企业如何选人_育人_留人--王硕

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中国职工教育和职业培训协会 学术委员,广东省政府投资项目评审专家组 专家,珠海市民间组织总会 常务理事,珠海市企业联合会专家组 组长,国际项目管理专业资质认证,IPMP,培训师,建设部注册建造师、 培训师,企业如何选人 育人 留人,浅析与分享,MBA,班,1,主要内容,引言,第一单元 人力资源的战略管理,第二单元 企业如何选人,第三单元 企业如何育人,第四单元 企业如何留人,小结,2,引 言,企业的哀叹：,人才缺乏,人才难识,人才难引,人才难用,人才难育,人才难留,人才的哀叹：,岗位难寻,赏识难见,渠道难找,伯乐难求,发展难料,事业难成,难题：,用人单位很难找到适用的人才！,人才也难找到适合发展的岗位！,3,第一单元,人力资源战略管理,一、案例分析,二、企业发展定位决定人力资源战略,三、,HR,战略管理的六大运行系统,四、招聘阶段划分与招聘计划,五、案例研讨,4,一、案例分析,某企业计划开发一项普通新产品项目，需要招聘研发人员。样品经客户确认后即可外协批量加工。,方案一：招聘经验丰富的研发人员，,3,个月可以完成，,月薪需要,8,000,元。,方案二：招聘三位有,1,到,3,年本项目经验的人员，在,3,个,月内也可以完成，平均月薪,3,000,元。,如果你是老板，打算如何招聘？,5,二、企业发展定位决定人力资源战略,为什么中小企业招聘人才更难！,认清形势：,找准难题：,我们需要的人才都到哪去了？,6,企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？,组织战略决策,人力资源战略决策,人力资源规划,企业选择进行什么商业活动？,企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？,这些变化在什么时候以及在什么程度上进行？,企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？,企业现在的人力资源状况如何？,必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？,企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？,企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？,企业面临的人力资源的供给如何？,如何协调需求与供给之间的差异？,企业应该进行的具体活动是什么？,对结果进行评价？,1,、企业战略、,HR,战略与,HR,规划,7,招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备；,开发员工的潜能，培育员工的实用技能；,激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标；,使员工在工作中获得满足感和相应的待遇；,留住员工，使他们与公司一起成长。,人力资源管理的核心目标,吸引人才 留住人才 培养人才、用好人才,8,岗位产生空缺,人力资源部门组织实施招聘工作,公司内部人力调配,发布招聘广告或请人才公司代理,人力资源部门会同用人部门组织面试,背景调查,体检,录用,录用人员上岗前培训,试用期考察,试用期满进行正式的工作表现评价,正式聘用并签约上岗,2,、企业招聘程序、影响因素和关键环节,9,3,、中小企业招聘中出现的新趋势,1,、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，,招聘工作也向战略化方向发展。,2,、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。,3,、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密,切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和,开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。,4,、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。,5,、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾,的服务，转向为各个部门提供支持，使他们合理、有效,地实施相应的招聘计划。,10,三、,HR,战略管理的六大运行系统,1,、基于战略的人力资源规划系统,2,、基于素质模型的潜能评价系统,3,、基于任职资格的职业化行为评价系统,4,、基于关键绩效指标的考核系统,5,、基于业绩与能力的薪酬分配系统,6,、基于职业生涯的培训开发系统,11,五、案例研讨,12,第二单元,企业如何选人,一、案例分析,二、,招聘阶段划分与招聘计划,三、招聘存在的障碍,四、,成功招聘的四大要素,五、,面试,伯乐相马的艺术,六、,中高层,（核心成员）,的招聘,七、,企业如何招聘创新人才,八、案例研讨,13,一、案例分析,如何对待推荐信,甲公司是从事软件开发的企业，急需招聘软件的编程工程师。甲公司,HR,的王经理与另一家软件公司的张总是多年的朋友。,某天，一位年轻人按约定来到王经理办公室面试，先将张总的推荐信递交给王经理。,如果您是王经理，您该怎么办？