基层管理者综合能力养成方略(课堂版)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,北京凯斯腾管理咨询集团,美的制冷家电集团冰箱事业部,基层管理者综合能力养成方略,浮空内心来学习,方有一片圆满心,如何学习？,学什么？,怎么学？,谁在学？,悟,为什么学习？,赢,踏实,+,悟性,心态,+,时机,+,胆识,挣钱,赚钱,来钱,生钱,即将面对的未来,管理须知,人不拒绝改变，拒绝被改变。,人之所欲，施之于人；,每个人做事的出发点和根本点,追求快乐、逃避痛苦；,交其心而后语、安其身而后动，定其交而后求！,学习约定,研讨要积极参与（充分发言、讨论）,对别人的发言要积极倾听,(,非听而不闻）,所研讨到或感受到的事项一定要应用（付诸实践）,课程进行中进行团队大比拼（产出、参与、纪律、改善案、测试成绩）,课程内容,第一单元 管理者的沟通技巧,第二单元 管理者的高效执行力,第三单元 管理者的领导力养成,第一单元,管理者的沟通技巧,人间有四难,相爱容易，相处难；,相处容易，理解难；,理解容易，沟通难；,沟通容易，开口难；,管理就是沟通、沟通再沟通。,杰克,韦尔奇,如果必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是,沟通。,松下幸之助沟通名言,企业管理过去是,沟通,，现在是,沟通,，未来还是,沟通,。管理者的真正工作就是,沟通,。不管到了什么时候，企业管理都离不开,沟通,。,我领导万科的秘诀，就是不断的,沟通,与投资人、股东、经理和员工。,著名成功学大师卡耐基这样说,“,所谓沟通就是同步。,每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。,”,可见沟通是一种能力，不是一种本能。本能天生就会，能力却需学习才会具备。,智慧一滴：如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。,沟通：,为了设定的,目标,，把,信息、思想和情感,在个人或群体间传递，并,达成共同协议,的过程。,什么是沟通,？,沟通的形式,认识沟通,体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作,沟,通,的,形,式,口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息,书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏,非语言形式：如红灯、警笛,语调形式：如对词汇或短语的强调,电子媒介形式：如电话、计算机、传真等,常见的沟通恶习,只要别人听你的,只听自己想听的,不好的口头禅,语句威胁,不好的沟通环境,不稳定的情绪,沟通过程,编码过程,信息与通道,解码过程,编码过程,反馈,信息接受者,解码过程,信息发送者,噪音,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看,用心聆听,聽,用耳聆听,用眼观察,用心体会,可王天下,聽,倾听的五个层次,设身处地听，即倾听,专注地听,有选择的听：听喜欢的,假装听：应酬或应付，实际未听,听而不闻：把话当作环境噪音左耳进右耳出,倾听的技巧,站在对方角度看问题,把对方当作视觉性的人来看待,运用恰当的肢体语言,重复叙述表达放说过的话,学会问问题,你是谁？,你要如何表达？,你要表达什么？,有效沟通的三要素,身体姿势,面部表情,空间距离,无声语言的运用,读人如读书 - 1,掩嘴时,是一种行事的谨慎表现.,说话时,以手掩嘴的女人,是想吸引对方.,摸鼻头,表示抑制说:不,一直以手势来强调的姿势,表示,:,喜欢打断他人谈话,此类型的人是比较没耐心,.,好高谈阔论,读人如读书 - 2,一脸失意,两手掌交置于桌面,对判决不服,对上司的决定表示无奈与怀疑,对现实的日子有无力感,读人如读书 - 3,读人如读书 - 4,手掌以指间相互接触,置手肘于桌上,表示,:,自信心很强的人,在聆听他人谈话,.,以高姿态来做决定,在碰到重大事情时,难以即刻做决定时的表情.,读人如读书 - 5,用手撑着头腮,眼睛无神,:,疲倦,.,无聊,惊讶的手势,无意中掉了东西,或碰到他人,说错话,碰到多年不见的朋友,读人如读书 6 - 1,6 - 2,A: 你过来,看看你犯了什么错?,B: 数落下属的错误,而下属有点不服气.,C: 下属反过来咆哮上司.,D: 上司摘下眼镜,告诉下属: “你已经被解职”,读人如读书 - 7,皱眉,手高举,责怪他人,一点一点的数落,概念模糊,在呼之欲出时,又无法凝聚完整的句子,.,暴风雨前的宁静,防卫后将攻击,读人如读书 - 8,用手肘去碰触对方手臂,提醒对方,不要发言,打断对方发言,怂恿他人站起来发言,用手去碰触对方手臂,肩膀,邀约去做某事,请对方放心,不要担忧,打断对方发言,表示友善与支持,读人如读书 - 9,双手交叉于背后的讲话,权威性的说话,演讲比赛,军官对士兵,长官对下属,读人如读书 - 10,皱眉,手扶下颚,有事不能具实相告,犯了大错,苦思如何为自己辩护,陷入沉思,或考虑别人的批评,读人如读书 - 