非人培训课件

非人力资源经理的人力资源管理,想干，不一定去真干；,会干，不一定能干好；,认真，不一定能做对；,说对，不一定能做对；,员工无一不渴望赚更多钱，似乎人人都有理想。但是， 为什么不愿付出更多努力？,为什么越用力越反弹，越发奖金越不干；,一提拔就完蛋；激励使好人变坏蛋,为什么制度一条条，执行没办法？,为什么天天开会，就是没改进？,工作中你遇到这样现象吗？,LOGO,一、,管理者经常遇到的困惑,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,工作中你遇到这样现象吗？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,5,1,、,主管的性质,主管：只有通过他人才能完成自己工作、实现组织目标的人。从董事长、总经理到车间班组长都可称为主管。,主管的工作大部分要由下属来完成，主管的责任就是要训练你的下属和你一样，具有更强的工作能力与责任感。,主管要在混乱中开创出秩序。,二、经理、管理人员、企业主管,-,职业经理人,老子有句名言“治大国若烹小鲜”，意思是说，治理大国虽然千头万绪，但只要能懂得治国之道，就象烹小鲜一样，轻松自如。,主管不是不是救火队员，不是无头苍蝇，顾此失彼、疲于奔命；,主管是企业的神经系统、指挥部、组织者。,2,、主管的工作责任,（,1,）管理人力资源；,（,2,）具有创新能力：通过他的领导工作创造出崭新的、比原有的组织成分更有价值的整体。,（,3,）具有灭旧能力：消灭或削弱原有因素中的不利方面或无用成分。,3.,成功管理者的,10,大特征：,沟通能力：口头表达和倾听能力；,管理时间和压力；,管理个人决策,识别、确定和解决问题；,激励他人、影响他人；,授权；,设定目标、预见将来；,自我认识,建立团队；,管理冲突。,8,4 .,管理是什么,管理就是因人成事,如何选好人？,如何用好人？如何管理好人？,让员工知道为什么要做？,-,使命、愿景、目标,让员工知道做什么？,-,岗位设置、工作职责,让员工知道怎样做好？,-,工作流程、作业规范,让员工知道做好会怎样？,-,薪酬与激励,让员工愿意跟随你做事,-,领导艺术与个人影响力,小结：,做好人力资源管理工作,-,是主管的重要责任；,如何管理好人，是影响我们成果的重要因素，,因此，我们要重视人力资源管理！,问 题,什么是人力资源管理？,主管也要学习人力资源，那内容与人力资源部门有什么不同呢？,人力资源部要承担什么职责？各部门经理要承担什么责任？,三、,初识人力资源管理,1,、,认识人力资源,“,人才资源是第一资源,。,”,-,江泽民,“,如果把我们最优秀的20名员工拿走，,我,可以说微软将变成一个无足轻重的公司。,”,-,比,尔盖茨,2.,什么是人力资源管理,人力资源管理就是对企业的员工的品质、能力、动机等,进行投资、开发、激励，从而达到不断提升工作绩效与,实现员工发展的双赢目标。,通俗说现代人力资源管理主要包括,求,才、,用,才、,育,才、,留,才等内容的工作任务，即人才的选、用、育、留。,通俗说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、,激才留等内容的工作任务，即人才的选、用、育、留。,现代人力资源管理理论认为，应该将,人力,作为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发人力资源可升值增值，能企业带来巨大利润。,更换一位基层老员工的成本相当于一个老员工工资的,1.5,倍,;,更一名中层员工的成本相当其工资的,3-4,倍成本。,国外统计：,用好,一名中层干部，可以增加,180,多万,收入，,用错,一名中层人员损失,100,多万,。,招聘一个,年薪,10,万元,的人才，相当,50,万元的投资,。,3.,为什么要进行人力资源管理,资源,短缺,空前,激烈,变化,快速,对手,变化,传统竞争焦点,现代竞争焦点,竞争力,新要素,服务,品牌,质量,文化,顾客价值,竞争力,新要素,资金,土地,设备,劳动力,生产能力,竞争焦点转移,15,4,、人力资源部门和非人力资源部门的角色,无 论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败,公 司 总 裁 设 定 标 准 ， 并 有 高 度 影 响 力 的 参 与,直 线 经 理 负 责 人 事 和 业 绩 的 管 理,人 力 资 源 专 业 人 才 支 援 前 线 经 理， 并 向 其 提 供 意 见,人力资源部的角色定位,建设性地提供解决方案,非被动满足要求,积极参与组织的设计与评估，而非被动救火。,积极参加业务决策，而非躲在“办公室后面”写政策。,17,业务部门的角色定位,人力资,源管理,业务部门,的角色,业务,管理,团队领导,HR,流程的执行者员工的绩效教练与合作伙伴员工发展的导师,业务战略执行者业务流程的监督与控制,小结：,我们对人力资源管理有什么样认识,现代人力资源管理的任务,人力资源部职责与经理们的人力资源管理工作任务,四、人力资源管理工作,现代人力资源管理怎样解决以下课题？,让员工知道为什么要做？,-,使命、愿景、目标,让员工知道做什么？,-,岗位设置、工作职责,让员工知道怎样做好？,-,工作流程、作业规范,让员工知道做好会怎样？,-,薪酬与激励,让员工愿意跟随你做事,-,领导艺术与个人影响力,2.,让员工知道做什么,-,岗位设计、明确职责,定岗,岗位职责定义,岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的工作责任和工作范围。