探索全新的“流程(组织能力)管理”之道

書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,日本中部产业连盟,构筑本企业独有的自律神经机制,（,以人为本进行盈利的组织结构,）,探索全新的,“,流程（组织能力）管理,”,之道,流动之中必须先在座的事情（工作），,就从现在这个瞬间做起！,由,“,形,”,（形式）的经营管理，,（磨砺）转向,“,型,”,（磨合）的经营管理,！,1,成功的流程和失败的流程,得分,目标,（方向性）,技术,技能,知识,掌握技能,现场的实践,计划,组织,制度,做法,远景,使命,失败的流程,成功的路程,流程管理,=,阴阳,五行说,2,关系,场的质量,（,关联性,）,实践工作）的质量,（,要因,）,结果的质量,（,发生,）,着眼点和思维的质量,（,思考,）,気,成功的循环,改善的循环,成功的循环和改善的循环,3,质量第一,。,不要销售顾客不要的东西。,革新至关重要，要果敢挑战，即使失败也值得表,扬。,要用长远的目光考虑现在的业务。,创造一个开放式的环境，让任何人发现问题都可,以自由地指出,問題,。,团队协作是企业的生命线。,人才开发是最重要的工作之一。,本公司是学习性组织，为了使公司不断地成长，,每个人都能够畅所欲言。,关于薪酬，除了上司之外不可同别人谈论。,本公司的组织中没有上下级之间的壁垒，平等关,系之上的互帮互助是金科玉律。,每个员工都有经营者一样的全局观念，工作中时,时要 着眼将来。,不管怎样先多生产。注意次品。,不管怎样去拿订单。拿到订单最多的员工就是最优秀的,员工。,不管怎样说失败就是失败。比起什么都不做，做了但是,没有做成，远远要坏的多。,销售人员如果没能完成短期的销售目标就要下去。,做得好的要好好宣扬，做得不好的要三缄其口，除非你,不想干了。不然的话，要遭到报复的。,不单干的话，没有出头之日。,管理干部没有多余的时间来培育不下。部下自然会跟在,自己后面逐步成长。,不要招惹风波，尤其是要避免干涉其他部门的内政。,跟同事对比工资明细单。这是正确了解上司如何评价自,己工作的唯一方法。,“,溜须拍马,”,才是唯一的金科玉律。不管怎样先哄好上,司，不然的话就没有前途。,不断得以提拔的人，绝对没有一个把同样的工作干两年,以上的。因此，紧紧跟随那些在计划阶段看上去天花乱,坠的活动（但是，自己不做让别人去做）。或者，跟随,那些（不管长期的成本怎样，）短期能够见成果的活动。,公用的规则（经营管理者的常识）,实际的规则（现场的常识）,组织内部规则（常识）的平衡表,4,对于重要顾客的要求，通过比如提高生产能力等方,法，设法加以消化。,对于突然飞来的特急订单或者追加订单，极力希望,接下来。,小批量的订单也愿意接。,希望根据形势变化，变更生产计划。,希望整顿生产体制，以便能够消化任何订单。而且,希望避免缺货。,希望缩短生产时间，其实保证按期交货。,对于交货期的变更、规格变更等，虽然有些过分但,是希望能够生产部门接受。,希望不仅销售标准规格产品，也希望销售特殊规格,的产品。,对于力薄的小批量订单，考虑到将来可能会有大订,单，因此希望列入生产计划。,希望迅速实现产品换型或者新产品的量产等。（销,售竞争的对策）,希望订单量保持和生产能力相当的水平。,极力避免突然飞来的特急订单或者追加订单。,希望尽可能拿到大批量的订单。,极力避免生产计划的变更或者主观地制定数量。,希望年度销售计划能够尽量做到平准化。,希望收到订单后的生产时间能够比较充裕。,希望销售部门尽力避免交货期的变更、设计和规格的变,更等。,希望减少特殊的设计规格式样，尽可能统一成标准规,格。,拒绝利薄的小批量订单，尽可能减少品种。,销售部门的常识,生产部门的常识,组织内部规则（常识）的平衡表,5,在很多组织机制中可以看到的不平衡现象,（,现金流衰减的法则,）,缺货,需求预测失准,客户情报模糊,频繁出现计划变更和特急订单,客户方面的制造能力不足,生产计划不完善,计划变更频繁,工厂方面的情况（变化因素）,制造能力不足,质量、交货期的问题,人和设备的过剩,材料、在制品、成品的库存增减,主管推断,提前启动生产,更大的批次规格,6,“改善活动诱发经营革新”,（以行动创立战略=内发战略、内涵式发展）,如何真正充分理解改善和革新,很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。,事实上，生产“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。经营者和经营管理者一定要清醒认识到，把这些成果（即通过改善得来的无成本的“剩余经营资源”）放进新的投资计划（战略），才是最重要的。,不知道经营者或者经营管理者，尤其是,间接部门,的经营管理者，对此是否有充分的认识？ 要深入考虑下一步、再下一步的问题。,7,为什么会有所谓,“,过程周期缩短却不能带来成本降低,”,的情况？