11,猛理头头发,表示有意思,表示肯定,双手交叉,脚站三七步,充满敌意,表示抗拒,读人如读书 - 12,摘下眼镜,故作沉思,评审会中的评审委员,是以时间来争取优势的拖延战术或让对方说更多的话,在交渋事情时,常有人摘下眼镜,表示给他多一点时间做沉思.,(把眼镜放在嘴边,有吸收更多”营养”知识的潜意识动作),读人如读书 - 13,女子脚踝交叉,两手不分开,面试时的拘谨,没有安全感,对发生的事不满意,又无可奈何时,双脚互换交叉频繁,并摇摆不定,听无聊的演说,等人等的不耐烦,得意忘形,读人如读书 - 14,文人相轻,谁也不服谁,右边的人,极力解说,而左边的人处于主导权,沟通的三个方向,水平沟通,往下沟通,往上沟通,沟通行为（下对上）,上级需要（部属）,部属沟通行为,支持,尽责，尤其在上级弱项处给予支持,执行指令,承诺、聆听、询问、响应,了解部属情况,定期工作汇报，自我严格管理,为领导分忧,理解上级、敢挑重担、提出建议,提供信息,及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,沟通行为（上对下）,部属需要（上级）,上级沟通行为,关心,主动询问、问候、了解需求与困难,支持,帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助,指导,诱导、反馈、考核、在职辅导、培训,理解,倾听、让部属倾诉,得到指令,清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道,及时的反馈,定期给部属工作上的反馈,给予协调,沟通、协调、解决冲突,你最近发现属下小张情绪不稳，于是你想周围同事打听原因，结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。,身为主管你该怎么办？,你的沟通能力怎么样？,不要提供你没资格提供之意见或忠告；,不要应硬将有帮助于你的人、事、物推荐给员工，员工有权自行选择；,不要与员工发生金钱往来；,对员工的协助应尽量限于提供解决问题的条件，避免提供解决问题的方法。,过问员工私人问题或员工主动向你提及私人问题，遵守下列原则：,怎样与上级沟通,1,、你可以要求上级,提供对事情的看法,提供更多的信息,对复杂的问题提供建议,指引适当的方针,提供支援与保护,2,、你应该提供给上级,分析清楚问题的内容,各种行动方案以及你的选择建议,你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划,工作的进度报告,反馈的技巧,给予反馈的技巧,要描述，不要判断,要侧重表现，不要攻击性格,对每个问题都要有特指,反馈的五个步骤,深呼吸，保持冷静,仔细聆听，试图以别的人观点来看问题,弄清所有的问题以确定你的理解,承认你所听到的和懂得的，不去争论,整理你听到的，然后决定你同意什么,接受反馈的技巧：,要开明不要防卫性太强；,要包容不要独断专横,要平等不要有优越性,反馈的方式,1,、,“,汉堡,”,方法,先表扬特定的成绩，给予真心的肯定，然后将批评的话说出，最后以肯定、支持的话语结束,2,、,BEST,法,第一步：描述不好的事这个行为,第二步：表达后果，,第三步：征求意见（你觉得应如何改进）,第四步：以肯定、支持结束,让上司相信你的才干；,不轻易对上司许诺；,接受上司批评；,对上司不盲从；,不逢迎上司；,随时向上司请教；,与上司相处的艺术,你的一位下属直接向你的上司抱怨，“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议：不如三个人聚在一起，面对面沟通并解决有关问题。,请问你有什么看法？,情景,自我反省；,分忧解劳；,提出方法；,给上司面子；,视频：,大将军威武,周亚夫的末日,下对上的原则,你属下的老张是一位能力高强且负责敬职的人，不过不知为什么你的上司不太喜欢他。最近你的上司派了一项重要的任务给你，并建议交给你手下的老李去进行，但是你明知老李在这件事上成事不足，败事有余。,面对这种情况你该怎么办？,情景,“指挥系统的尊严应受维护”,这句话虽然挂在上司嘴上，但他老是说一套做一套。你属下的小张不知出于什么原因经常与你的上司走得很近，你发觉好几次上司都在你不知情的状况下向小张发号施令。结果不但令你对整个部门的人力配置与工作进度丧失掌握。而且也养成小张目中无人的态度。,你应该怎么办？,情景,多了解其他部门的业务运作情况,多学习其他部门的业务知识,凡事应站在整体利益的立场考虑问题,对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些,从自己做起，从现在做起,部门间横向沟通要点,怎样才能去真正了解 其他部门运转,多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度,平时多与其他部门沟通，多倾听,在设计个人生涯规划时应考虑变换部门,站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考,部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标,主管必修的10堂沟通课,用沟通化解职场十大障碍,工作绩效沟通,人际关系沟通,提出新做法后，同仁接受度不高。