企业如何留住人才

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,光辉绩效,“赢在人力资源”课程系列,企业如何留住人才,QIYE RUHE LIUZHU RENCAI,1,互动游戏启示：,1.,我们关注点是不是发生了变化？,2.,知道不等于做到。,3.,我们往往只相信自己的眼睛，忽视了事物的本质。,2,优秀企业必须具备的成功要素：,方 向,管 理,人 才,人员素质、人才激励,团队领导、形成合力,清晰明确的发展战略,健全科学的组织管理体系,适合企业和个人的管理机制,建立健全优秀有效的企业文化,有效的人才吸引稳定办法,针对个体的职业发展方案,独特有效的激励鼓励措施,3,企业只有一项真正的资源,人,彼得,.,德鲁克,4,人才与人员的区别,能够为企业创造价值,个人很有能力,a.,从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”？,b.,他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？,c.,他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？,5,课程大纲,人才流失带给企业损失,人才流失的原因分析,人才留在企业的原因分析,针对人才流失企业应该做什么,留住人才的九大方法,企业如何规避人才流失带来的损失,1,2,3,4,5,6,6,人才流失带给企业损失,1,7,修正一个观念：,很多老板认为人走了，在招一个就是了，没什么大不了的？,潜在损失往往我们没有看见，但人才流失真正带来的损失会很大。,8,人才流失对企业的影响,1,1.,2.,3.,4.,5.,9,人才流失对企业的影响,2,6.,7.,8.,9.,10,人才流失原因分析,2,11,企业人才流失的原因（个人）,1,1.,2.,3.,4.,5.,12,企业人才流失的原因（个人）,2,6.,7.,8.,9.,10.,13,企业人才流失的原因（个人）,3,11.,12.,13.,14.,15.,14,企业人才流失的原因（个人）,1.,2.,3.,企业面对强大的竞争对手，处处受到压制,4.,5.,企业内部环境和管理体制缺少凝聚力，员工对所从事的工作没有积极的投入感,6.,企业在人员配置方面不合理，不具备人尽其才的要求,7.,15,人才留任原因分析,3,16,马斯洛需求层次理论,自我实现需要,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,17,员工到底需要什么？,18,注意：员工排在,1、2、3位置的项目恰恰是他们的主管排在8、9、1 0位置上的项目！,影响员工的激励因素调查表,激励因素,1,员工的反应,主管的反应,对完成工作的正确评价,1,8,工作的参与感,2,10,帮助解决个人问题,3,9,工作的安全感,4,2,好的工资待遇,5,1,工作的趣味性,6,5,提升和发展,7,3,管理者对员工的忠诚,8,6,好的工作条件,9,4,灵活的纪律约束,10,7,19,主管需要什么,主管和经理受激励因素影响的先后顺序可能和一线员工的不同，他们有不同的想法并受不同的需求所驱使。同样的情况适用于研究和开发人员。,20,影响主管的激励因素调查表,激励因素,第二层次主,管的需求,第一层次主管的需求,工作的趣味性,1,2,好的工资待遇,2,1,提升和发展,3,3,对完成工作的正确评价,4,4,工作的安全感,5,6,好的工作条件,6,5,管理者对员工的忠诚,7,8,工作的参与感,8,7,灵活的纪律约束,9,9,帮助解决个人问题,10,10,21,员工留在公司,的原因,22,针对人才流失企业该做什么,4,23,一、企业留住人才的三个关键,吸收合适的人选,让员工有成就感觉,发现员工需求,24,员工满足的四大需求,晋升的机会,合理的报酬,个人的成长,工作的价值,25,二、员工留任分析,员工分类：,逗留者,稳留者,乐留者,流动者,环境压力程度,职务满足程度,高,低,小,大,26,职务满足度高，适应市场环境压力。,正处于还房贷期间或与公司签订服务协议，一旦离职毁约可能面对资金紧缺，赔偿等问题，环境压力大。,在公司工作满意，也愿意做这方面的工作，认为公司有发展前景。,团队关系融洽、同事相处如一家人。,稳留者,1,27,职务满足度低，对工作无兴趣，对企业前景不看好，但环境压力大，需要糊口。,管理方法：增加职务满足度，使其过渡为稳留者,逗留者,2,28,职务满足度高，环境压力低,他们感觉工作真实有意义，企业有发展前景。,当他们职务满足度低的时候，就会过渡为流动者。,管理方法：尽量提高一些环境压力，如给予一定职业保障，使其过渡为稳留者。,乐留者,3,29,职务满足度低，无环境压力，对其离职无任何约束。,在等着录取通知书，何时接到何时走人。,管理方法：,1.,增加职务满足度，尽可能过渡为乐留者，再增加环境压力，过渡为稳留者。,2.,增加环境压力，尽可能过渡为逗留者，再增加职务满足度，过渡为稳留者。,3.,同时增加两方面的因素。,流动者,4,30,离职人员预警,员工离职的,232,原则,3,两周,三个月试用期,两年,31,离职人员预警信号,员工表现,抱怨工作、情绪低落；,更多外界联系；,不紧张工作绩效；,不关注中长期目标；,突发休假,关注有关离职的失误及程序,。,32,离职率和团队稳定关系,小于,5%,5%-15%,15%-25%,大于,25%,稳定,正常,不稳定,危险,33,2013,年、,2014,年各行业离职率,众达朴信,2014,年企业员工离职调查报告,34,离职的,136,规律！,一个月,三个月,六个月,离职与,HR,关系较大,离职与直接上级关系较大,一 年,离职与职业晋升关系较大,三 年,离职与发展平台关系较大,六 年,的可能性很小,1,2,3,35,针对提出离职的员工，企业应该做哪些实际工作？,讨论：,36,针对提出离职人员采取的措施：,1,2,3,4,37,留住人才九大方法,5,38,一、完善绩效、薪酬体系，激励留人,绩效考核管理的目的,1.,分解落实目标,2.,提高组织效率,3.,改善员工技能,很多企业的疑惑：,不搞绩效考核还好，一搞人都被考走了？