,财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制,TPS （,丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的,财务会计,上的,产品制造成本科目,看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、在第100天时向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。,管理会计体系的误区（之一）,原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有周转周期（,C/T）,的基准，却没有,“,过程周期（,L/T）,”,的概念。,这样，对经营者来讲，缩短过程周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。 (评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。,过程周期（,L/T），,在生产时，指意味着物品流动的,“,加工+搬运+库存+检查,”,。另外还有：,“,开发的过程周期,”,、,“,调配的过程周期,”,、,“,信息处理的过程周期,”,和,“,经营管理的过程周期,”,等。,8,管理会计体系的误区（之二）,库存减少，财务损益上的利益也减少,库存，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。,库存，是以库存,金额,与库存,天数,进行综合管理的，以月为单位滚动监管,。,库存，会削弱管理。,在庫金額以外,各企业在实施,TPS,时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了，反映,在财务损益上的销售总利润,反而,减少,了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。,库存是万恶之源,！,必须导入,过程周期基准成本计算法,（,LTBC,）,，开展现金流经营,高速回转经营。必须由,操业度差异,的时代，向物流的,速度中心,时代切换,（,中心转换,）,。,9,、非工程改善、経営何貢献。、現在財務会計,標準全部原価計算（）,、,原価低減,計算。,（,生产,）,革新，焦点要集中在,瓶颈上,（,主要制约条件,）,（,与排除现场,浪费,属于不同层面的问题,）,部分最适合带不来整体最适合,（,生产,）,改善与革新活动,，如果不能在（,售出方式,、,销售方式,、,制造方式,等,）流程上实现,“,过程周期短缩,”,，称不上本质上的改善。,比如，非瓶颈工序的标准时间由,30,分钟缩短到,20,分钟，,也不会带来,过程周期的短缩,即,现金流,的改善，,因为,“,瓶颈工序,”,决定,全过程周期,和,生产量,。,不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。（但是，按照现在财务会计的,标准完全成本计算法,，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。）,经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有,流程,过程周期短缩,的概念。,必须明确,现场的浪费排除,同,革新经营管理组织结构（流程）,的区别。,削减库存，等同于管理革新。,10,以过程周期时间为基准摊平,目的,：,制造成本随过程周期时间的缩短而降低的计算方式,（,采用,“,过程周期时间,”,作为,“,成本变动因素,”,）,明确降低成本的,“,要害,”,所在。,方法,：,不是以标准时间（或者实际时间）而是以真正的过程周期时间来分摊直接劳务费和间接制造费用（加工费），以此验证改善成果。,产品成本,=,材料费,+,加工费（直接劳务费,+,间接制造费用）,加 工 费,=,过程周期时间,摊平比率,摊平比率,=,预计总间接制造费（包括直接劳务费）,过程周期时间总和,摘自河田 信 著,丰田系统管理会计,局部进行了修改,11,论点 （构筑革新的道路）,前言,思考经营,VS,管理（结合丰田生产方式）,用什么样的思路将浪费加以表面化？,流程管理的创发,从流动,(L/T),的角度考虑准时生产,让组织机制的构建变得更加明确的,“,物料,信息和时间的,流动图,”,总结,12,前言,13,对大家的几点期望和要求,希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折,转机等,人生规划（成长经历）应当是一个统一体。,埃德加,舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的,3个设问：,自己擅长什么？,自己到底希望做什么？,你只有在做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处？