,14,招聘可以分为五个阶段：,招聘计划阶段,招聘策略发展阶段,寻求候选人阶段,候选人筛选阶段,检查评估阶段,二、招聘阶段划分与招聘计划,15,招聘来源和渠道的认识,1,、,内部来源和渠道：,内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有,90%,的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。,2,、,外部来源和渠道：,外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。,16,内部招聘和外部招聘的比较,比较项目,招聘方式,招聘渠道,优 点,缺 点,内部招聘,从公司现有员工内部选拔任用,以人为本，激励内部员工的进取心。,容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。,外部招聘,招聘会,报纸广告,网上招聘,内部员工推荐,招进来的人是品种多样化的,不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化,17,三、招聘存在的障碍,1,、招聘流程与可能误区,2,、人力资源部与,直线经理的职责,3,、评估误区,4,、,招聘成本,5,、验证取证,18,1,、招聘流程与可能误区,19,通常，技术、生产、销售等部门经理最容易与财务、人力资源等支持部门发生矛盾。,关键是如何划清各方应负的责任。,2,、人力资源部和部门经理要各尽其职,人力资源部工作,部门经理工作,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,辨认招聘需要,向人力资源部传达招聘需要,参与向候选人传达信息,20,(1),设计申请表格,(2),组织面试,(3),实施心理测验,(4),取证,(5),为聘用决定提出建议,(6),给部门经理适当的培训和咨询,人力资源部在选才过程中的职责,21,（,1,）确定这个职位所需的能力标准。如果说,“,客户服务意识、团队协作和承受能力,”,是个大门槛，那么具体职位之间的能力差别就是小门槛。而最了解这个职位所需要能力的就是部门经理。人力资源部只能配合部门经理归纳出所需的能力标准，由部门经理审定。,（,2,）部门经理直接评估候选人。,（,3,）部门经理直接做出是否聘用的决定。,（,4,）如果部门经理不能做出决定，就由直线经理做决定。人力资源部只起辅助或咨询作用，不可直接做聘用决定。,部门经理在选才过程中的职责,22,面试责权划分表,职 位,第一次面试,第二次面试,普通职员,人事部,+,用人主管,人事经理,+,用人主管,初级主管,人事经理,+,用人主管,人事经理,+,副总经理,中层经理以上,人事经理,+,用人主管,人事经理,+,总经理,23,面试计划,面试纪录,24,3,、评估误区,不论是采用,5,分制，还是,100,分制，打分很容易。,但是要警惕你打出来的分数，,可能是扼杀了一个最合适的候选人，,或是失职地提拔了一个特别不合适的候选人。,一次好的面试,=,在面试中不断的问行为表现的问题,+,收集信息,+,准确的记录,+,评估（,+,测试,+,取证）,25,面试评价表,项次,评价项目,评 价,1,仪表、仪态,很好 好 一般 差 很差,2,谈吐、应对,很好 好 一般 差 很差,3,领悟力,很好 好 一般 差 很差,4,态度、理念,很好 好 一般 差 很差,5,计划能力,很好 好 一般 差 很差,6,沟通能力,很好 好 一般 差 很差,7,团队精神,很好 好 一般 差 很差,8,责任感,很好 好 一般 差 很差,9,组织能力,很好 好 一般 差 很差,10,专业技能,很好 好 一般 差 很差,26,评估中的陷井,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因,/,近因效应,真空里的答案,27,主持面试常犯错误、原因及控制方案,28,部门招聘成本控制表,29,5,、验证取证,经过面试和测评，对关键职位还需要到应聘者原在单位了解一些情况，称为验证或取证。,做法一：,与候选人打招呼：,“,已初步考虑聘用你，可能还需要去你原单位了解一些情况，您介意吗？,”,候选人会告诉你与谁联系及电话号码。在征得候选人同意后再去了解，这个过程叫取证。,做法二：,HR,经理直接向对方公司领导或,HR,打电话。这种做法不叫取证，而是打探小道消息。在国外这种行为会引起纠纷，国内也会影响人际关系。,30,通常部门经理都希望人招得越快越好，但招聘成本要算在用人的部门。如果你招到的人，,3,个月试用期就被辞退了，到时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入该部门补缺的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。,建议用员工推荐，就是花钱最少的一种招聘方法。,4,、怎样控制招聘成本,31,通畅的选人渠道,明确的招聘标准,有效的面试技巧,可靠的评估体系,四、成功招聘的四大要素,32,通畅的选人渠道,应聘者的主要来源,33,2006,年,5,月,12,日，惠普公司在北京正式宣布启动主题为,“,加入惠普，绽放,人生,”,的,“,聚英,1000,计划,”,。自,2006,年,5,月开始，在中国举行大规模人才招聘活动。计划招募的,1000,名业界精英和专业人才职位分布在,22,个省市，涉及区域销售经理、客户经理、技术顾问、解决方案架构师、软件工程师等各个岗位。