,检讨绩效时，同仁总有借口卸责。,工作延误，当事人不觉事态严重。,跨专业语言障碍，无法深入讨论。,向上争取资源，屡屡被打回票。,被误解时，影响别人对自己的评价。,被恶意攻击，严重影响工作情绪。,想拒绝别人，但又不好意思回绝。,想说服别人，但又不想强迫别人。,请求专业协助，又担心造成别人负担。,1,2,3,4,5,8,6,7,9,10,1.,提出新作法后，倾听人们的疑问与建议。,新做法会改变原来做事情的方式与流程，可能会让部属产生排拒心态，,應,先倾听他们的疑问，对于有建设性的问题，则听听大家的见解,。,2.,检討,业绩时，先肯定后严厉要求改善。,挑错是人的习惯，但在检讨业,绩时，如果一味地挑错、咒骂,，只会打击士气，无助于提升,业务成长；反而先肯定作对的,部分，让其有信心提出更好的,构想。,3.,工作延误时， 强制且清楚地要求达成目标。,向部属言明工作延误会造成的,责任承担，并清楚地指出何人、,何时及完成的程度与结果，让,其产生具体的行动。,4.,跨专业语言障碍，听懂对方语言与之交流。,学会一项专业语言往往需要花上一段时间，在与专业人士沟通时，不妨多提问，从对方的答案中学习，一旦双方都有提问的习惯，就会越来越了解对方。,5.,向上争取资源，提出过去的表现与贡献。,提出过去的表现是为了说明自己有能力解决问题，目前不在能力问题，而是缺乏资源，并分析可能造成不良后果的事实，让主管自行判断取舍。,6.,被误解时，但求理解与自己问心无愧。,被误解时，能在第一时间厘清、,化解最好，千万不要让自己怒气,上身、心烦气燥，反而要先安定,心情，只要问心无愧，心境自然,不会受外界的好坏所影响。,7.,被恶意攻击时，先灭火等待时机再回击。,如果即刻反击双方会马上陷入战火,中，很容易口不择言，反而没有脑,袋搞清楚该如何对应，有时候不说,话也能产生灭火效果，选择对自己,有利的时机再发动攻势。,8.,拒绝别人时，取得谅解并传达善意。,人情留一线，日后好相见，,世事变幻莫测，十年河东,十年河西，不知何时自己,会有求于人，所以拒绝时,保持诚意的本质，让人感,受你的善意。,9.,说服对方， 倒不如影响对方。,中国人不喜欢被说服，但容易被影响，可以从对方的喜好切入，在双方互动过程产生影响力，影响的过程也许速度很慢，但确实有进,展,。,10.,请求专业协助前，先传达诚意与实力。,人际交往可长可久部分原因是双方能互惠互利，大家对和有诚意与实力的人成为朋友的意愿都很高，因为互相帮忙的机会很大。,第二单元,管理者的高效执行力,执行力的案例分析,某汽修厂保险业务员磨破嘴皮,在客户面前许下了服务承诺,(,绝对保证原厂件和五天内交车,),终于抢到了一单保险事故车,.,为了保证达成对客户的承诺,保险业务员将客户的要求,(,维修质量,交车时间,),向厂长作了交待,厂长也表示能满足客户的要求。,任务下达到了车间及班组,一周时间过去了,客户来取车,业务员追到车间，师傅们说是因配件刚到，担搁了维修进度所以要多等两、三天。业务员向客户作了解释并恳求再给三天时间一定交车，客户无奈地再次提出，一定要保质量，我过四天来提车没问题了吧？业务员再次承诺客户并庆幸碰到了一位好打发的客户了。第十天，客户来提车，车间主任说“快了，明天就可以拿车，现在正在喷漆”。然而到了第二天，因维修质量无法满足客户要求，上帝在忍无可忍的情况下发火了！客户从对维修厂的抱怨到向保险公司的投诉，再从投诉到愤怒地向消协上诉维权。,就这样，一单原本四、五天就能完工的事故车，一直到,15,天后才交给客户，公司不但失去了一个客户，还为此向客户付出了,800,元的延期赔偿费。,你能发现存在的问题有哪些吗,?,执行力差,谁的过错,?,你 们,T M D,就 会 骗 人,车间要修的车太多了；,我的人手不够啊；,这台车我已安排, ,跟了的,不关我事啊；,配件部也拖了三天时间啊；,老大！这个客户太挑剔了，是个劣质客户；,手下人太没执行力了,他们就会找借口或推卸责任,。,我得好好修理一下他们了。,我们常常会听到下属说,: “,对不起,!,还没完成,.” “,我没做完,!”,“,时间不够啊！,” “,太难做了啊！,”,我们也常常听到老板或管理人员抱怨：,“下面的员工执行力太差了！员工素质太差了！,这管理真难做啊,。”,“我要去做就比他们干得好啊！”，,一个好的方案在下面不能得到执行，目标,总是没法完成。,执行力,-,想说爱你不容易！,执行力,-,想说爱你不容易！,执行,如何完成任务的学问,作者拉里,.,博西迪,拉姆,.,查兰,机械工业出版社,制订计划只是任务的,5%,，剩余的,95%,在于计划的完好执行。,-,日产,CEO,戈恩,在未来十年内，我们所要面临的最大挑战就是执行,-,比尔盖茨执行力,是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀,-,吉姆柯林斯,从优秀到卓越,作者,执行力是一种纪律，是策略的根本,执行力是企业领导人的首要工作；,执行力必须成为组织文化的核心成份,我觉得一个企业要谈执行，首先得看看这个企业有没有合适的人才，否则就不要谈什么执行,柳传志,（,1,）执行就是把事情做完。