8D品质改善程序与手法

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,8D 品質改善程序與手法,講師：林興龍,亞碩國際管理顧問股份有限公司,9/11/2024,1,9/11/2024,2,課程目的,瞭解問題解決的基本概念,有效運用程序導向的問題解決技巧,認知問題解決的手法與活用要點,9/11/2024,3,問題是什麼？,當現狀與,標準與目標,有了差距時，,即遇到了問題,。,9/11/2024,4,問題的分類,而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，,則可分為,現狀導向型,與,未來導向型,等兩大類。,現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：,1.感覺型問題(五官),2.摸索型問題(分析),未來導向(預測)型問題則可分為三類：,1.目標型問題(提示),2.創意型問題(意願),3.新技巧型問題(認識),問題的發生,9/11/2024,5,問題思考程序,已發生,未發生,問題,對策,原因,激發,方案,事實,創意,9/11/2024,6,問題的結構,9/11/2024,7,傳統的問題解決依據,地位,直覺,經驗,9/11/2024,8,事的問題與解決,三現主義:,到現場.看現物. 瞭解現況,9/11/2024,9,團隊的定義,兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動,9/11/2024,10,達成共識的關鍵因素,做到傾聽,拋棄競爭的心態,珍視自己的意見,投票不一定是最好的解決方式,9/11/2024,11,問題思考具有五種能力,敏銳力(觀察)：,對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。,流暢力(連想/創意) ：,這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。,系統力(整合/歸納) ：,就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。,獨創力：,能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。,精進力：,在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。,9/11/2024,12,導出選擇方案,-數目,-範圍,目標分類,必要：限制,需要：加權,目標分類,-成果,-資源,決策聲明,-目的,-層次,決策分析,選擇一項,行動方案,比較及選擇,必要:可/不可,需要;相對適合性,不利後果;使威脅最小,你的工作,認知狀況,分解,設定優先,找出：PA或DA或PPA,問題分析,解釋某一,偏離現象,求 證,-邏輯性,-事實,偏離情況,敘述,應當,實際,-偏離,檢驗可,能原因,解釋“有”及“沒有”,導出可能,原因,特異之處,及變動,指 明,“有” “沒有”,何事,何地,何時,程度,行動方案說明,-,步驟,-,時間,潛在問題分析,確保活動成功,提供資料,-,報告進展,-發動應變行動,預料問題設定,優先順序,-機率,-嚴重性,預料可能原因,-機率,選擇行動,預防性,-除去原因,應變性,-減低影響,KT Method,9/11/2024,13,問題分析與解決的八步驟8D程序,D0.改善主題選定小組成立與目標設定,Improvement subject & Target setup,D1.問題定義(現象)及執行及驗證暫時防堵措施,Problem definition,D2.現狀分析,Fact & Data Finding analysis,D3.初步原因分析與擬定暫時對策,Cause analysis and verification,D4.實施真因分析與驗證真因,Root cause analysis and verification,D5.列出選定及驗證永久對策,Permanent corrective action,D6.執行永久對策及效果確認,Verification of effectiveness,D7.防止再發及標準化,Recurrence prevention & Standardization,D8.認知與殘餘潛在問題,Recognition & remaining Potential problem,9/11/2024,14,D0,階段,改善主題選定,(現象),小組成立,與目標設定,Improvement subject & Target setup,一、問題發掘,(主動),：,感覺型問題,：,依下列各點思考，盤點提列出所有問題：,(1),顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。,(2),工作中經常發生或困擾的問題。,(3),上司經常要求的項目。,數據型問題,：,由平衡計分卡或重要管理指標KPI（,Q,、,C,、,S,、,V,）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。,9/11/2024,15,問題：,當現狀與目標(標準或期望)發生了差距，即遇到了問題。,例:,庫存周轉次數 目標15【次/年】,12.6,【次/年】,過去,未來,現在,目標,9/11/2024,16,腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：,(1)絕不批評別人的意見。,(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。