企业培训开发

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业培训开发,1,课程内容,一、企业培训概述,二、企业培训的流程设计,三、培訓效果評估與改進,2,1,、卓越的培训理念,松下幸之助：造产品之前先制造人。一个天才的企业家总是把员工培训摆上议事日程。,联想：办公司就是办人。,摩托罗拉,CEO,：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品中流出去。,教育训练是现代经济下的杀手锏。,凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；,一、培训概述,3,22,万美元,-,小公司每年培训开发费用,53,万美元,-,大公司每年培训开发费用,1,800,亿美元,-,每年各种培训方案费用,15,小时,-,每年每雇员平均培训小时,150,亿小时,-,每年总培训小时,10 % -,培训学习所得转移工作上,50 % -,培训无效、成本浪费,90 % -,公司有正式培训预算,2,、有关培训的数据,4,3,、培训与教育的区别,教育 培训,形式 由社会及政府提供的 由企业或社会提供的,内容 系统的知识与技能 针对性的知识技能态度,范围 较广 较窄,目的 着重于个人长远发展 着重企业近期需要,时间 较长（以月计算） 较短（以天小时计算）,功能 发展通才 发展专才,基础 以个人为主 以工作为主,5,4,、培训对企业的意义,开阔视野,增长知识,提升技能,解决问题,变革推动,组织融合,搞清程序,推进工作,改善绩效,6,5,、培训与公司发展阶段,离散阶段,整合阶段,学习型组织（聚焦阶段）,时间,发展,7,1,、,IMPACT,培训管理,流程,确定培训需求,Identify,Map,Produce,Apply,Calculate,Track,跟踪培训后效果,培训效果评估,定义培训项,量身定做,计划制定,产生学习工具,培训准备,培训实施,采用培训技术，,应用各种手段，技巧,二、企业培训管理的流程,8,2,、培训需求分析：寻找“压力点”,未来应具备的能力水准,目前应具备的能力水准,目前已具备的能力水准,应考虑的,培训需求,GAP,-,9,3,、培训计划的制定,培训计划的准备,建立信息系统,拟定行动目标,决定计划顺序,1,培 训 计 划 的 准 备,10,2,培 训 计 划 的 内 容,5W2H,培 训 计 划,What(,培训内容）,Who,（授课讲师）,Whom,（授课对象）,When(,什么时间）,Where,（什么地点）,How much,（费用预算）,How to do (,什么方式）,11,3,三 维 培 训 课 程 体 系,部门类别,职 能,研发,销售,职务等级,专业类别,初级,中级,高级,管理,技术,技能,12,课程案例,1,初级,-,职能,-,技能,（课程代码：,131,）,初级,-,职能,-,技能,礼仪规范,沟通技巧,时间管理,办公自动化,13,课程案例,2,中级,-,职能,-,研发,-,销售,-,管理,（课程代码：,203,）,中级,-,职能,-,研发,-,销售,-,管理,目标管理,绩效管理,团队管理,时间管理,会议管理,14,3,、培训课程实施,3.1,多种多样培训途径,现场培训,脱产培训,自我开发,委托培训,派谴培训,公司内部,公司外部,15,3.2,培训的具体方法,课堂培训,案例练习,个人辅导,网上培训,现 场 培 训,训练营,仿真场所,角色扮演,个人自学,参观交流,數十种,培训形式,16,培训的手段千差万别,阅读：书、文章、专业月刊等,观察：公司内部和外部的专业同行,行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人,研究：寻找某一领域的信息,实践：在实际工作中实践新的技巧和行为,咨询：从其他人那里寻找建议,课程：公司培训课程，外部研讨等,深度跟进咨询辅导式培训：调研、诊断、本企业案例、培训互动、标杆分析、落实培训所学,在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，,接受特殊任命，做某任务小组的负责人,工作外的机会 ：参加某协会等,17,模拟与程序式培训方法与技术,（,1,）角色扮演法：,（,2,）游戏法；,（,3,）模拟法；,（,4,）仿真模拟法；,（,5,）管理案例法；,（,6,）商业博弈法：,（,7,）成就动机训练法：,（,8,）程序教学法：,18,讲演与研讨式培训的方法与技术,（,1,）课堂讲授法；,（,2,）讲演法；,（,3,）会议法；,（,4,）研讨法：,19,应用与调研式的培训方法与技术,（,1,）诊断法；,（,2,）实习法；,（,3,）考察法；,（,4,）工作教练法：,（,5,）实验室培训方法（,T,敏感性训练）：,20,以现代科学技术为基础的培训方法技术,（,1,）多媒体教学法；,（,2,）计算机辅助教学法；,（,3,）计算机管理教学法；,（,4,）网络培训技术；,21,其它的培训方法与技术,（,1,）智能指导系统（,ITS,）；,（,2,）远程学习；,（,3,）培训支持技术：及运用专家系统、电子会议软件、电子支持系统来支持培训的过程；,（,4,）专家系统（,ES,）：通常指软件支持学习的过程，包括知识系统和决策系统。,22,4,、培训理念区别,以往的培训：培训,现代培训：组织学习,强调培训内容的策划,强调培训与发展平台,培训组织工作,组织学习内升力的提升,教师主导,提供学习指导,教育训练,任何工作场所,学习与工作分开,学员中心,强调个体的技能发展,辅导教练,培训专家,绩效专家,培训顾问,绩效顾问,学习成为工作的一种方式,（工作中學習、學習后工作）,23,三、培训效果评估與改進,1,、什么是培训评估,培训评估是对培训效能程度或教育目标实现程度，进行科学的分析、比较、综合、判断的过程。