,制定计划时的不确定因素等,3.,叠加考核：一般为年,绩效等级的划分方法：,1.,强迫分布法,2.,绝对标杠法,3.,综合交错法,分数 控制上限,（,CUL,）,平均值,任务岗位,控制下限,A B C D E,量化 考核 表模板,强制面谈记录表,十二,.,任务分解的常规问题与观点,1.,分解到月（标准？）,2.,分解到人（工资 年限 职务 平均？）,3.,分不下去的指标，为何做？,4.,单一岗位无法承担的指标，为何做？（安全,?,）,谢谢！,