,14,21,世纪生产制造业的核心,毛利率的提升（现金流的增加）,速度（流动速度,灵活性,周转率的提升）,变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化）,员工满意度的提高（劳动的意义，成就感）,过程周期时间的缩短,（管理的新鲜度）是关键,勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的,企业独自的经营管理的组织构造,15,过程周期时间,制造产品时，,一般重视质量、产量、成本,丰田重视的，是质量、产量、交货期,无论多么优良的产品，一旦错过了顾客需求的时机，都不过是无用的东西。,一般来说，对于耽误交货时间,”,这样的事情，都会非常敏感，,但是对于,“,生产过早,”,这样的事情，一般意识不到这造成了损失。,这就是产生停滞、造成多余浪费的原因,丰田生产方式认为，过早生产比延误生产更加不可取。,从投入材料开始到生产出产品的时间成为过程周期时间，它是用来思考采取何种手段满足顾客需要的基本依据。,16,生产的过程周期时间,生产的过程周期时间,加工时间,搬运时间,检查时间,滞留时间,准时生产（,JIT）,均衡化生产,缩短生产过程周期时间,缩短,加工时间,小批次,生产,设备布局,和搬运,搬运手段,同期化,零星搬运,缩短各工序,的加工时间,缩短工序之间,的搬运时间,缩短工序之间的,停工待料时间,17,停顿为什么成为问题？,停顿,提高成本,为何生产数量多到造成停顿？,多余的人员配置,利息负担,场地和仓库的浪费,搬运的浪费,等等,隐藏浪费,无法及时生产必要的产品,恶化韧性（弹性）,将问题表面化,省心的代价,（,机械故障、缺勤、次品、加急定单等,）,工人和设备过多,负荷量不均衡,组织机制的恶化（工序的组织方式、批次规格的大小等）,错误的开工率（表面上的效率提升）,停止生产线就是犯罪的思维方式,造成生产过剩的原因,抬高成本的要素,18,在管理的世界中，,存在哪些种类的过程周期时间？,管理的过程周期时间,改善的过程周期时间,生产,销售,开发的过程周期时间,投资,回收的过程周期时间,调配的过程周期时间,19,4,种“放任”,绝对不允许,4,种“放任”！必须进行监督！,用人来管理目标,用目标来管理,“,工作（课题）,”,！,承担责任,发挥责任（必须作出成果）！,用管理进行评价,通过评价进行管理！,（目的与手段的混同）,但是,20,“,为什么,”,现在,如此备受瞩目？,打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础,成本降低（,cost down,）,作业改善、设备改善、工序改善。,（,彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变,动费用的削减）,经营管理的不断,“,修正,”,和,“,水平提升（培养会思索的人才）,”,创造内发式战略,增大和创造机会销售,（,）,和机会利润,（,促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来收益,）,现金流的增加（资本效率的提高），,JITJIDOUKA,（,随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高,）,21,准时生产（,JIT,）,基本动作和组织的基本内容,管理能力,（流程管理）,组织能力,管理能力,工程能力,制造技术,生产技术,强健的体质的形成和蓄积,拉动式生产,对异常的敏感,让工序形成流动,按照节拍时间生产,整流化,看板,标准作业,可视化管理,平准化,22,丰田生产方式的基本理念,丰田生产方式,高质量,短交货期,低成本,劳资关系,员工劳动热情,能力开发,过程质量控制,准时生产,利益的源泉在于生产制造,团队协作、集体教育,方法提案制度,QC,小组活动,jidouka,拉动式生产,均衡化生产,工序的流动化,浪费的表面化和排除,异常指示灯,看板,标准作业,23,成本因制造方法变化,!,提高生产效率和降低成本,自働化,1,。拉动式生产,2,。通过节拍决定必要数量,3,。工序的流动化,4,。小批量生产,1,。过程质量控制,2,。省人,JIT,物,同期化,人,多能工化,设备,按工序顺序布局,标准作业,看板方式,通过改善换产实现小批量化生产,均衡化生产,只生产优质产品,取消监视人员,24,准时生产（,JIT,）,拉动式生产,按照必要数量决定节拍,工序的流动化,小批量生产,JIT,物,同期化,人,多能工化,设备,按照工序顺序布局,标准作业,看板方式,通过改善换产时间实现小批量生产,均衡化生产,在必要的时间生产必要数量的必要产品,25,自働化,（,JIDOUKA,）,基本原则,目标,方针策略,做法,工具,手段,1,。过程质量控制,100%,地生产优质产品,只生产优质产品,发生异常时停止,通过生产线内的,JIDOUKA,监测装置来停止设备,发生异常后工人来停止设备,（另一种,自働化,）,自动停止装置,停止按钮,定位置停止,安灯,生产管理板,一人多工序,防差错,掌握异常状况,通过指示灯、声音等表示异常状况（可视化管理）,省人,降低工时,去掉监视人员,将人的工作和机器的工作分开,在机器工作期间，工人到后面工序进行别的工作,26,决定标准作的顺序,月度必要产量,每日必要产量,节拍时间,标准作业票,标准作业组合票,零配件能力表,（工序能力表）,减低工时,标准作业,作业研究,作业指导书,改善,发现浪费,27,基于标准作业的改善,降低工时数,着眼于标准作业的在制品库存，再通过改善降低几秒能够达到降低工时的目的？