,沟通,改善,39,二,.,领导品德、魅力留人,提高管理水平,锻造领导的品德魅力,40,锻炼你的九点领导力,注意：,员工在企业干多久，很大程度上取决于直接领导。,激 情,承 诺,负责任,感 召,欣 赏,信 任,付 出,可能性,共 赢,41,三、进行以企业为主导的有效培训,培训留人,网上的一组调查数据显示：两家同行企业招聘同一个岗位,第一家每月给出,3000,元薪水，但提供培训；第二家企业每月给,3500,元薪水，但没有任何培训。,经过网上调查，发现,85%,以上的人会选择第一家。,思考：,培训过后有行动计划吗？,为参加者提供运用的土壤吗？,培养出来的人才要重用。,重大培训签订“服务协议”。,42,培养一个人才,a.,指派一位“辅导员”,b.,暂时性调派，与原主管一起工作,没有做过三个以上的项目 不得升部门经理,没做过三个部门以上的经理 不得提副总,43,四、规划未来的发展远景，远景留人,规划公司,3-5,年的发展,让你的员工了解，并告诉他们在发展中重要性,44,五、营造快乐的工作氛围,环境留人,公司的硬件环境,公司的软性环境,办公场所、办公区环境、办公用品等,企业文化活动、工作氛围,案例：“雷尼尔效应”,45,企业文化活动开展,企业文化理念宣贯,企业文化墙,企业文化活动,通过培训、开会、企业内刊对企业文化理念宣贯,通过企业文化强传递信息,包括：公司文化、公司动态资讯、优秀员工名单、过生日员工名单、近期文化活动等等,包括：年会、体育运功、演讲、辩论、户外活动、团队游戏、生日会、劳动竞赛、公益活动等等,46,给员工家属的感谢信（见附件）,感 恩,文 化,推崇“孝道”文化,推崇“孝道”文化,47,六、人性化管理，感情留人,与员工的交流,（案例：,GE,杰克韦尔奇与员工的沟通）,关心员工的困难、关注员工的情绪波动,（生活、工作压力、困惑等）,在重要时期或重大事件中给与员工关怀,（婚丧嫁娶、生日、生小孩、员工生病等）,及时反馈处理员工投诉或建议,定期开展员工满意度调查,（调查表见附件）,48,沟通管理自我诊断,1.,你对员工了解多少？,2.,你经常与员工交流信息吗？,3.,你记住几个员工的生日和家属背景？,4.,你是否在公司每周都召开周例会？,5.,对下属的问题你一般会什么时候答复？,6.,公司有意见箱吗？并定期开箱吗？,49,七、股份、分红留人,建议：,两年以上优秀、重要的人给股份,一次不要给多，,2%,原始股,配股,期权,身股,50,八、肯定、赞美留人,无条件的赞美,（,处理好赞扬与批评的关系,、两种情商的人）,委以更多的重任,（授权与把控，“老猫带小猫”定律）,优秀员工表彰、优秀团队表彰,（鼓励员工家属参加表彰会）,（互动：赞美）,51,九、职业规划留人,有效的人才培养机制。,确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。,制定有效的梯队岗位继任者,/,后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。,配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。,在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。,什么是人才梯队建设,52,让组织预见未来的人才需求。,观测重点培育人才的成长进程。,不断把他们放到可以面对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理精英团队。,减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。,发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员工成就感。,有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。,员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来,公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标 准。员工必须改变自己，有心发展极早准备。,人才梯队,作用,于企业,于员工,53,实施“储备干部”制度,（一个公司，至少应该有,1,的储备干部）,储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人,储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征,54,各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化,例如：,担任公司财务经理需要具备什么学历,具备哪些经验 哪些资格证书,公司有哪些职位可以接替财务经理职位,这个才叫 “储备”,55,见习经理计划,（包括,岗位模拟 问题分析 决策扮演）,300,年前的英国皇家海军施行了“见习官”制度。,古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作为国家的最高主管的储备。,有能力的人没办法被提拔到更高的职位,关键岗位人才突然跳槽，无人接替,担忧,56,准人才要对自己的分数差距和职业生涯规划知悉,建立积分制度，让准人才明白自己的位置,一个管理者应该让自己的下属明白的知道：,自己距下一个岗位还有多长时间,与下一个岗位的差距在什么地方,公司是怎样规划他的职业生涯的,57,如何规避人才流失带来的损失,6,58,面对人才留不住的情况，我们应该做哪些准备,1,、完善公司的“技术管理”,标准作业流程,2,、“大客户”和“渠道管理”千万不要握在一个人手里,（肯德基、麦当劳的标准作业流程）,3,、培养“多能工”，能够接手别人的工作,4,、好聚好散，请离职人员告诉你他离职真正的原因,59,思考,1,、人才跳进你公司，原因是什么？他又从你这里跳走的几率有多大？,2,、你用他哪里？你知道他的问题有多大？,3,、同行互相不挖角（案例：台湾三大电视台的约定）。,60,结束语,保持正确的心态看待人员流动！,做好人才流失防范措施！,规避人才流失损失！,留人留心,61,祝大家：,事业蒸蒸日上！,62,