企业核心流程优化管理

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,企業核心,流程优化,核心流程,六大要素,流程六要素,企业流程分类,企業核心流程优化方案,1,是社会的博弈规则,或更严格地说,是人类设计的制约人们相互行为的约束条件,用经济学的术语说,制度定义和限制了个人的决策集合,流程,&,制度,为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,制度,流程,边界标准,目标资源活动,2,制度是边界,流程和制度区别,流程规定方向和路径,制度设定标准和范围,流程是跑道,3,什么是流程管理,流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；,流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；,坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；,流程管理定义：,对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以,持续达成和改善流程的,绩效目标,的过程。,流程管理流程固化流程改善,F,4,发电企业流程分类表,战略规划,融资管理,资本运营管理,年度经营计划管理,年度预算管理,品牌规划,业务单元绩效管理,项目论证,项目策划,项目设计,采购管理,生产管理,维护管理,项目计划管理,项目成本管理,人力资源管理,财务与审计管理,管理体系建设（流程、信息化等）,战略流程,价值链管,理流程,资源管理流程,1,2,3,5,流程乌龟图分析法,6,1.,投诉处理率,2.,及时处理率,3.,回访及时率,4.,纠正措施有效率,5.,客户投诉处理满意率,关键点：,1.,投诉严重程度分级,2.,投诉处理方案确定,3.,投诉处理及时跟踪,4.,投诉处理回访,5.,案例编写和分析,6.,纠正措施,接口和支持流程：,1.,维修流程,2.,纠正预防措施流程,3.,危机事件处理流程,相关岗位：,主责：客户服务部经理,相关：投诉处理专员,责任部门经理及责任人,输入：,1.,客户反馈信息,2.,投诉记录,输出：,1.,投诉处理记录,2.,纠正措施报告,3.,回访记录,4.,案例分析,投诉处理流程,cp,W,I,O,L,KPI,流程优化举例,7,3.4.3,流程管理系统,输入资源,输出结果,（目标）,活动,1,活动,2,活动,5,活动,3,活动,4,流程边界,流程,“,流程,”,的定义,为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的,一系列的管理或业务活动,8,流程六要素,输入：,输出：,目标：,教堂街钟表店,教堂街钟表店,人工具路径,“,流程,”,的六个要素：,目标,、,输入资源,、,人员（岗位）,、,活动,、,活动间的相互作用（协作关系）,、,输出结果,。,9,目标,&,路径,10,A,B,邱吉尔街,米兰德街,教堂街,大卫街,多尔街,A,B,邱吉尔街,米兰德街,教堂街,大卫街,多尔街,流程目标：流程的方向,流程路径：米兰街多尔街教堂街,1,10,工程管理,举例：管控重点,(,流程六要素,),投资,策划,土地,获取,项目策划,销售,管理,售后,服务,建筑设计,采购管理,产品实现过程,物业,管理,总部,定位,管控,深度,管控,内容,决策、技术支持,监控,支持、服务,强管控：风险和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全过程参与：,项目论证,（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）,关键节点决策：,项目策划,（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；,设计管理,（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引,控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策,关键过程监控：,采购管理,：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）,工程管理,：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计,关键过程：,营销管理,：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证,客户关系管理,：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控,11,集权制或还是分权制取决于三个因素,竞争优势,业务组合,组织架构,12,管理制度控制的基本原则,1,、合规性原则,企业经营首先要合法、合规。,2,、一致性原则,（,1,）与企业的价值观、经营战略保持一致,（,2,）与企业的业务循环保持一致,3,、统一性原则,（,1,）与企业的经营目标要统一,（,2,）与企业的业务模式要统一,（,3,）与企业的绩效考核系统要统一,13,业务程序控制的基本原则,1,、与企业战略目标保持一致,2,、责任与权限相匹配,3,、有效利用企业资源,4,、防止岗位利益冲突,5,、可实施高效运作,6,、自动反馈和及时纠正,14,股东大会,董事会,监事会,审计委员会,总经理,公司治理结构中的委托代理关系,委托,委托,委托,监督,委托,监督,监督,15,内部控制的目的,现代企业中的委托代理关系是内部控制系统产生的基础,内控的目的就是处理好企业内部多层次的委托,-,代理关系，减少代理问题，保证各项经济活动按规定的程序和授权进行，并合法、合规、合理，保证企业目标的实现，并使各利益相关者的利益得以实现,16,内部控制的目标,保