,降低工序间在制品的库存,随着工序内在制品的减少，可以使慢性不良或者故障等需要改善的地方显现出来。,降低次品,作业是相同条件下的重复操作，因此易于把握真实原因。,生产能力与增强,明确还要将瓶颈工序的作业时间缩短几秒比较合适。,设备布局,为了达到动作中没有浪费，必须明确生产线应当如何配置。,可视化管理,除了通过逐个重复的操作实现物的流动之外，还要明确工人的走动方法、物品的放置,场地等、让任何人都能够一眼看出浪费。,6,个着眼点,28,“丰田生产方式强在何处？,刚入门的人,回答说在于库存少。理解到了,中级的人,说，在于将问题表面化，提高生产效率和提高质量的强制性机制（组织，也即流程）。但是，理解到了,高级的人,怎么说呢？在讲问题进行表面化的不断推进的过程之中，对于没有问题的状况反而感到不安，大家开始一起拼命寻找问题。藤本先生进而总结说，那是一种几万员工就像对解决问题上了瘾一样的一种状态，这就是丰田的厉害之处。”,东京大学经济学部教授 藤本隆宏,出处：丰田强在何处？ 日经,BP,社,丰田（生产）方式强在何处？,例,29,丰田生产方式的经营体系,（,现金流经营=高速回转经营,=,价值为中心的经营,）,品質保証,品质保证,売上増大,销售额的扩,大,在庫削減,库存的削减,设备投资的削减,经营,利,润,率,的提高,资本周转率的提高,原価削減,成本降低,在庫量削減,库存,量,的削减,作业,者,的弹性,化,少人化,浪费的彻底,排除,准时生产,(JIT),小生産,小批量生产,生産平準化,生産,的均衡,化,方式,看板,方式,全社的,QC,TQM,自働化,自,働,化,缩短换产时间,個流生産,同期化,基础上的,个流生产,经营的目的,标准作业的设定,准时生产的两个重点目标,组织结构的变革,（时间刻度）,生産重点目標,可以弹性对应,需要,变化的,JIDAOKA,和准时生产,创造盈利体质,以什么水平的,JIT,为目标,！,5,个浪费,的,排除,B/S,P/L,过程周期的,短縮,排除2个浪费,JIT,的水平，由不断缩短物品滞留时间渐次得到提高。,30,生产过剩,TPS,的目的 对于企业的存续与发展，,“,赚钱,”,至关重要,提高生产效率,活动转化为劳动方面努力不足,准时生产（,JIT,）,停工待料,经常,1,人工,少人化,停工待料,追求活动,的高效率,计算上，,每个都很高,浪费,易于把握,缩短改善,的过程周期,强化企业体制,人才培养,改善,（降低成本）,机械化,自働化,把握异常,明确改善的需求,少资源化率,周转率,少人化率,低,自働化率,时间的生产效率,31,思考经营,VS,管理,（结合丰田方式进行）,32,企业的竞争战略,2,大支柱,（,两只车轮,）,看得见的竞争,差异化,市场细分化,实质附加价值,（,产品、服务、质量,、,性能,、,价格,、,技术、交货期,）,感觉上的附加值,（美,感,、,外形、清洁度、品位性,）,意义上的附加值,（,身份,、,品牌,、,信任度,）,（1）,外露（接受市场检验）,不外露（内在）,动力,切换,事业力量（战略）,经营管理力量（流程）,市场,（,包括海外,）,竞争环境,競争基,础平台,策划,计划机能,应对变化能力,质量保证能力,（,开发实力,）,成本竞争力,速度力,安全,环境,力,（2）,看不到的,競争,组织（动态）能力,流程,流程实践力,实施功能,方法,（,How ）,固有技术,结构,（,制约机能,）,体系,管理技术,（,经营管理设计图,）,企业,文化,组织开发,顾客层面,/,市场需求层面,/,技术层面,看不到的资产,JMS,的目的,人的力量,市场营销中心,成本中心,实践能力,现场能力,战略实力,形,型,P/L,B/S,思,考方,法,计划性,能力,执着,33,企,业,价,值,质量,数量,时间,营销服务,开发（质保）,产品、质量、功能、性能、,价格、技术、交货期,美观、整洁、安全,体现环境保护意识,身份、品牌、可靠性,客户支持,产品服务,对应顾客需求的灵活性,对应市场变化的灵活性,生产,质量保证,销售,物流流通,间接业务,库存,设计和生产技术,材料的采购和调配,材料,投入市场之前所需时间,对市场动向的对应,过程周期时间,材料到位的时间或者期间,库存的周转时间,经营与管理有何不同？,经营（战略）,管理（战术）,对应,本质,（）,业务资产,（,资金、设备,）,知识资产,（,技术、经验、独有技能,）,感情资产,（,积极性,）,准时生产思想,34,经营与管理在思维方式上的差异,经营,是做正确的事情。,（,Todotherightthing.）,管理,是正确地做事情。