,(3)讓參與成員自由連想。,(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，,稱為搭便車,腦力激盪法,9/11/2024,17,K.J法,是由文化人類學者川喜田二郎,(,原東京工業大學教授,),創始的創意思考方法。,K.J,是創使者名字英文字的縮寫。,如何使用,KJ,法,：,1.,決定主題。,2.,利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行,語言資料的收集。,3.,重新確認，修正語言資料。,4.,語言資料卡片化。,5.,卡片的彙集及分群。,9/11/2024,18,何謂KJ法,所謂,KJ,法,，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的,類似性,、,親和性,來分析，而將問題明確化。,KJ法,的適用時機及範圍,討論未來問題。,討論未曾經驗之問題。,針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。,9/11/2024,19,卡片的配置排列,9/11/2024,20,完成的圖例,產品責任在市場,上被嚴格執行,消費者團體增,加品質檢查,消費者之要求必須,包含在項目中,製品必須增加,耐久性測試,消費者團體指出最,佳品牌的時代來臨,消費者團體不斷要求產品,責任問題及品質檢查工作,必須能符,合消費者要求,消費者加強對於權益的要求,1.,1.,1.,1.,1.,2.,2.,3.,9/11/2024,21,問題是否在自己本身能力的控制範圍內：,當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定：,(1)對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料、,專才、資源及權力。,(2)對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題，,但對決策有某種程度之影響。,(3)兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎,地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。,二、問題評估,9/11/2024,22,將所盤點出之問題列表評估, 依問題進行改善之,效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性,等項目，進行評價以決定問題的重要度,。,二、問題評估,9/11/2024,23,緊急且重要,緊急但不重要,不緊急但重要,(有長期影響),不緊急也不重要,緊 急 性,低,高,高,屬於時間管理的工作,9/11/2024,24,D1,階段 問題定義及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definition,約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用5W3H法,5W為What,When,Where,Who,Why；,3H為how, how many及how much,以明確簡潔的方式來陳述問題。,9/11/2024,25,5W3H指的是,1.What,2.When,3.Who,4.Where,5 .,How many,：,：,：,：,：,發生,什麼事情。,何時發生。,與何對象有關,(人, 事, 物),。,在何處發生。,發生的次數或數量。,6 .,How much,：,損失多大,9/11/2024,26,WHAT,什麼事情,WHEN 何時發生,WHO 與誰有關,WHERE 在何處發生,HOW MANY,發生的程度,問題描述,是否須緊急處置,也就是我們常說的,人,事,時,地,物及如何,。,會惡化,9/11/2024,27,問題,發生中,Hold,未發生,Sorting,已發生,Tracing,緊急處置,9/11/2024,28,發生中(HOLD)事情發生如何穩住不擴大,未發生(SORTING)事情發生如何篩選有可能發生的而預防,已發生(TRACING)追蹤事情發生是如何外流,9/11/2024,29,D2階段 現狀分析(問題細部描述) Fact & Data Finding analysis,現況分析，數據收集,1.客觀地掌握實際之狀態,在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在,決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。,2.完全靠經驗是不夠的,現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場將,現物做現狀的觀察 (,三現原則,)，將事實的基本資,料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。,9/11/2024,30,What,那些現象,When那些時間,Who那些對象,Where那些地點,How many發生的次數或數量,D2階段,現況分析,現況分析，數據收集,9/11/2024,31,What,那些現象(重建現象,現象項目資料),When,那些時間(發生時間,過去資料 ),Who,那些對象(發生物,發生人,對手資料),Where,那些地點(步驟,部位資料),How many,發生的次數或數量,D2階段,現況分析,現況分析，數據收集,9/11/2024,32,細部分析以5,M1E,人(Men),機器(Machine),材料(Material),方法(Method),測量(Measurement),環境(Environment),D2階段,現況分析,現況分析，數據收集,9/11/2024,33,D3/D4階段 初步原因分析與暫時對策擬定 實施真因分析與驗證真因Root cause analysis and verification,這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。