,岗位职责回答的标准格式为：“应 该 做 什 么”,业务职责,-,由部门职责和工作流程细化、分解下来,岗位职责的分解,管理职责,针对公司各级干部而言所具有的共同职责。,指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链 （企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。,28,工作分析,工作分析是指在组织运作过程中，调查、分析已有的岗位职责、责任、权限、资格要求、考核方案等信息并编制工作说明书等正规文件以支持整个人力资源管理实践的活动,。,确定,/,修正组织机构及定编定岗：,对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。,协助招聘与选拔：,在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。,提供有关培训与管理发展的资料：,可按其工作要求培训所需知识与能力,让员工了解工作性质，明确职责和权利,绩效考核：,通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。,录用：,帮助新员工进入职业角色。,最常用的工作说明书格式,3.,员工的招聘与选拔,1),人岗匹配,明确用人标准,知道什么,岗位任职条件之一知识、工作阅历、经验要求,能做什么,岗位任职条件之能力要求,做了什么,岗位任职条件之工作业绩要求,是什么样人,-,岗位任职条件之职业性格、行为要求,2,）招聘与甄选方法,面试,面试是面试者通过与应试者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的,能力特征和个性品质,的一种人事选拔方法。,问之以,是,非,以观其,智,穷之以,词,以观其,变,咨之,谋,以观其,识,告之以,难,以观其,勇,诸葛亮的面试策略,管理评价中心法,行为事件法,4.,员工的激励,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”,猎狗与兔子的故事,猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。,于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几,根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力,去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段,时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子,得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了,这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对,猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会,有太大区别，为什么要去抓大的呢？,猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。,但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？,猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调,节猎狗的士气。故事虽然简单，给我们的启示却是很多的。我,们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极性而,达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让,有能力人的发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目,标,创造一种发挥,“,人力资源,”,最大能力、获得最大价值的,工作管理机制。,有什么样的制度，就有什么样的行为,-,员工需要激励。,1,、激励是管理者把拥有的激励资源，通过有效的激,励机制，作用于被管理者，激发工作动机，使其产生,积极行为，达成组织目标的管理过程。,2,、人的积极性是怎么调动起来的？因为人有需要,因,为人有追求,.,3,、员工在工作中追求什么？,关于激励,激励机制,1,、激励机制,激励机制是,指管理者在掌握激励原理和规律的前提下 ，运用激励资源，选择和实施有效途径与方 法，达到管理预期的过程。,2,、探讨激励规律,管理者,了解个体动力系统,使用激励资源,选择途径,原理、规律,组织目标实现,个体需要满足,双赢,激励机制一：报酬激励,(1),外在满足,。,即通过外在力量的给予获得满足。例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等，都是要靠别人给予才能拥有。从根本上说，是外在力量在控制一切。但是，正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最基本动机，也正是为了得到他们，个体才会到一个组织工作。,(2),管理者需要考虑以下问题：,A.,员工希望从我这里得到什么？员工能从我这里得到什么？,B.,我想给员工什么？我应该给员工什么 ？,C.,我必须给员工什么？怎么给他？,激励机制二：成就激励,成就激励来自两个渠道：一是工作成果中凝结的,个人贡献的体验,；,二是与别人工作成果比较产生的,优势体验,。