,例：,惠普招聘人才,34,五、面试,伯乐相马的艺术,1,、案例分析,2,、三种面试方法比较,3,、面试中的误区,4,、面试技巧,5,、面试题的比较与修正,35,1,、案例研讨,面试方式：,把参加面试的应聘者每,20,人分为一组，坐在会议室里，主考官会跟大家说：,“,大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲,3,分钟，内容包括：你叫什么名字,?,应聘什么职位,?,你对该职位要求的认识,?,每人只讲,3,分钟，不能超时,”,。,为了不失去发现人才的机会，但凡在初审中基本满足要求的人，都要进行初次面试。,问：,如果您是主考官，应主要了解什么？,36,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,面试公式：,37,2,、三种面试方法的比较,类型,挑选方式,优点,缺点,适用场合,顺,序,性,由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理,部门经理,副总,老总拍板。,能早点去除不合格的人选，节省老板的时间。,职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差，他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。,有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间。,系,列,化,好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往下推进。,容易覆盖不同的层面，不易有偏见。,花费时间较多，同时可能影响各部门的正常工作。,要求团队沟通特别好的职位，适用系列化的面试方法。,小组,面试,一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。,节省时间，不容易错过一些关键性的考核。,候选人的压力太大，过于紧张，不利于充分表现自己的优点。,适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以后的工作会遇到这种场景。,38,3,、面试中的误区,如何看人,刻板印象,相信推荐信,忽视情绪智能,寻找,“,超人,”,反应性方法,授权失误,39,自我检查,40,4,、面试技巧,（,1,）面试的步骤,（,2,）面试时需提请注意的问题,（,3,）面试题的比较与修正,（,4,）行为表现和面试相接合,（,5,）问能获得行为表现的问题,41,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,（,1,）面试的步骤,42,(1),简历并不能代表本人,(2),工作经历比学历重要,(3),不要忽视求职者的个性特征,(4),让应聘者更多地了解公司,(5),给应聘者更多的表现机会,(6),面试安排要周到,(7),考官应注意自己的形象和举止,（,2,）面试时需提请注意的问题,43,（,3,）面试题的比较与修正,(1),只问与岗位有关的信息,(2),候选人之间信息一致，平等,(3),高信度，高效度,(4),更好的归类存档,考官问,：“请你谈谈你自己吧”,如何掌握面试的主动权？,44,STAR,方法,目标,Target,行动,Action,结果,Result,情景,Situation,为了避免问,“,真空,”,里的问题，建议使用,STAR,方法,如果对方能答出这四个角来，你提问的就是一个好问题。,45,面试问法的纠正,错误的问法,正确的问法,(1),你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？,(1),请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。,(2),你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？,(2),你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？,(3),你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？,(3),你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。,(4),你的团队沟通能力好不好？,(4),你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。,(5),在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？,(5),你的中长期职业发展计划是怎样的？,46,过去的行为能预见将来,行为是一个人,过去,曾做过的,事实,举例说明,？,（,4,）行为表现和面试相接合,47,判断是,“,事实,”,还是,“,谎言,”,？,事实：,用第一人称,说话很有信心,明显的和其他一些已表述的事实一致,谎言：,很难一针见血,举止或言语明显迟疑,倾向于夸大自我,语言流畅，如同在背书,因为电话询问，声音是可以装假的。但面试时的表情、姿势都是自然流露，很难能装假。,48,非语言信息的含义,非语言信息,典 型 含 义,目光接触,友好、真诚、自信、果断,不做目光接触,冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感,打哈欠,厌倦,踮脚,紧张、不耐烦、自负,双臂交叉胸前,生气、防卫、不同意,身体前倾,注意、感兴趣,坐在椅子边缘上,焦虑、紧张、有理解力的,摇椅子,厌倦、自以为是,49,引导,请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？