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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,岗位价值评估,IPE,工具介绍,人力资源,目 录,以一家公司人力资源项目为例介绍组织结构再构建,一般原则,职责匹配,职位体系,(,四个序列,),岗位价值评估,岗位价价值评估概要介绍,IPE,工具介绍,职位评估前的工作,确定组织结构,审核组织机构图,职位角色澄清,诊断,组织结构的问题,这样的组织有问题吗,?,课长,系长,员工,1,员工,2,员工,3,员工,4,课长,系长,1,员工,1,（系长兼）,员工,2,系长,2,员工,1,（系长兼）,员工,2,员工,3,系长,3,员工,1,（系长兼）,员工,3,员工,2,员工,4,课长,系长,1,班长,1,员工,1,员工,2,员工,3,员工,4,班长,2,员工,1,员工,6,员工,2,员工,7,员工,3,员工,8,员工,4,员工,9,员工,5,员工,10,系长,2,员工,1,员工,2,员工,3,系长,3,管理跨度,?,岗位设置,?,职位名称,?,组织设计的概念模型,系统的分析方法保证组织的各层次协调配合,保证战略目标实现,部门,/,结构可以有多种划分方式,产品,客户,地域,技能,/,职责,流程,大多数情况下是以下划分方式的组合,组织架构的方式,围绕地域的组织设计,(,例,),职能划分的组织结构,围绕流程设计的组织结构,(,例,),项目实施方案,概述,由咨询公司担当,由咨询公司帮助、,HR,协助、业务部门自主完成,组织结构和岗位设置的通用原则,一个组织必须包括,至少包括一个业务部门,生产,市场销售,研发,包括两个支持部门,财务,人事,考虑组织设计和职位设置的出发点,部门定位,部门职责的定义与描述,部门职责的履行程度,管理的深度和跨度分析,部门职责匹配,运用组织设计原则优化组织结构,部门定位,部门定位的主要工作在于：,根据公司长期目标和经营战略的要求，确定,部门宗旨：,部门使命：,宗旨和使命,“,部门为什么存在,”,宗旨：,阐述部门存在对于公司的核心价值,具有延续性，一般不受时间范围的限制,内容一般包括客户、产品和服务、地域范围,使命：,基于一个长期的远景，部门持续努力已完成的目标,部门职责的定义与描述,职责,“,部门通过哪些方面的,活动,实现自身存在的价值,”,概括部门为实现价值所履行的主要活动,一般表述为,Do Something,应明确界定与密切相关部门,(,尤其是曾有职责冲突的部门,),的职责界限,职责描述的原则：,1,、简洁，使用,“,为了,（的目标），在,（条件下），做,（事情）,”,的句式,2,、层次清晰，独立而穷尽,3,、界定每条职责的关键衡量指标,4,、通常情况下，单项职责权重不小于,5%,我们的所使用的职责匹配文件形式,职责匹配,一个分析组织有效性的有力工具,管理深度分析,扁平级,更快，且可减少沟通障碍,快速决策,员工能够更多同高层直接联系,相对具有独立工作能力的员工,升职机会较少,多级别,监督负担小 - 控制范围较窄,更多升职机会,沟通所需时间较长,更多的障碍,级别障碍,决策需要时间较长,管理跨度分析,广泛,低管理成本,监督更加困难,对工人技能和主动能动性的要求更高,更直接的沟通,员工,从老板那里得到的支持和协助将有所减少,狭窄,高管理成本,经理有更多的时间投入管理工作,更多的监督,自律性不强,沟通所需时间较长,更多的,部门间隔阂,组织结构设置通用原则,组织结构应涵盖所有必要的职能,实施所需职能的责任应清楚分配,权限应与责任相适应,控制跨度应充分利用管理才能并尽可能缩减机构层次,密切相关的职能应在共同的方向下统一,关键的职能应设在组织结构层次中适当位置,职责匹配的工具,-ARPCI,职责匹配的应用,XX,的职务序列,XXXX,的对策,-,完善职务体系,促进管理岗位的合理设置,减少汇报层级，降低管理成本，提升管理效率,避免仅出于激励的考虑人为增加管理岗位,帮助管理岗位任职者明确自己的角色定位,为管理人员的任用、晋升、考核提供标准和依据,为员工开辟多个晋升通道（管理序列、技术序列、通用业务序列）,为员工提供合理的发展空间,帮助员工建立正确的职业发展观念,帮助管理者正确地为下属指导职业生涯发展,帮助公司建立有针对性的培训体系,为不同序列的员工定制系统的培训方案,为不同职业发展阶段的员工提供有针对性的培训,XXX,新职务体系的框架,（参考文件）,XXX,管理职务序列的设计原则,管理职务设置的基本考虑（,参考文件,）,业务角度,管理跨度,职务序列规范框架,层级设置（,7,层，包括：总经理、副总经理、部长,/,总监、副部长、课长、系长、班长）,汇报关系（向主管的上级领导汇报）,职责与定位（在管理与业务之间的权衡）,管理跨度要求（结合不同业务单位的性质、特点）,任职资格要求（知识、技能、经验、业绩等）,任命审批程序,岗位价值评估,岗位是组织的最小单位,岗位评估是,岗位评估的主要方法有,:,因素计分法的利弊,因素的辨别与选择,因素计分法的种类,Mercer Human Resource Consulting,国际职位评估体系，,IPE,国际职位评估体系（,IPE3,）是美世咨询公司与数十家世界一流公司合作，经过数十年的研究，所开发出来的一套科学的职位评估工具。迄今为止，它已经过不断的更新与维护。当前使用的版本,3,，是美世咨询公司在,2001,年根据最新的研究成果修订而来,自,1995,年进入中国，美世已运用,IPE,帮助数百家中国的一流外企、大型国企和优秀的民营企业建立起职位体系，并与他们一起分享职位评估方面的经验,作为美世提供的完整的人力资源解决方案的一部分，,IPE3,与美世的其他人力资源工具和方法论紧密地结合在一起,Mercer Human Resource Consulting,IPE,的特点,衡量相对价值,在数十年与企业合作开发的基础上形成,一套相对科学的体系,一把衡量职位相对价值的尺子,多因素,/,维度的尺子,每个因素都有不同的份量（权重）,使用职责匹配和职位说明书作为基础,Mercer Human Resource Consulting,10,Dimensions,纬度,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,Mercer Human Resource Consulting,104,Degrees,刻度,Each Dimension has a different set of Degrees,每个维度有不同的刻度,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,Mercer Human Resource Consulting,115,10,130,10,260,10,5,701,1,206,Points,点,Contribution,Impact,Organization,Communication,Frame,Innovation,Complexity,Teams,Knowledge,Breadth,Mercer Human Resource Consulting,48,Position Classes,职位级别,总点数范围,职位级别,评估,Q&A,
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