,（,2,）执行是关于公司地经营构想和规划去实现目标地过程。,执行定义,关于执行,执行是一种纪律,执行就是做事,认真第一,聪明第二,.,执行是一种控制,执行是一种流程,执行是一种完成任务的手段,从业者道德,什么是执行力？,每一个,合适的,人员持续性,地在合适的,时间,，用合适的,方法,，以合适的,速度,做成合适的,事情,。,构成执行的四要素,有力无心,有心无力,有心有力,无心无力,四种员工类型,基于下属行为表现的管理,低,低,高,高,重,视,员,工,情,感,对工作失职者,指挥方式,对工作尽力者,教练方式,对讨价还价者,激发方式,对工作尽职者,授权方式,激发方式,授权方式,指挥方式,教练方式,重视工作任务,管理者自己对工作的态度,对下,目的明确，身先士卒；,对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；,对上同心同德，大局为重。,对压力直面相对，以压力为修炼基础。,对矛盾 是了解问题的好办法，所以决不回避。,人的主观能动性发挥与效率,发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务,悬殊的对比,美国学者调查发现：,按时计酬的员工每天只需发挥自己,2030%,的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥,6070%,。,由内而外的全面造就自已,观念决定思维,思维决定行动,行动决定习惯,习惯决定品德,品德决定命运,我们必须培养一些新的成功习惯，克服掉那些会成为明天负担的习惯。哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？,改变命运,从改变坏习惯开始,解决问题的思路,有事就找人 没有不对的事 只有不对的人,找不到具体责任人不放过,找不到问题的真正原因不放过,找不到最佳解决方案不放过,主管,5,大问题意识和五个注意,1,、发现不了问题，就是最大的问题。,2,、终端的问题就是领导的问题。,3,、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。,4,、掩盖问题，就是制造危机。,5,、重复发生的问题就是作风的问题。,解决问题和作出决策,1, 分析和处理情景,起因,反应结果,分析方法,2,改变态度和行为,个人的和团体的,3,建设性的当面接洽,在交流中有选择性并且有效地使用“我”,4,减少和解决冲突,奏效和不奏效的方法,5,分担、指出并解决问题,过程、技术、技巧和应用,培育高效执行力的,8,大基本意识,1,、管理就要抓案例,抓带倾向的小事、抓作风。,2,、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。,3,、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。,4,、立足于,80/20,原则，行有不顺，反求诸己。,5,、在,PDCA,原则上进行强化,以终为始，持续推进。,6,、迅速反应，马上行动,即时互动、策划造势。,7,、带兵要带“心、智、能”,改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔 。,8,、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。,角色转变困难四原因,一、能力差异,二、角色惯性与角色惰性,三、成就感缺失与定位模糊,四、不知道付出多大代价,什么是目标,KRA,（,Key Result Areas,）,即关键结果领域，意思就是关注那些重要的结果,目标的作用,目标指引我们前进的方向,目标能够发掘个人潜能,目标能够挖掘企业潜能,目标能够让人瞬间抓住有用信息,目标使考核,/,评价有了依据,目标能够激发工作主动性,目标描述,一定要符合,SMART,原则,S,就是,specific,：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体,也就是目标的法则。,M,就是,measurable,：就是目标要可衡量，要量化。,A,就是,attainable,： 即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的。,R,就是,relevant,： 设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。,T,就是,time-based,： 对设定的目标，要规定什么时间内达成。,后续追踪三步骤,寄上备忘录：,一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。,事先规画应变之道：,执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。,每季进行检讨：,每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。,做正确的事，然后正确地做事！