,（,Todo the thing right.),但是，两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次，当今时代，企业正将焦点集中与管理（流程）,之所以这样，是因为,35,形,（任务（使命）型生存意识与发展形态）,价值的侧面,（,价值观,、,标准,）,本,质,的,侧面,（,问题的种类,、,问题的定位,）,看得见的问题,（,问题的表层,）,（問題,得可视,化）,信念,愿望,欲望,必要性,评价项目,目标,看不见的,問題,（,问题的深层,）,问题的,内容、,时间,、,空间,表象,実情,真情,Hardware,Software,Thoughtware,做法,仕掛,执行机制,仕組,组织机制,（,构造、包含文化,）,(,系统,）,（方法）,问题的冰山图,TARGET,（,标靶）,COMMITMENT,从,日常管理派生,从,本,质,面派生,流程型组织能力,真情,实情,对应能力,诊断,创发,水面上,水面下,型,阵痛、纠葛,（,计划型,战略,、方针、,战术,、,计划,）,构造,原因型（,结构,业务,力,组织,能力）,领导力,风格,、,决策方式等,）,看法,想法,（思考,能力,、,态度,、,行动方式,、,为此，让我们来看一看,诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析）,区分,融入,36,时流,（,时间流,）,物流,（,物流管理,）,情流,（,信息,技术流,）,业流,（,管理业务流,）,金流,（,成本的无间断流动,）,（,现金流,）,人流,（人,的流动,、,劳动,）,经营管理革新的应有状态，意味着,个,流,程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构,。,流程的独,自性,正在于此，因公司不同而不同。,前提：,流程系统中存在,个,流,程，而且,相互,间有关系，其关系,性,的好坏决定工序,力（）,和优势,（）。,其中，尤其要重视物流与时间流。,物流,除了物品的,流,动以外还包括设备的作用与品质的,流,程,以及物理空间的运用,。,如果以全部活动为,分子,，那么分母就是时间,。,停滞、移动,（,搬运,）,及,检查不产生任何价值,。,包含：经验,、,知识,、,技术,、,技能,、人,员组合,、,行动风格、领导力风格,。,干劲,、,紧张感,、,信赖感,、,团队协作,主要指管理,间接业务的处理,。,包括资料和票据的流动。,激活,营业,利益率,过程周期时间,FCF,比例比率,投诉,件数,盘点资产周转,率可,动,率,经营管理指标,（）,前提（关于过程周期）,流程系统（组织能力=工序结构能力）之中以及相互之间富有活力的,6,个流程,37,教训,站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动凝滞的地方，停滞）或者工序（流程）之间。着手点在于过程周期时间的工序！其次，此时把,“,期望目标,”,作为第一位，针对4,M（3MP）,这些要因类问题，通过反复寻找为什么深究真正原因（假说，求证）。,38,流程之中肯定存在我们称之为,“,流动,”,的力量和方向（向量）。其次，流程由6个流动构成。而且，六个流动相互交织六位一体，毫不间断，无时无刻不在变化。,六个流动如果不顺畅，必定在某处产生沉淀（问题），进而产生浪费（不产生附加价值）。因此，排除,“,浪费,”,就是让流动顺利进行的过程。也就是说，给浪费一个新的衡量尺度，让流动获得新的生命力，就是极其重要的课题。将这一系列的流动有效进行管理，就是流程管理的意图所在。不过，应当意识到流程的起点和终点，是顾客，是后道工序。,教训（什么是流程管理？）,39,经营管理干部经常在年轻部下面前这样说：,“,你要是有我这样的经验的话，你就会觉得你的想法有多愚蠢。,”,你说的那种事情,不可能！,要是改变到那个地步，,就有些过分了。,要是那么简单就能做成，,谁都不用那么辛苦了。,你那种做法和我们的,历史和组织方针都是,背道而驰的。,谁说的,可以改变原则？,喂，你看问题,再现实一些好不好？,和这同样的事情以前也,做过，但是没有成功。,你要是经验再多一些，,就能够理解这里面,的事情了。,我的做法是错的？！,你倒真敢说啊！,在这儿你那一套,做法行不通啊！,组织之中阻碍（自我）革新的 10个关键词,难道没有这样的上司吗？,变革肯定会遇到“不动（希望平静）”的抵抗。,40,没有明确工作的目的、责任在何处。,（,“谁是责任人,！,” 症,）,不能坦率地听取别人的意见，又傲慢情绪。,（,自我为中心症,）,仅仅开会，不决定事情，定不下来事情。,（,七嘴八舌会议症,）,画地为牢，不敢冒险,。,（,挑战畏惧症,）,负责人不批评，部下不挨批。,（,一团和气“陷阱”症,）,看上司脸色干活。,（,向日葵症,）,擅长报告、说明，但是自己不干活,。,（,耍嘴皮子症,）,出处：松下电器内部通报,10年后的一流公司,在松下电器可以看到的大企业病的各种症状,41,成员白领化不休息不迟到不干活，善于装模作样。,好孩子的世界,职场沙龙化，战斗力降低,看上司脸色干活成风,想象力降低，功于心计,三流经理大量涌现,明哲保身但求无过主义,内部政客当权,公司内部评价和个人实力的背离,管理与现场的背离,外行的“花瓶”经理增多,决策的形式化（,形骸化,）,把决策交给上司（逃避责任）,上司干涉下属决策（不相信下属）,千方百计给上司进行洗脑,公司里的小人利用高层,父子情分的人际关系占据主体,乖孩子和“,YES MAN”,受宠，面子比事情的本质重要,山头林立,社内的敌人比公司业务的敌人更可怕,官僚主义、形式主义、权威主义、家族主义,人人小心不出错,真正的人才被挤出公司,出头的椽子先烂，枪打出头鸟,出处：不合格员工培育人才/,10,年后的一流公司,在索尼可以看到的大企业并的各种症状,42,要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的“浪费”。