中国企业管理咨询提要

丰乐种业咨询报告培训活动简捷结,培训任务在丰乐种业宣讲“丰乐种业管理变革咨询报告”，在培训中,营造听、讲者双方的交流与互动，充分利用听者的心理及,瞬时暴露的疑惑，在培训过程中尽最大的容量渲染报告的,实感、强化理念的变革、激发听者的行动意识和决心。,培训时间4月8日4月12日,具体日程4月8日晚到丰乐，与丰乐人力资源部长陈东晨交流：人力,资源工作；,4月9日与郑文俊总经理商议培训工作：,提出我们的培训工作进行的建议；,第,*,页,中国企业八大管理咨询领域,发展战略,运营管理,收购兼并,企业重组,市场营销,电子商务,人力资源,管理,组织机构和,管理体系,0,一、,发展战略要解决的四个问题,1、企业发展战略的制定,2、公司业务发展目标的制订,3、产品竞争策略制定,4、市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）,1,中国企业的典型,对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析,盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化,缺乏明确的、切合实际的战略目标,缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率快（尤在企业高层人事变动时）,企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解,解决方法,对市场和竞争状况作全面分析,全面了解和调查竞争对手,企业内部优势与劣势分析,可信的市场预测,对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析,制定可供选择的发展战略及目标,为企业实施发展战略提供支持,可预测的项目结果,明确企业竞争的核心竞争能力所在,建立明确的公司愿景和企业战略目标,制定相应的发展战略,进入或退出某些市场（不同产品或不同地狱），以及进入或退出的具体方案,引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式）,制定战略的实施计划,2,二、,组织机构和管理体系要解决的四大问题,1、组织的核心能力确定,2、公司治理结构的方案设计,3、（控股公司）组织机构设计,4、管理体系方案设计,3,中国企业的典型,经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的,“,专家,”,论证体系,公司治理缺乏监督和管理控制功能,企业最高领导难以了解下属经营单位的真实业绩,组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要（部门功能、集分权等）,组织内的的部门功能界定不明确，导致职责权不对称,部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人不多，管理费用居高不下,“,人治,”,多于,“,法治,”,，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后,解决方法,组织核心能力的确认,公司业务和组织结构之间的关系分析,组织功能的重新定义和组织目标确认,公司治理结构的重新设计,部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计,“,有上而下,”,和,“,自下而上,”,的管理控制体系,机构人员精简,内部管理流程的制定,可预测的项目结果,组织核心能力的确认,新的公司治理结构和组织目标,建立科学的经营决策机制,新的组织机构设置和决策体系,明确的部门功能职责定义,建立严密的管理控制体系,内部沟通机制和管理流程的建立,人员精干，效率提高，管理成本下降,4,三、人力资源管理要解决的五大问题,1、人事管理诊断,2、职务/工资体系设计,3、激励机制设计,4、目标管理方案和业绩评价方案的制定,5、人力资源管理流程设计,5,中国企业的典型,企业难以吸引和留住人才,员工缺乏工作热情，人心涣散,收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩,缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业前程,人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大,缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义,解决方法,通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在,制定完善的岗位职责描述,建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系,设计长期激励方案（持股计划、期权激励等）,制定企业人才培训方案和职业发展计划,重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等）,改善企业文化的方案和措施,提供高级人才招聘职务,可预测的项目结果,员工工作效果和工作热情提高,人才流失率下降，企业凝聚力加强,建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展,6,四、,IT/电子商务要解决的四大问题,1、公司,IT,战略制定,2、公司电子商务战略的制定,3、电子商务解决方案的评估,4、业务流程再造（,BPR）,与,ERP,方案制定,7,中国企业的典型,缺乏明确的,IT,功能战略，未将,IT,作为业务运作的平台,企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整,电子商务未被融入公司业务运作,低估电子商务模式的投资和周期,缺乏电子商务运作的人才,缺乏电子商务营销理念,解决方法,分析企业业务运作特点和,IT,需求,评估引入电子商务模式的影响,