,一群工人在树林里清除矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者们在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。一切都井井有条。,他们干得热火朝天、有声有色。,领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌，然后大声嚷到：,“不是这块树林！”,帕列托,80,20,法则,关键的少数制约着次要的多数,企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；,领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；,部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。,忙碌却不出业绩的原因,时间真的能管理吗,选择合适的效率手册,不要“芝麻”要“西瓜”,抓“关键的少数”,执行三原则,效果,效率,效能,A,C,B,执行三原则：效果、效率、效能,原则,定义,应用,效,率,单位时间完成的工作量。所消耗的劳动量寓所获得的劳动效果的比率。,效率原则要求以最可行、最精简的方法运作，能以最短的时间、最少的精力把事情办完。,效,果,由某种力量、行为或因素产生的结果。,不尽要把事情做完，还要做好。,效,能,事务发生所蕴含的有利于持续发展的能量。,效能原则要求保持持续的成长，以利于长远发展。,团队的执行力,成效,没有方向,方法,流程,明确,工作,清楚 目标,管理层,承诺和表现,参与,程度,业绩,产出,没有目标,没有带头人,没有归属感,没有系统化的解决方案,没有效率,没有结果,过程,监督,第三单元,管理者的领导力养成,领导,的定义 ：,领导是,影响,人们自动为实现团体目标而努力的一种,行为,。,领导是人们促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的,艺术,。,领导是对组织内群体或个人实行,影响,的活动,过程,。,领导是,影响,一个集体走向目标的,能力,。,概念,公式,是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想和行为能力,合力,=,领导者的能力,+,追随者的能力,阻力,领,思,导,行,为,想,力,领导力是合力,知道如何做好一项具体的工作是,一个,劳动者,的基本成就,;,传授知识和技能是一个,教育者,的,基本成就,;,激励他人提升业绩是一个,管理者,的,成就,;,而能完成左述三项则是一个,领导者,的成就,人的四种成就,管理,领导,计划和预算,组织及配置人员,控制并解决问题,确定方向,整合相关者,激励和鼓舞,变革的力量领导力,领导与变革大师约翰,科特,管理与领导的区别,挑战与机遇,环境的快速变化,全球一体化,同质化竞争激烈,价值观的变化,当代领导者面临的挑战和机遇,领导者,业务能手,前瞻性,聪明与精明,公正,亲和力,双赢心态,激情,关心下属,领导者的品质,可信可靠,领导者失败的十二个原因,1,、,没有组织细节的能力,2,、,不愿意做自己让别人做的事,3,、,希望按他们的知识获得报酬,4,、害怕来自他人的竞争,5,、,缺少创造性的思维,6,、,“我”的综合症,7,、,放纵,8,、,不忠行为,9,、,重视领导的“权威”,10,、,重视头衔,11,、,对消极环境的破坏性影响缺乏理解,12,、,缺乏常识,权力,就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事务的一种能力。,所谓权利,就是你必须要掌握一些东西，从而使别人愿意听你的，愿意跟着你干。,领导的权力,权力的类型,职位权力,-,法定权 例如：交警、法官,-,奖励权（功利权）,-,惩罚权,非职位权力,-,强制权 例如：歹徒劫持人质,-,专家权,-,个人的影响权 （ 亲和权、感情权 ）,-,关系权,-,魅力权（戴安娜 、 贝克汉姆）,-,道德权,使员工产生顺从感、敬爱感、信赖感,1,、完成关键工作,2,、正常的晋升,3,、通过与上级关键领导者结成联盟,1,、提高专长,2,、强化修养,3,、特殊关系,如何获取,权力,职位权力,个人权力,力服,才服,顺从感、敬爱感、信赖感,德服,慑服,折服,心服,领导力提升的五种境界,职位,认同,成就,育才,做人,权力 员工因为你的权威而服从你。,结果 员工因为你为企业所付出的努力而拥戴你。,复制 员工因为你为他们所付出的努力而拥戴你。,尊重 员工因为你的人格魅力和你所代表,的形象和风范而拥戴你。,人际关系 员工因为和你的融洽关系而拥戴你。,扩大影响力,自由行动区,禁区,安全区,自由行动区通过补空抓权,权力源于攥取的控制权；,攥取的控制权极少受到挑战；,如果攥取的权利未受到挑战，最终会成为合法的权利；,补空提高影响力的建议,重新考虑一下正在进行的事情；,考虑一下该怎么做；,做事应实际；,接受额外的任务；,帮助别人，支持别人；,抓住主动权。