,A.找出有可能原因:,1.Brain Storming,KJ,2.魚骨圖,系統圖,3.因果矩陣圖,B.確認主因:,1.消去法,2.關連圖,柏拉圖,3.相關,迴歸,實驗設計,田口工程,多變量解析,C.真因驗證 檢定、 ANVOA,9/11/2024,34,找出有可能原因,1.腦力激盪法,腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：,(1),絕不批評別人的意見。,(2),意見愈多愈好，通常至少五十則以上。,(3),讓參與成員自由連想。,(4),可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為,搭便車。,9/11/2024,35,找出有可能原因,2.KJ法,由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。,如何使用KJ法,：,1.決定主題。,2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語,言資料的收集。,3.重新確認，修正語言資料。,4.語言資料卡片化。,5.卡片的彙集及分群。,9/11/2024,36,原因分析,3.消去法,原因發掘,腦力激盪法（Brain Storming）,原因確認,三現主義：,到現場,、看,現物,、,瞭解現況,找事實、,數據確認原因。,9/11/2024,37,三現主義V.S. 查檢表(消去法),可能的原因,原因確認(,三現主義),確認結果,收入不足,每月,5,萬元收入,X,計程車費太高,每月平均,1,萬元的車費，幾乎天天搭計程車,V,餐費的太多,每月平均,6,仟元的餐費,X,買太多衣服,每月平均,2,萬元的製裝費,V,買太多彩券,每月平均,400,元買彩券,X,V,表原因確認保留、,X,表原因剔除,9/11/2024,38,找出有可能原因-,4. 特性要因圖,為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。一藉由分析整個過程以確認、區別及定義主要原因的方法。因其採分枝方式表示，故又名,“,魚骨圖法,”,。又因其為Kaoru -Ishikawa教授所發明，也有人稱為Ishikawa,圖示法。,9/11/2024,39,特性要因圖,問題的特性是由許多要因造成的！,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,問題特性,何謂特性要因圖,：,一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。,9/11/2024,40,大要因,大要因,大要因,大要因,中要因,中要因,中要因,中要因,小要因,特,性,將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，,要因以5M1E 人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、環境(Environment)和測量(Measurement)等分類,。,9/11/2024,41,對策結果圖的使用,尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。,如,何,做,9/11/2024,42,系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。,找出有可能原因-,5.系統圖法,9/11/2024,43,系統圖法,9/11/2024,44,所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。,驗證原因,6.關連圖法,9/11/2024,45,關連圖的略圖及實施型態,如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。,9/11/2024,46,何謂查檢表：,查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。,數據性原因分析,驗證原因,7.查檢表,9/11/2024,47,記錄用查檢表,東西未歸定位查檢表,第一季,合 計,客廳,飯廳,男主人,女主人,女主人,其他,合 計,42,9,83,15,74,62,男主人,臥室,17,18,7,3,2,4,13,7,9,28,25,30,5,4,6,8,6,8,64,200,22,29,第二季,第三季,9/11/2024,48,9/11/2024,49,所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照,大小順序,排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。,驗證原因,8,.柏拉圖,9/11/2024,50,東西未歸定位柏拉圖,%,80:20原理重要的少數；次要的多數,(Vital Few ；rival Many),9/11/2024,51,柏拉圖的製作方法,Step1.確立調查目的，決定調查分類,項目：,1.