证业务活动按适当的授权进行,保证会计信息处理的合规性、及时性和准确性和财务报表的真实性,保证资产的安全与完整,建立风险控制系统，杜绝内患,保证企业目标的实现,17,内部控制的基本方式,组织结构控制,授权批准控制,会计记录控制,资产保护控制,职工素质控制,预算控制,内部审计控制,18,内部控制的局限性,受成本效益原则的局限,内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用于例外事项,即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效,可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效,可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效,可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失效,19,建立内部控制系统应遵循的原则,有利于企业战略目标的实现的原则,风险预控原则,相互制约原则,凭证制度原则,成本效益原则,-,从实际出发，既不繁琐、亦不失控,20,集团型企业如何建立一套有效的内部控制系统？,1,、合理的组织架构与统一的管理制度,2,、资金集中管理，防止集团总部“空心化”,3,、严格的业务运作流程,4,、实时反映子公司运营状况的管理信息系统,5,、强化内部审计职能,6,、恰当处理母公司与子公司集权与分权的关系,21,目前我国集团型企业,三种基本类型,1,、集权制,企业集团的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司生产经营和各种资源都由母公司统管,2,、分权制,母公司统一领导，实行分级经营、分级核算，母子公司都是独立核算，有独立的经营管理自主权,22,目前我国集团型企业,三种基本类型,3,、统分结合体制,由集团统一核算，下属单位分级管理的形式，母公司对整个集团的经营状况和盈亏负责，但在管理职能方面，集团母公司与子公司拥有各自不同的权限,23,一个比较成熟的管理模式和内控体系，应当是集权与分权的结合,母公司与子公司之间集权与分权的程度，应视企业的实际情况和内外部环境而定,24,内部环境,1,、子公司基础管理工作是否完善 （后台）,2,、子公司的数量和母公司的管理幅度,3,、子公司对于母公司总体战略的重要程度,25,外部环境,五种基本竞争力量,1,、行业中是否出现了新的进入者,2,、市场上是否出现了本企业产品的替代品,3,、客户的需求与购买力有何变化,4,、供应商是否改变了供货条件,5,、竞争对手采取了哪些新的竞争策略,26,母公司应根据外部环境的变化，结合集团的具体情况，建立一套集权与分权相结合的管理制度和内控系统，既要权限分明，又要保持一定的灵活性,可根据子公司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的权力，并要求它们分别承担相应的责任，形成一种相对集权或相对分权的内部管理控制系统,27,讨论,：,1,、杰克韦尔奇对,GE,的管理模式属于集权制还是分权制？,2,、中国的集团型企业是否应实施多角化经营战略？,3,、无边界企业的管理概念是否适合中国的集团型企业？,28,管理制度控制,29,4,、严谨性原则,管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低,制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风险，或将风险控制在企业可以接受的范围内,e.g.,对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约,对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度,30,5,、明确性原则,管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现不合规现象后无法可依,e.g.,“,对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原则。”,“违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员和部门的经济责任。”,31,6,、务实性原则,制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实务脱节,很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障,ERP, BPR,32,如何将管理制度印在,员工心里？,1,、建立规范的业务和工作流程，明确定义每个岗位的职责权限,2,、尽量以事前控制和事中控制代替事后控制,3,、对员工进行培训,4,、审计和奖罚,让员工知道违反制度的代价,33,母公司如何对子公司实施有效的管理制度控制？