,“过程周期时间”是现金流经营的决定性手段。,归纳,售价,成本,利润,利润,售价,成本,成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。,量入为出,控制外流，把握进账,43,归纳,什么是浪费,所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）,要素。,活动与劳动的区别,浪费,操作（活动）工作（劳动）,人动主义,人劳主义,（,以人为本,）,排除浪费与劳动强化的关系,排除浪费,：,排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分,投入别的工作。,劳动强化,：,不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的,劳动。,44,丰田生产方式的真正目的,“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”,丰田汽车副总经理,荒木隆司,摘自,2003.2.22,东洋经济周刊,45,丰田生产方式的真正目标,凡事彻底,把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。,（,日常管理是根本,）,46,Q,市场调查,生产技术,Q,Q,新技术开发,采购,Q,Q,产品策划,制造,Q,Q,设计,检查,Q,Q,试生产试验,10,销售,服务,Q,（,计划,）,利益,（,计划,）,销售额,销售额的增大化,（,计划,）,总成本,费用的最小化,（）,（）,（結果）,变动费,固定費,直接材料费,补偿费,直接劳务费,管理劳务费,补充材料费,间接劳务费,工具费,研究开发费,能源费,经常经费,有魅力的新产品,重点指向高附加,值产品,经营管理的高效化,保障水平的高度化,挑战企业目标成本,（）,（）,生产流程的,QA,（,无质量事故的,、低成本,）,新製品,品质计划,（,制造出畅销的品质,）,成本策划,（企画目標,成本,管理）,设备投资策划,现有产品,品质管理,（,品质的维持,、,提高,）,成本管理,（,成本的维持改善,）,交货期管理,（,提高交货期遵守率,）,对市场需求的高适应性,（,顾客满足,、,顾客感动,）,新产品开发的,QA,管理,Q1Q10,Q6Q10,设计技术,评价技术,生产技术,固有技术的开发,复合技术的开发,基础固有技术的开发,蓄积,手法的活用,TPS,TQM,TPM,VA,VE,CE,RE,CS,SCM,管理手法的范例,在,现金流,経営時代,致胜的,利益,创造,結果管理,和流程,管理,的,連鎖,结构,经营管理的着眼点,诊断项目,（,日本经营管理标准,）,第一分類,項目,第二分類,項目,第三分類,項目,检查项目,各第分類,項目（3565項目）,系,生产型企业的情形,机能系,经营管理技术的质的提高,机能系,日常管理（,垂直提升,）,组织,人事管理,财务人员,财务管理,机能系,JMS,0,以过程周期为基准的成本计算,材料周转天数,/月次,。,半成品周转天数,/月次,产品周转天数,/月次,CT/LT,比率,etc,原动力,原动力,損益計算書（/）,製造,成本明 细书,现金流计算书,47,企划开发,产品化,量产化,生产,销售,企业经营的,10大流程,Q1,Q10,Q1,市场信息,Q2,研发,Q3,企划,Q4,设计,Q5,试生产作业与评价,Q6,生产技术,Q7,采购,Q8,生产,Q9,检查,Q10,销售服务,投诉愿望,（,Q,、,D,、,C,）, ,生产线部门,管理部门,（,商品的魅力属性,） （,商品的高质量属性,） （,设计质量的贴切性状,）,企划计划（开发）部门, ,实施部门,安全管理部,管理,部门,生产管理部,质量管理部,财务部, ,功能,不良解析欣喜地提供服务,提出,问题,责任意识,对应处置,达成目标的保障,服务,活动,服务,活动,Q1,Q10,的,Q,包括,、,Q,、,C,、,D,、,S,的全部内容。,后手管理,转向先手管理,（,管理流动=流程管理）,管理流动,一体化概念,流程,流程管理,48,新的功能划分,经营管理的“组织机制”的构建（例）,基本目标,常务会,经营会议,技术会议,产品化会议,设备会议,量产化会议,采购会议,质量功能会议,成本功能会议,生产功能会议,认识功能会议,总括,步骤,产品企划,产品化,技术开发,量产化,生产,技術開発部,第,技術部,功 