結果別分類-問題、現象,2.原因別分類-原因、要素,項目約在510項（ 68項最適）,Step2. 依照分類項目蒐集數據及決定,期間：,1.由過去歷史資料來歸納,2.依分類項目蒐集未來數據,3.可為一天、一周、一個月、一季或,一年為資料期間,Step3.數據資料整理,1.將分類項目依數據大小排列,2.數據累計,3.計算數據累計,Step4.繪圖,1.橫軸：依分類項目排列,2.左縱軸：刻劃數據 ；右縱軸：刻劃百分比,3.畫出柱形,4.劃累積和曲線（柏拉圖曲線）,Step5. 記入柏拉圖的主題、相關資料,（蒐集數據時間、總數、製作日期,、製作者）及判讀,9/11/2024,52,D5階段 列出選定及驗證永久對策 Permanent corrective action,對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。,系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用,”,加強,”,、,“,嚴格,”,、,“,落實,”,、,“,增強,”,、,“,確實,”,等字眼，最好有具體對策。,9/11/2024,53,多數表決法,可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。,決策矩陣法,這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。,-對策評估(三個對策以上),針對每個對策的,效益性、成本、困難性及掌握性,等因素進行分析評分。,可採用的方法如下：,9/11/2024,54,將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之,效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本,等項目，進行評價以決定方案的重要度。,決策評估,9/11/2024,55,原因分析,對策擬訂,決策分析,問題,一次因,二次因,效益性,掌握性,因難性,成本,合,計,先後順序的評估,存款不如預期,收入不足,工作人口過少,增加工作人口,10,2,2,4,18,3,技能不足,學習新技能,4,3,2,3,12,家電製品耗電量大,冷氣使用過度,停止使用冷氣,8,4,4,4,20,2,沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣,勸導改善,2,1,2,5,10,衣物數量過多,太多百貨公司的認同卡、貴賓卡,只保留一張信用卡,6,3,4,4,17,愛逛街,不帶太多錢出門,10,4,3,4,21,1,家庭成員花費大,小孩零用錢太多,減少零用金,8,3,3,4,18,3,手機費用驚人,限制每人通話金額,6,3,3,4,16,原因分析與對策評估表範例 (存款不如預期),9/11/2024,56,如果選了這個方案會出什麼風險？,我們可以預期未來有什麼威脅？,等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。,評估決策障礙-(或稱風險評估),確認階段,9/11/2024,57,D6階段 執行永久對策及效果確認 Verification of effectiveness,擬訂行動計劃,who do what (how many) by when use how,對 策,具體方案,執行者,協辦者,期 間,追蹤,9/11/2024,58,執行確認,本階段工作重點主要有：,1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。,2.查訪顧客和供應者以收集意見。,3.,就改善前和改善後的結果進行檢討。,4.評估結果。,9/11/2024,59,針對對策之效果確認表,實施的,先後順序,對策實施,改善前,3,個月改善後,成效,1,停止使用冷氣,電費,$5,000/,月,電費,$1,800/,月,佳,2,不帶太多錢出門,信用卡帳單,$15,000/,月,信用卡帳單,$3,000/,月,佳,3,只保留一張信用卡,10,張,1,張,佳,9/11/2024,60,D7階段 防止再發及標準化,Recurrence prevention & Standardization,防止再發係效果確認後,有效果的對策,有三種方式,修改標準/建立個案與知識庫讓相關人員知曉/建立防錯,l,標準化,-,產品標準化事務流程標準化,(,作業程序,),l,模式化,-QC STORY,系統圖,l,防呆化,-,電腦化,9/11/2024,61,D8階段 認知與殘餘潛在問題Recognition & remaining Potential Problem,再發防止,主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程,，我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。,潛在問題分析,是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。,9/11/2024,62,問題分析與解決銘言集,成功的人找方法,，,失敗的人找藉口,感覺困難,，,代表能力不夠,；,感覺麻煩,，,代表方法不對,問題解決能力,管理能力,專業能力,EQ,能力,方法不變,，,結果不變,問正確的問題是解決問題的第一步,明確的將問題指出,，,就等於解決問題的一半,精確的陳述問題比解決問題還來得重要,會問問題的人,，,80%都知道問題的答案是什麼,辦法總比問題多,9/11/2024,63,謝謝！,9/11/2024,64,