,探寻,追问：,“,结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？,总结,其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？,直截了当,当时你是怎么处理这个矛盾的？,开放性的问题,你认为应如何改善沟通方法？,（,5,）问能获得行为表现的问题,行为性问题着眼于事实而非虚构,行为性问题帮助收集过去的工作表现,50,六、中高层的招聘,1,、慧眼识才的标尺,经历、性格、决策和工作模式,2,、技术人员的选聘,特点、个性、能力和创新意识,3,、部门主管的选聘,品质、专业、管理和团队精神,4,、高层主管的选聘,风格、示范、沟通和组织能力,51,1,、慧眼识才的标尺,（仅供参考）,学历和经历,性格组合,自信心、精力水平,行事风格、工作模式,敏锐度和决策力,（第一层是显性，其余都是隐性）,52,2,、技术人员的招聘,1,、学历专业,2,、从事本专业的时间,3,、具体的实践经验,4,、担任过的职务,5,、离职的原因,6,、对待遇的要求,面试：,53,参考：,4E,1P,原则,杰克,.,韦尔奇,1,、学历专业,2,、从事本专业的时间,3,、具体的实践经验,4,、担任过的职务,5,、离职的原因,6,、对待遇的要求,面试：,3,、部门经理的招聘,54,4,、高层主管的招聘,高层主管的四种基本需求：,工资,奖金,股权,职权,55,七、企业如何招聘创新人才,1,、案例分析：项目经理的创新思维,2,、传统的招聘制度不能招募到创新者,3,、如何招聘创新者,56,1,、案例分析：,准备从物管人员中选拔一名项目经理,出题：,57,2,、传统的招聘制度不能招募到创新者,过于看重教育程度,过于强调工作经验,以为简历能反映想法,相信只有具备专业学历者才合适,把适应企业文化作为选择的标准,使用一个拒绝创新者的面试流程,58,3,、如何招聘创新者,请创新者推荐,寻找与众不同的简历,改善应聘者的体验,寻找能看到,“,空杯子,”,的人。,在一些活动中寻找创新者,在网上寻找创新者,为你的公司打造创新者形象。,定期测试简历筛选系统,59,八、案例研讨,60,第三单元,企业如何育人,一、案例分析,二、,实施系统有效的职业培训,三、,帮助员工进行职业生涯规划,四、,优秀企业的成功经验,五、案例研讨,61,一、案例分析,员工们真正的需求是什么 ？,天游公司,定位为打造中国数字互动娱乐平台和促进综合健康网游的发展，天游、天绩、天街展开深入合作，组成天游。旨在建立目前国内领先的运动休闲网络游戏平台，并通过与世界顶级的运动品牌合作促使本成为最具竞争力的网络平台。,公司现有,200,多人，全都是大学毕业，都是,80,后；,北京设研发中心，总部在上海；,总部下设各个中心（等同于部门），各中心设总监（相当于部门经理），总监下面还有经理，总裁,副总裁,总监,经理；,问题：,62,二、实施系统有效的职业培训,始终牢记：,一个中心：,始终以员工为中心,两个基本点：,真实了解员工的培训需求,跟踪评价培训的实际效果,63,培训需求分析的四种做法,(1),全行业分析,3,年目标、主要差距,(2),行为表现管理,技能差距、主要原因,(3),突发事件和主要问题分析法,三现原则、,(4),受训者为中心的分析法,员工提出的培训需求,64,培训方法汇总表,65,学员技能提升的四个阶段,66,(1),培训结束后当场测试；,(2),工作一段时间以后，给学员发一个问卷调查，让他们,打钩，看看哪些方面做到学有所用了；,(3),电话访谈。访谈该学员的经理，访谈他所接触的客户，,让他们来说，这个人培训以后的技能有没有提高；,(4),采用观察法。直接到他的工作岗位上去观察，看看他学,的新技能有没有应用在工作上。,培训评估的方法,67,根据需求选择培训内容,找准问题选择培训方式,持续培训提升员工素质,良好习惯转变员工行为,1,、使培训效果最大化的手段,68,“,在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后,授权,给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。,我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。,”,-,贝尔公司董事长,2,、提升基本能力的有效方法,授权,69,(1),将不好做的工作授权给下级,(2),下级有责无权,(3),授权控制不当,(4),授权速度太快,(5),喜欢用自己的观点去引导员工,(6),自己重新做一遍,(7),当着下级或下属的面进行批评,(8),下级得不到赞赏,授权的误区,70,授权误区的避免方案,(1),你告诉我情况，我来决策,(2),你告诉我几个建议，我来选择,(3),你告诉我你希望如何做，我同意后你再做,(4),你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去,(5),你可以去做，但事后要让我知道你是如何去做的,(6),你可以去做，不需要与我联系,71,(1),授权要完整,(2),授权要有层次,(3),职责和权力相符,(4),给予适当的协助,(5),让被授权者直接参与,(6),避免逆授权,(7),授权要有控制,授权的原则,72,个人职业生涯规划,确