,士气低落员工需要激励的信号,需要激励的信号,需要付出额外努力的时候表现出不合作,不愿自动做额外的工作,经常迟到、早退或矿工而没有令人满意的解释,午餐时间拖长，尽量避免工作,工作无精打采，经常拖延，推迟工作或完不成任务,不能达到要求的工作标准,有时大发牢骚和抱怨，常抱怨鸡毛蒜皮的琐事,工作出问题时尽埋怨别人,工作被动，甚至拒绝服从领导的指示,Maslow,理论在管理上的,运,用,需求层次,管理者应有作为,管理者具体行动措施,生理的需求,安全的需求,给他安全感,责任承担 职责明确,目标明确 情绪的控制,基本工作技能的培训,指挥系统的协调性,爱与归属的需求,给他归属感,化被动为主动的关心,建立沟通的渠道,信息共享,创造学习的氛围,关心员工,尊重的需求,给他尊重感,倾听 一般层次的授权,公平对待 征询员工意见,及时反馈 创造良好沟通环境,自我实现的需求,给他成就感,高层次的授权,帮员工创造工作的价值和意义,让他的意见能被采纳及开花结果,让他的工作有难度和挑战性,让他做导师,掌握员工需求,激励体系,依靠领导,做出榜样,充分沟通,善用表扬,真挚情感,给予机会,职业发展,持续培训,参与管理,健全制度,考核制度,分配制度,晋升制度,奖励制度,营造文化,企业精神,企业目标,企业风气,工资（奖金）,福利,奖励,激励形式,物质激励,激励形式,精神激励,目标激励,荣誉激励,兴趣激励,参与激励,内在激励,晋升激励,榜样激励,感情激励,赞美激励,文化激励,形象激励,刚性原则,及时性原则,清晰原则,多样性原则,按需激励原则,民主公正原则,有效激励的原则,奖励,惩罚,激励,赞美与责备并用法,汉堡责备法,肯定过去,+,责备现在,+,期待未来,注意,:,可以否定他的事，不要否定他的人,肯定过去,责备现在,期待未来,激励员工的二十种非经济手段,“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”,我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。,1.自我激励,A.,方法：,激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。,B.,原理：,每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。,2.个人业务承诺计划,A.,方法：,让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下,“,军令状,”,。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。,B.,原理,根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。,3.组建临时团队,A.,方法：,将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做。,B.,原理：,临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为,37,人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情，同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。,4.生存竞争,A.,方法：,对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。,B.,原理：,让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。,C.,范例：,美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人才，占,10%,；次一些的是第二类，占,15%,；第三类是中等水平的员工，占,50%,，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占,15%,的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占,10%,，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。,5.新陈代谢机制,A.方法 制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到目标的责任人员无论级别、资历、以往贡献都得下台。 B.原理 许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任感。,6.分组竞争机制,A.方法： 将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。 B.原理 最好的机制不是试图去“让懒人变得有生产力”，而是在企业中形成高绩效的环境，使员工的敬业精神得以发扬光大，让懒惰者无处藏身。基于真诚合作和责任承诺之上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。,7.在内部引入外来竞争,A.方法： 允许内部机构向外界采购产品或服务，使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意，舒舒服服过日子而不思进取。 