,1,、管理制度对接,2,、梳理业务流程,3,、通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控,4,、加强集团内部审计,34,组织结构控制,组织结构控制,35,组织结构,控制的原则,1,、目标统一,组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企业战略的实现，组织机构设置应以实现企业经营目标为宗旨,Big companies used to follow a simple rule of organizaional design:structure follows strategy. With this approach, executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect.,Our strategy is our organization. - Sir John Browne British Petroleum,36,组织结构,控制的原则,2,、分工协作,按管理专业化和提高工作效率的要求，企业内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己的职责和权限,不相容的岗位必须分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制,有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密切配合和团队合作，企业管理层必须协调好各部门之间的关系,37,组织结构控制的原则,3,、权责一致,各单位和部门的职责与权限必须相当，使权利与责任协调一致,如果子公司只有责任而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任,如果子公司只拥有权力而不承担对等的责任，就会出现滥用职权、损害整体利益的现象,38,集团型企业的组织结构控制,（一）合理划分母公司与子公司的权限,企业的主要管理活动有哪些？,筹资活动,投资活动,生产经营活动,利润分配 活动,上述活动哪些应由总公司控制？,哪些应授权子公司？,39,生产经营活动属于企业日常经营活动，经营权应授权子公司管理层,总公司如何控制？,1,、 集团的财务政策,2,、子公司所处国家、地区与行业的实际情况,3,、制定相应的管理指标：,收入利润指标,费用预算指标,应收账款周转天数,存货周转天数,生产管理指标,人力资源指标,40,（二）财务管理人员的委派与管理,1,、集中管理方式,各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司,2,、双重管理方式,各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司,41,3,、重点管理方式,各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展,各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象,42,（三）财务机构的设置,母公司财务机构的设置,母公司作为集团战略决策中心，其主要职能是根据集团总体战略规划和业务目标，协助各子公司管理层制订经营计划，合理配置资源，探讨具有独特竞争优势的业务模式，并建立相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导集团主要财务活动，管理整体风险,组织结构 （见附表）,43,设置业务控制程序的方法,业务流程控制程序的设置过程，也是分析预测企业运营中可能遇到的各种风险，研究和寻找预防风险、降低损失方法和措施的过程,风险是客观存在的一些没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些变量本身的不确定性造成的，它的客观性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每种后果发生的概率”,44,（一）分析风险,企业在经营过程中，会遇到各种风险，但发生的概率不同，所造成的影响也不同，有些是直接经济损失，有些会影响企业未来的成长与发展，有些甚至威胁到企业的生存,有些风险可以控制和转移，有些风险发生时并不影响企业的运营，但对企业的长久生存与发展却是一种潜在的威胁,由于各企业自身的抗风险能力和市场地位不同，当同样的风险发生时，对不同企业的影响程度也各不相同,45,（一）分析风险,可采用风险排除法，通过对可能发生的风险进行定量分析，确定需要控制风险的层次，并针对需要控制的风险关键点，设置有效的“内部控制关键点”，以便在日常财务管理工作中，对影响企业运营的重大风险进行有目标的实时监控,46,（二）评估风险,利用风险评估矩阵，通过评估风险发生的概率和可能造成的损失来识别判断影响企业健康运营的潜在风险,47,风险分析矩阵,需关注,的风险,需关注,的风险,需关注,的风险,较大的,风险,最大的,风险,较小的,风险,较小的,风险,较小的,风险,较大的,风险,概 率,影响程度,低,中,低,中,高,高,分析每个风险因素并落位,48,（三）自我评估,1,、梳理业务流程，找出内控薄弱环节,采购付款流程,销售收款流程,生产流程,筹资、投资流程,49,1,、供应商信息管理,供应商信息层次,供应商公司名称,地址,业务目的地,Site A,Site B,Site C,业务,目的地,采购付款程序,50,收到发票,录入发票,审批发票,与采购订单匹配,发票归档,发票过账,查看发票,付款,5,、核对发票,51,二维匹配,开票数量,=,订单数量,发票单价,=,订单单价,三维匹配,开票数量,=,订单数量,发票单价,=,订单单价,开票数量,=,接收数量,四维匹配,开票数量,=,订单数量,发票单价,=,订单单价,开票数量,=,接收数量,开票数量, 10,高风险,5.,债务,/,股本, 30,清算,68,财务杠杆的作用,借款,甲方案,乙方案,50000,50000,20000,0,所有者权益,总资产,100000,100000,营业利润,利息,(9%),税前利润,所得税,(25%),税后净利,股本收益率,(ROE),财务杠杆指数,(,总资产,/,所有者权益,),丙方案,100000,80000,100000,20000,20000,20000,(4500),(7200),0,15500,12800,20000,(3875),(3200),(5000),11625,9600,15000,23%,48%,15%,2,5,1,69,ROE=,=,=,净利润,所有者权益,净利润,销售收入,销售收入,总资产,净利润率,总资产周转率,企业获利的三个发动机,总资产,所有者权益,财务杠杆,70,