能,质量,成本,数量交货期,（,包括周期时间,）,人事安全,製品企画室,第,設計部,生産管理部,生産技術企画室,第生産,技術部購買部,製造管理室,第,製造部,质量会议,成本,会議,生産会議,労務会議,安全衛生委員会,综合会议,（,流程,）,（,高管部长科长等组成,）,（,高管组成,）,综合性,一贯性,除上述之外，还有营销会议,P.D.C.ADo-CAP,的转变,流程中有六个流动，关键在于构筑强有力的流程,49,JMS-P2.1,方针管理,JMS-P2.2,生产技术的体制,JMS-P2.3,人才,JMS-P2.4,知识产权与技术信息,JMS-P2.5,生产要素技术开发,JMS-P2.6,生产准备,设备,模具,工装工具,JMS-P2.8,初期流动管理,公司方针,对急剧变化的环境的迅速对应,中长期计划,推进年度方针,评价和反思年度方针,生产技术,流程管理与并行工程, 组织, 资源, 风险管理, 安全,（信息系统的保密）, 管理,企划能力, 开发能力, 开发能力,人才规划, 人才培养, 启蒙,启发活动,专利和实用新方案, 技术信息, 技术标准,生产效率设计, 量产（产品化）计划, 加工组装工序设计, 日程管理, 成本管理, 作业教育训练, 设计审查,生产准备的过程周期时间, 内部生产和外包生产的管理（设计,制作）, 设计能力, 制作能力, 产品,工序设计变更能力, 成本管理,初期流动管理的设定与解除, 初期流动品质, 初期流动阶段设计变更的对应,（对不匹配状况的对应）能力,制定年度方针,50,JMS-P3.1,方针管理,JMS-P3.2,组织体制,JSM-P3.3,人才,JMS-P3.7,和采购,/,订购商的协作,JMS-P3.6,采购,/,订购商的把握和评价,经营理念、中长期规划,最佳采购,/,订购：提高收益，稳定经营,中长期计划,年度方针的设定,年度方针的推进,方针的评价和反省,选定采购,/,供货商的判断基准，限定指标,选定采购,/,供货商的机制,风险管理,人才规划,人才培养,启蒙,齐发活动,JMS-P3.5,采购,/,订购商的选定和签约,采购,/,供货商的选定,成本的折冲能力,与采购,/,供货商签约,JMS-P4.3,成本信息的收集,活用,收集成本信息,成本信息系统,采购,/,供应商的经营管理指标,采购,/,供应商的生产规模和能力,采购,/,供应商的技术能力,采购,/,供应商评价,采购和供应商管理,JMS-P3.8,发订单,/,收货的物流管理,沟通,和采购,/,订购厂商的伙伴关系,对采购,/,供应厂商的指导和支持,对采购,/,供应商的改善程度的评价,沟通,收货的方式,物流管理,零配件发放管理,交货期管理,51,现场管理与改善,公司的中长期规划和年度方针,JMS-P4,JMS-P4.1,工厂方针管理,JMS-P,4.2,制造方针管理,JMS,P4.3,人才,JMS-P4.4,5S,JMS-P4.5,生产计划,JMS-P4.6,对应需求变化的能力,JMS-P4.7,追求生产效率,JMS-P4.8,改善活动的组织机制,贯彻的现场管理,通过进行彻底改善来降低成本,P6,制造质量,P5,设备保全,P3,对采购,/,定购厂商的管理,F6,安全,工厂（事业部）的中长期规划,工厂（事业部）运营的组织机制,把握工厂（事业部）的现状,风险管理,制定方针,推进方针的执行,方针的实施状况和评价,/,反省,组织机制和计划,现场（职场）的整理,/,整顿,产品,/,在制品,/,材料的整理,/,整顿,现场（职场）环境,素养,收集订单信息,生产能力的把握和确保,负荷调整,过程周期时间的把握,计划变更的对应,进度管理（结果型的异常管理）,异常管理（流程型的异常管理）,解决问题的速度,作业的标准化,少人化,物流,/,空间的效率,设备的效率,零部件,/,材料的包装,削减库存,职员的效率,人才规划,人才培养,启蒙,/,启发活动,收集订单信息,流动化,小批量化,多能工化,人与设备的灵活性（弹性）,改善的目标与计划,改善步骤的标准化,改善活动的支持体制,改善技能的提高,小团体活动,52,在有需求的时候，廉价地（以适当的价格）安全地生产优质产品,JMS-P5.1,方针，体制，计划,方针与目标, 推进体制,推进计划,实施状况和成果的确认,JMS-P5.2,人才培养,JMS-P5.5,记录,/,手册管理,JMS-P5.5,记录,/,手册管理, 设备资料的保管,保全记录,JMS-P5.4,专门保全,JMS-P5.3,自主保全,设备保全,设备改善,公司的中长期计划和方针,保全教育体系, 保全教育计划,教育材料,取得资格,技能评价,点检手册, 操作手册,设备清扫, 掌握停顿时间,/,次数,维持与提高活动,日常的定期点检,设备的定级和保全方式, 计划保全,作业顺序,/,测定器具,保全费用的管理,初期管理,53,JMS-P6.1,方针管理,JMS-6.2,人才培养,JMS-P6.3,初期质量管理,JMS-P6.7,不和谐状态的对策和防止再发,JMS-P6.6,质量确认,经营理念、中长期规划,制造质量和设计质量的完全一致,F3,质量保证,制定方针,方针的评价与反省,JMS-P6.5,条件管理,JMS-P6.4,作业标准的遵守,制造品质,过程质量控制 （人）（标准）（设备）,质量管理教育的远景,/,方针,质量管理教育计划,教育体系,初期管理计划,重要特性的明确化, 量产试验工序能力评价,量产化的可行性判断,初期流动管理的解除,设计变更时,/,工序变更时的确认,条件设定,点检,傻瓜式（,FP,）,测量器具管理,接收检查,工序检查,首产品检查、首料确认，尾料确认,出货检查,出货产品的监督检查和可靠度确认,质量记录,/,可追踪性,异常问题的处置,不合适产品的处理,控制,解析能力,QC,工序表,作业标准书,（作业要领书）,标准的遵守,发生变更时的管理,标准的维护,54,自律神経持、新構築！