,培训评估的内容包括：培训需要、培训的整体效益、培训机构的整体工作，老师的教育教学质量和学员工学习效果等。,24,教育訓練成效評估,一級,觀察學員反應,(Reaction/Feedback),二級,檢查學員學習結果,(Learning),三級,追,蹤培訓前後表現,(Application),四級,衡量公司經營業績變化,(Impact,to,Business),五,級,投資回報率,(ROI)=(,利潤,-,成本,),/,成本,2,、主要培训评估的项目,效果的评估方法：,25,评估标准,反应层,学习层,行为层,成果,目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。,评估方法,问卷法,检查考核、测验,访谈，观察法，,360,度反馈,投资回报率,内容,服务、课程评价,学到什么？,培训者业绩行为的改善,综合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报,3、,教育,訓練,成效,評估,展開,26,例,“,內部,講師,培訓”,課程,對個人,/,組織,的,影響指標,試,講,合格,率,-,訓練前后導師,/,主管評分,獲得內部講師認証証書,教材講義通過率,課題,講授,合格,率,-,學員評分,表達,/,簡報,技能,提升,個人專業技能,/,素質,/,形象提升,員工,素質,/,作業技能提升狀況,(,定性定量描述,),經,驗,/,技朮的整理與,傳承比,率,員工提案改善績效,受訓同仁升遷百分比,團隊向心力增加,(,描述,),客戶,抱怨,減少,百分比,27,4,、培训为什么不等于回报？,参加者是成年人,学习类型不同,学习的最佳组合,培训流程的每个环节都会有障碍,1,、决定教什么（选题、需求调研）,2,、决定怎样使参加者的学习效果达到,最大化,3,、选择适当的培训方法,4,、保证培训被用于工作上,5,、确定培训方案是否有效,28,(1),、,4,.,满足成年人的,培训特点,10%,AGLIE,专心学习的，灵活型的,60%,Reactive,反应型的，推一下动一下,30%,Blocked,阻塞型的，与过去经验对比，非常挑剔,目的性强：看到好处才学，如活动结识人，学东西要用的目标，知识储备的学习导向，还有不明目的被迫来的。,成年人具有选择性吸收，记忆力下降，分析能力强，自我意识，功利性等特点。,5,、怎样提高培训效果,29,(2),、如何满足成年人的培训特点,. Participation,参与：,. Repetition,重复：尊重他，“我说明白了吗？”。,. Relevance,相关：与工作实际结合起来（案例教学）。,. Transference,转移：,. Feedback,反馈：,成人培训要求排行：,1,、印象深刻；,2,、风趣；,3,、激动人心；,4,、内容充实；,5,、有说服力。,30,干巴巴讲课，,5%,记忆,讨论,能实际应用，生动,量身定做，实际操作,1,、老师的培训方法不适当，没有具体化，理论性太强；,2,、学员专注不够（应告知目的，互动）；,3,、实践（公司支持性氛围）；,4,、反馈。 实践,+,反馈出真知！,培訓效果金字塔,31,全员化 ：,系统化；,个性化：,形式多样化：,全程化：,力度化：,6,、培训设计与执行到位,32,7,、重视培训后成果的转化推动,培训是一种投资行为，只有与战略和业务发展能力紧密连接才有用,;,内部强化,-,运用培训所学知识、技能得到奖励；,限制惩罚,-,运用培训内容失败时免除责备；,反馈结果,-,对培训所学知识,/,技能运用正确与否给予指导。,培训只有与,HR,结构、政策密切统一才能发挥其效力，促进,HR,竞争力的实现并推动战略；,培训只有在员工职业发展管理发挥作用，才能有效调动员工的培训热情，使企业成为学习型组织。,33,8,、建立有效的培训管理体系,培训管理手册：,1,、公司,HR,培训与发展理念,董事长寄语,/,公司培训理念,/,培训与发展工作原则与要求,/,公司培训目标,2,、培训组织与责任,3,、培训管理程序与规定,4,、培训课程体系,5,、培训计划与预算管理,6,、培训活动管理,7,、培训师的管理,内部培训师培养、认证与管理,/,外部培训师认证与管理,8,、,培训服务商选择与管理,9,、培训课程开发与采购管理,10,、员工职业生涯发展与管理,34,9,、避免培训的误区,误区,1,：不要给參訓学员暗示；,误区,2,：不要逼人培训。,我认为你应该接受,xx,培训,误区,3,：,认为培训是为竞争对手培养人；,误区,4,：,自己培训,，不請外人或只請,名人培训；,误区,5,：新员工培训，过多灌输太多内容，压力太大。,误区,6,：,重普及，轻提高,。投入多的培訓“,抠,”，,对全体员工的知识、技能、规章制度等的普及性教育很支持，因为投资少而且是必不可少的。,误区,7,：,培训为了发展而非,教育訓練；,误区,8,：培訓課程多多益善，,“艺多不压身”；,误区,9,：,重,參與,，轻使用；,误区,10,：,忽略决策层、管理层和操作层之间的纵向联系等。,35,10,、培训所学怎么应用？,过度学习（,Over Learning),过一段时间拿来看一下，反复复习以便应用，暂时用不上的,将课程与工作相结合,直接应用（摘出来能用的马上用）,行动计划,多阶段培训方案,将大培训分为几个模块，学一块用一段再学，不要参加超过,3,天的大型培训,绩效辅助物,制作一些小卡片，以便学习,培训的后续资源,留下老师和同学的联系方式，有问题还可以请教、交流。,营造支持的工作环境（公司、直线上级）,36, thanks everybody,謝謝大家!,37,