制定针对性的电子商务战略,对企业的电子商务解决方案进行评估（软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等）,制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案,设计具体的管理运作流程,可预测的项目结果,建立公司,IT,战略,建立电子商务战略,建立全新的电子商务营销理念和方案计划,建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作体系,8,五,、,市场营销要解决的五大问题,1、营销诊断和市场研究,2、品牌/多品种战略的制定,3、营销组织设计及其管理流程设计,4、营销信息系统设计,5、销售业绩提升,9,中国企业的典型,对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位,企业缺乏整体的市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的,销售目标不明确或不切实际,销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失量大,销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多,分销渠道管理混乱，内部,“,打架,”,现象多,营销手段单一，过分依赖,“,价格战,”,或市场广告,解决方法,对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素的分析,设定明确的产品定位和目标客户群,制定有针对性的市场营销方案,设计相应的营销组织和内部管理框架,设计营销控制管理办法,制定销售队伍管理办法和销售激励机制,设计营销管理信息系统,可预测的项目结果,对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识,建立完整的市场营销体系和管理流程,完善的营销组织和健全的销售队伍,销售人员积极性提高，销量增长,销售费用和应收帐款的减少,产品市场份额的扩大和销售利润率的上升,10,六、,企业重组要解决的四大问题,1、机构重组设计,2、业务重组的方案设计,3、业务管理流程的重组设计,4、实施支持,11,中国企业的典型,盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散,缺乏健全的产品营销系统,企业赢利能力下降，产品销量下迭，亏损增加,企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新,企业负担过重（人员/债务）,企业,“,改制,”,局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织机构和业务流程的改制,员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重，人心涣散,解决方法,对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析,对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析,明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度,制定短期改善措施,设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划,提供有力的实施支持,可预测的项目结果,短期的效益改善,建立以效益为导向的成本结构重组框架,制定创新的产品营销战略和销售管理体系,建立精干高效的组织机构和人员组合,在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公司充满信心,公司赢利能力上升，扭亏为盈,12,七、收购兼并要解决的四大问题,1、购并策略制定,2、购并后整合潜力分析,3、购并后整合方案设计,4、实施支持,13,中国企业的典型,对购并过分乐观，罔顾实际成本,过分注重并购的财务效应，不注重业务整合,对购并对象的企业文化冲突估计不足,购并者对被购并者的优越感，造成后者的不合心态,双方沟通和消除整合顾虑的周期过长,购并后的权力再分配问题,资源重复，浪费严重,解决方法,对购并双方企业的核心能力分析,购并企业的业务分析,对购并企业的组织结构、企业文化分析,购并成本和周期估算,购并后整合方案的设计,制定购并后的业务流程重组方案,可预测的项目结果,对购并双方的核心能力的确认,详尽的购并方案的设计,购并方案实施计划的制定,购并后业务整合方案的设计和实施支持,购并后企业的组织建设和企业文化融合,14,八、 运营管理要解决的四大问题,1、生产布局和流程优化,2、供应链管理,3、产品研发管理,4、全面质量控制,15,中国企业的典型,产品质量不稳定,采购成本高，采购管理控制不力,生产流程的组织效率低,单位生产成本高,产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力,供应链运转周期不能及时满足客户的供货需求,解决方法,分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局,设计新的管理流程，提高生产组织效率,制定全面质量管理方案（包括改善工艺和设备）,明确,“,外购委托生产,”,和,“,自行生产,”,重新规划采购体系，降低采购成本,制定企业产品研发战略和实施方案,制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次,设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期,可预测的项目结果,建立新的生产组织流程,建立新的采购和物流管理体系,全面提高产品质量,降低采购成本、制造费用、物料消耗，缩短交货期,建立电子商务（,B2B）,业务模式,建立新的产品研发战略，专利战略,16,