,管理者的方法,:,(1),制定有足够吸引力的组织目标体系；,(2),制定系统化的激励高成就者的措施；,(3),树立高成就的榜样；,(4),划分明确的职权范围；,(5),给以足够的自主权；,(6),充分重视员工的自主工作意识；,(7),以人为本的理念与态度,激励机制三：志趣激励,是对工作本身的热爱，对所从事的工作与生涯目标的适合性体验，及职业与兴趣的匹配程度。,管理者的做法,:,进行职业生涯管理,奖励一贯好的人,奖励创造性的工作,奖励付诸行动的人,奖励卓有成效的工作,奖励有效率的工作,奖励无名英雄,奖励维护工作质量的人,奖励理智冒险,奖励忠诚，反对背叛,奖励合作，反对内讧,五、用绩效管理拉动管理目标完成,（,一）绩效考核与绩效管理,1,、绩效考核,(,对管理,结果,的评价,),2,、绩效管理,(,对管理,过程,的控制,),绩效管理实施技巧,1,、计划绩效,2,、监控绩效,(,绩效管理的重点重点,),(1),激励员工,(2),指导员工,(3),资源上的支持,3,、评价绩效,4,、反馈绩效,5.,如何管理,绩效,2,组织使命,组织发展战略,组织的目标,业务部门的目标,每个职位的责任,资金,人员,技术,信息,组织的绩效,团队的绩效,个人的绩效,组织目标与绩效管理,46,5.,如何管理,绩效,3,薪酬奖金依据,晋升依据,制订与调整培训计划,发掘人才,改进绩效,联系个人与组织目标,绩效管理的目的,5.,如何管理,绩效,4,绩效计划：,订立目标和发展计划,绩效实施和管理：,观察、记录和反馈,绩效考评：,评估员工的业绩,绩效反馈面谈：,讨论总结评估结果,评估结果使用：,员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放人事变动,绩效管理系统流程,48,5.,如何管理,绩效,5,持续的绩效沟通,工作表现的记录,评估总结员工的绩效,订立绩效计划,/,改进计划,订立员工个人职业发展计划,绩效管理,-,经理的重任,5.,如何管理,绩效,6,KPA,：关键业绩内容,KPI,：关键业绩指标,KPS,：关键业绩标准,绩效考评目标,5.,如何管理,绩效,7,绩效目标的原则：,SMART,S: Specific,具体,M: Measurable,可衡量,A: Attainable,可达成,R: Result Oriented,有成果,T: Time Bound,有时限,5.,如何管理,绩效,8,数量：,产量、销售额、利润,质量：,破损率、独特性、准确性,成本：,单位产品的成本、投资回报率,时限：,即使性、到市场时间、供货周期,绩效指标的类型,5.,如何管理,绩效,10,工作的进展情况,是否朝预定的目标进行？,如何纠正方向偏离？,那些方面的工作进行得好？,那些方面遇到困难或障碍？,目标是否需要调整？,经理如何帮助员工？,绩效沟通的内容,5.,如何管理,绩效,11,观察,平时工作记录,第三者（同事、下属、客户）反馈,书面报告,关键事件,主管评估,绩效信息的来源,5.,如何管理,绩效,12,对表现达成一致的看法,使员工认识到自己的成就和优点,指出员工有待改进的方面,制定绩效改进计划,协商下一期绩效管理的目标,绩效面谈的目的,5.,如何管理,绩效,13,主管在绩效面谈时应做的准备,选择适宜的时间,准备适宜的场地,准备面谈的资料,对面谈的对象有所准备,计划好面谈的程序,56,5.,如何管理,绩效,14,员工在绩效面谈时应做的准备,准备表明自己绩效的资料或证据,准备好个人的发展计划,准备好想提出的问题,安排好面谈当天的工作,5.,如何管理,绩效,15,沟通本次绩效面谈的程序,直接讨论评估表中的内容,让员工叙述自己的工作表现，并自,我评估，接着主管提出自己的看法,如果双方的意见不一致，应通过讨,论争取达成协议,绩效面谈内容顺序,5.,如何管理,绩效,16,对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置事后再做沟通或请再上一级仲裁。,总结评估结果。,制定绩效计划,/,改进计划。,制定个人职业发展计划。,绩效面谈内容顺序,59,5.,如何管理,绩效,17,建立和维护彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,绩效面谈十大原则,集中在绩效，而不是性格特征,集中于未来，而不是过去,优点和缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈,六,.,如何甄选和留住人才,评估应试者干好工作的能力, 评估应试者是否适合担任这个工作, 实事求是地预先介绍工作情况, 宣传工作, 完成对应试者的初步剖析,面试的目的,六,.,如何甄选和留住人才,2,面试考官经常失败的原因,我的面试技巧有多高？,62,六,.,如何甄选和留住人才,3,对面试目的不明确,对合格者应具备的条件界定不清,面试缺少整体结构,缺少准备,缺乏随后提问技巧,偏见影响面试,面试考官经常失败的原因,六,.,如何甄选和留住人才,4,才能,业绩,面试时考察的内容,KRA:Key Performance Areas,关键业绩内容,KPI,：,Key Performance Indicators,关键业绩指标,KPS,：,Key Performance Standards,关键业绩标准,关键业绩描述,KPA KPI KPS,1.,服务质量,1.,客户投诉,1.,一个月内,客户,投诉最多三次,2.,服务效率,2,：繁忙时间，每客户平均等待不超过五分钟,关键业绩描述,设计面试问题，为什么？,更好利用时间,不会遗漏重要信息,面试过程有条理,THANK YOU,谢 谢,!,