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要，,人才梯队计划,确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,三、帮助员工进行职业生涯规划,73,1,、不同员工有不同的职业定位,(1),技术功能性的职业,(2),领导性的职业,(3),创造性的职业,(4),自主独立的职业,(5),安全感的职业,74,2,、职业生涯规划路线分析,75,3,、培养部门经理的策略与方法,挂副职,是助手，更是培养,师傅带徒弟,以老带新，教练政策,案例学习,探讨他人的失败教训，成功的经验,外部培训,送出去读研究生、,MBA,行为模仿,模仿优秀经理的行为和学技能,76,4,、帮助员工进行职业生涯规划,77,四、优秀企业的成功经验,良好心态成为学习动力,绩效考核促进全员学习,企业文化打造竞争环境,梯队计划实施人才储备,建立台帐落实人才培养,78,第四单元,企业如何留人,一、换位思考,二、,企业留人的五大法则,三、,名企的留人之道,四、,如何留住核心员工,五、,建立离职面谈制度,79,一、换位思考,1,、双向选择，是企业间的正常流动；,2,、努力减少，企业间的非正常流动；,80,员工跳槽的原因分析,跳槽有成本。企业员工除了薪酬之外，还有如下几个方面的需求与希望，员工正是根据这种对企业的综合评价来决定自己的去留。,一公平与尊重,人格上的平等与尊重,二认可与重视,工作业绩、精神和荣誉上的认可,三机会与安全,发展空间、学到新技能、不被淘汰,81,二、企业留人的五大法则,需求想往的薪酬待遇宽松快乐的工作环境值得奋斗的事业前程,凝聚员工的企业文化高管行为的影响魅力,82,三、名企的留人之道,1.,工资待遇,2.,合适的培训计划和发展规划,3.,公司的前景和实际发展状况,4.,合适的企业文化和工作环境,5.,合适的绩效考核和人事管理制度,83,四、如何留住核心员工,84,1,、如何界定企业的核心员工,在沃尔玛（中国）公司，关键人才分为以下三种：,第一，,是有特殊的专业才能和经验，而且短时间内在市场上很难找到的人才。他们也许职位不高，上升的空间也不大，但对公司而言却非常关键。,第二，,在继任计划中（沃尔玛所有的管理人员都设有继任人），那些有能力担任两个或两个以上职位的候选人。,第三，,所有在任管理人员和继任者中，有两级甚至更多级别上升空间的人。,85,伊利集团：,他们是人才市场的稀缺资源；,他们掌握公司核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，,在生产经营中具有不可替代的作用；,他们在公司不同的发展阶段，始终是公司管理创新、技术,创新的领导者和创始者，他们掌握公司产品发展的方向，,了解行业的发展规律和技术进步的信息；,他们能够推动企业发展。,中兴通讯,关键人员分为研发、管理和市场人员三个部分，其中研发人员为二级主任工程师以上；管理人员为部长以上级别以及部分重要的市场营销人员。,86,一、有竞争力的工资福利,二、未雨绸缪的留人计划,三、,CEO,的亲自沟通,四、为员工考虑的经理人,五、良好的入职培训,六、为非全日制员工提供福利,七、同事友谊,八、发展机遇,九、员工归属感,十、领导技巧培训,经验交流,2,、企业留人的方法,87,3,、,顶尖公司留住员工的秘诀,（,Why Employees Stay: Top Companies Share Their Secrets,）,1,、领导者平易近人,2,、推崇公平原则,3,、勇于打破现状,4,、人性化地对待员工，而不是把他们看成干活的机器,5,、打造愉快的工作氛围,6,、让员工认可工作的目标和价值,7,、与员工建立稳固的联系,88,充满期望就有持续动力,定向培养就要长期培训,创新考核就能发现人才,有效沟通就会消除顾虑,建立互信就该大胆授权,4,、应用期望管理 注重持续动力,89,员工与组织,的关系,劳动合同,心理契约,合作关系的特征：,双赢；基本信任；,愿景；赏识；卓越；,共同制定决策；,开放式沟通；,财务、成果的共享。,比劳动合同更有效！,要注重满意度，更要注重期望！,90,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。,刺激新的管理方法的引进,有机会辞退不适用的人,裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力,“,鲶鱼效应,”,促进企业改善管理，提高工作效率。,“,淘汰机制,”,是有生机的人事制度的根本保证。,“,淘汰,”,是领导者不可推卸的责任。,五、建立离职面谈制度,91,离职面谈,目的,在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序,找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工,通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系,保证离职员工清楚他们的权利和义务,92,离职面谈时应注意：,牢记：员工并没有义务接受离职面试,面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或一言不发,面试者应避免问：,别人难堪的问题；,太私人化的问题；,要求其批评他的经理或同事的问题,93,一、企业发展战略就是人才战略,二、人力资源战略服务于企业发展战略,三、发挥人力资源三级管理,创造选育留的实际成果,小 结,94,谢谢,95,