B.原理： “铁饭碗”变成“泥饭碗”。内部机构不努力就会没饭吃，当然会加倍努力改善产品或服务质量，并努力降低成本以增强竞争力。,8.鼓励“非法行动”,A.,方法,允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。,B.,原理,很多时候，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以支持。有些耗资不多的新构思，技术人员可以通过自己简单试验进行测试。类似情况经常发生在企业的基层，基层员工常常是最了解产品、客户和市场的，他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。,B.,范例：,通用电器公司的巨大成功，例如在工业用塑料和飞机发动机早先得到的成功，就是,“,非法活动,”,的直接结果。,IBM,甚至在管理制度上故意设计得有一点,“,漏洞,”,，以便让一些人在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在长达二十五年中，,IBM,重要产品的生产没有任何一项是该公司的正式系统搞出来的。,9.给员工完全自由发挥的空间,A.方法： 如对公司科研人员而言，可以允许其花费公司时间的15%，在自己选定的领域内从事研究和发明创造活。 B.原理： 兴趣是最好的老师，也是最好的工作推进剂。员工只有对自己所从事的工作真正感兴趣，能从中获得快乐，才会竭尽全力把工作做好。,10.培训机会,A.方法： 为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。 B.原理： 在知识更新越来越快的信息时代，“终身学习”和建立“学习型组织”已成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的基本要求。企业应该通过培训开发，这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。,11.岗位轮换,A.方法： 员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。 B.原理： 在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。,12.给予员工畅顺的事业发展渠道,A.方法： 在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。 B.原理： 事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。,13.减少审批程序,A.方法 减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过高的审查标准，留给相关人员更多的空间。 B.原理 复杂性引发冷漠及惰性。如果业务人员的一项雄心勃勃的拓展计划面临公司的层层把关，他自然会降低工作的热情。而事实上很多划时代的产品或营销方案只是出于一个看似荒谬的点子。,14.员工参与决策,A.方法： 建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。 B.原理： 没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规则，就会充满期待地投入工作。,15.荣誉激励,A.方法 对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换来员工的认同感，从而激励员工的干劲。 B.原理 每个人都对归属感及成就感充满渴望，都希望自己的工作富有意义。荣誉从来都是人们激情的催化剂。拿破仑“为法兰西而战！”的名句更是使他的军队所向披靡。 C.范例： IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。,16.危机教育,A.方法： 不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响。 B.原理： 企业发展的道路充满危机。正式因为如此，盖茨才会不断地告诫他的员工：微软永远离破产只有18个月！任正非才会警告：华为的冬天很快就要来临！然而这种危机往往并不是所有员工都能感受到的，特别是非市场一线人员。此有必要不断向员工灌输危机观念，树立危机意识，重燃员工的创业激情。,17.双向沟通,A.方法： 基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。 B.原理： 使员工感受到自己受重视、有存在价值，自然会有热情去为公司做事。,18.变惩罚为激励,A.方法： 员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。 B.原理： 对员工犯的错误，企业普遍的做法就是严厉批评和惩罚！然而处罚并不能真正解决问题，反而会造成员工积怨甚至流失。只有沟通才能取得事半功倍的效果。