,、（歯車）,関合探究,自社、（工程）間関合？,55,构筑具有自律神经的全新的流程管理!,流程管理，就是探索“齿轮”的啮合关系,在本公司的管理循环之中，流程（工序）之间有什么样的关联？,56,认识,所说的浪费（所有不产生附加价值的东西）,浪费的种类,可以判定为浪费,用眼易于确认,生产过剩的浪费,库存的浪费,停工待料的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,加工自身存在的浪费,次品、返工的浪费,物,人,质,量,恶化资本效率,！,抬高成本！,着眼于浪费的内容,为标靶,寻找的浪费,人,故障、短暂停顿造成的浪费,设备,57,水面,（,库存量,）,地面,制造过剩的浪费,（,过剩库存,）,，掩盖问题,！,推,进,管理,日程,计划,业务操作,度,计划,计划和设备的不完备,在,企业，首先关注削减库存的,理由（,原由,）！,降低水面,设备故障,间断,质量问题,手动修复,步骤替换花费时间,人员配置的失衡,生产结构,不,完善,设备,工,序,能力,的失衡,物,流方式,布局的失衡,生,产形态,58,问,：,生产过剩和库存,“,为什么,”,是浪费？,“,生产过剩的浪费,” ,为什么,可怕？,将问题,（,改善的需要,）,隐藏起来,） “,生产过剩的浪费,”,引发新的浪费,（2,次浪费,）,提前占用采购材料,、,零部件,（,提前占用资金,）,浪费电、光,、,气等能源,增加托盘,、,储物箱,、,空间,增加搬运车,、,起重机等搬运机械,产生多余的管理工时,恶化现金流,）,发生,“,制造过剩,”,的原因,管理缺失,为应对机械故障,、,次品,、,缺勤,、,变更等,异常情况,负荷量不均匀,错误提高运转率,提高,直观,效率,认为停止生产线是,罪恶,的想法,作业人员过多,组织结构不好,（,工序的构造方式,、,批量,规格过大,）,59,水面（,库存,量）,地面,如果能够削减库存，管理水平就会大幅提升,！,生产结构,不,完善,设备,工,序,能力,的失衡,物,流方式,布局的失衡,生,产形态,人员配置的失衡,步骤替换花费时间,质量问题,手动修复,设备故障,间断,推,进,管理,日程,计划,业务操作,度,计划,计划和设备的不完备,在,企业，首先关注削减库存的,理由（,原由,）！,降低,水面,60,大,小,浅,深,经营管理,进化,的程度,附加价值（现金流）,营造现场,以日常管理为前提,（,彻底消除现场的不均、过载、浪费,）,构筑机制,、,经营资源的高效利用,（,构筑供应链管理,）,创造价值,、,创造盈利,（,潜在经营资源的有效利用,）,培育人才,（,脑力，即能力开发,）,（,内发式战略,）,开拓未来,（,经营远景,）,企业发展的向量,经营管理发展的构图,（,以,TPS,为背景的信念体系,）,经营层面,现场（管理）层面,产生相乘效果,（,改善的化合反应,）,经营管理,进化,的程度,革新,智慧,价值,知识,心血,价值创造,向量,作業改善,61,日常管理的基本思路,丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：,“异常管理”。,明确正常与异常的区别，仅仅在,发生异常的时候,，尽早发现，尽早采取措施。,带来管理能力的加强管理范围的扩大,62,异常管理的要点,有区分正常和异常的基准或者标准,发生异常时立刻能发现,管理贯穿高级管理人员和一线工人,63,结果类和要因类的管理项目,需要要因类结果类两方面的异常管理,要因类,结果类,：,人,物,设备,方法,（,质量,）,（,成本,）,（,交货期,）,64,生产现场的变化点,有意识地改变,4M,的情况下,(,意识到变化点,),4M,意外发生,变化的情况,(,没意识到变化点,),有计划的,突发性的,狭义的,变化点,4M,逐渐变化,的情况,4M,瞬间变化,的情况,变,化,点,65,意识到之后发生变化的变化点（举例）,有,计,划,的,要因,变化点举例,突,发,要因,变化点举例,人,轮换，受援，短期离职复归等。,人,突然休年假，操作中断时的对应,设备,改造施工，模具改造，工装更换等。,设备,设备故障，设备异常等发生的反复,物料,材料变更，精度订正，变更设计等。,物料,被当作异常处理的部件,方法,工序变更，条件变更等。,方法,操作延误等。,66,库存的浪费,制造过剩的浪费,排除,交货时间的,短縮,工,序,内,的库存削减,改善活動,各工程,物流,次品、手动修改的浪费,各工,序创造出品质,动作的浪费,在,各作,业过程,中排除,以,标准作业,制造,改善活動,各工,序,加工,的浪费,基准的设定,以,标准作业,制造,改善活動,各工,序和相关部门协作,设计质量保证,在,各作業,过程,中排除,Reasonable Cost,高生,产,性 排除,浪费,成本的,管理,评价,反馈到,各工,序,、,相关部门,高性能,设备,投入,设备,投資,生产技术,TPS,的特征,及,框架,（,降