,19.亲情关怀,A.方法： 企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个两张电影票的红包，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。 此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、关心和慰问有困难员工等。可以很好地增强员工的归属感。 B.原理： 任何人都希望自己努力的成果能被认可、赞同和感激，这是人们前进的动力。,20.变消极管理为积极管理,A.方法： 管理者对员工给予积极意见而不是责备。 B.原理 员工往往只体验到“因犯错而做出的管理（消极管理）”，亦即上司大多是在认为他们犯错误而须加以纠正时才给予意见。如果员工觉得他们的决定普遍获得支持，并在真正犯错时会获得适当指导，他们便会更为积极进取而且充满自信，并愿意承担职责和做出决定。如果员工清楚知道上司对他们的期望，知道自己受到重视和信任，并会获得鼓励和激励，他们便会全力以赴，尽心工作。,激励菜单,1,真诚地说一声“您辛苦了！”,2,真诚地说一声“谢谢您！”,3,真诚地说一声“你真棒！”,4,由衷地说一声“这个注意太好了！”,5,有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）,6,一个认可与信任的眼神,7,一次祝贺时忘情的拥抱,8,一阵为分享下属成功的开怀大笑,激励菜单,9,写一张鼓励下属的便条或感谢信,10,及时回复一封下属的邮件,11,下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物,12,一条短信的祝福和问候,13,一次无拘无束的郊游或团队聚会,14,一场别开生面的主题竞赛,15,一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心,水涨船高,传统领导,教练式领导,指示多,“一人救火”,控制多,距离管理,要求多,讲求规范性,关注事,指导多,培养“多人防火”,信任多,关系密切,发掘多,发掘可能性,关注人,管理者的七步教练法,选择,预热,传授,模拟,校正,习惯,创新,OJT,指导者必须遵守的三个基本规则,千万不要忽视杰出的工作,你看见了，就要说,千万不要忽视差劲的工作,你看见了，就要说,使用以下,2,分钟方法：,说出你看到的,等候反应,提醒目标,要求提出具体解决办法,同意双方都接受的办法,示范如何操作,再示范并解释重点,让学员尝试,提出问题,让学员独立操作,反馈,工作指导技巧（,OJT,）,：,领导工作指导技巧（,OJT,）,学习金字塔模型,成功培养员工的四个步骤,确信下属有足够的能力。,向下属解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，什么时候做？,不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。,不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。,适当的赞美下属。,团队的定义,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（,group,）区分开来,“,一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。,”,团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。,少量成员,2-25,人,8-12,个为最佳,互补技能,技术和功能方面的特长,解决问题和决策技能,人际技能,对一个共同的和绩效目标做出承诺,绩效的分离单元,管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和,团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标,具体的绩效目标有助于团队跟踪进步,共同的方法,成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作,参照目的与目标不断调整,彼此负责,在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合,彼此承诺和信任,正确理解团队,有效的团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,成员关系：决定团队的整体效能,发挥优势，取长补短：,1,1,2,相安无事，彬彬有礼：,1,1,2,貌合神离，问题成堆：,0,1,1,2,双方斗气，躺倒不干：,1,1,0,矛盾激化，互相拆台：,1,1,0,以关心自己与关心他人 ，区分出五种冲突管理风格,:,(,一,),竞争,(,二,),双赢,(,三,),逃避,(,四,),退让,(,五,),妥协,冲突处理的五种策略,逃避,退让,竞争,双赢,妥协,满足自己利益,满足对方利益,只有真正从下属的成功中感受到快乐的人，才能成为伟大的领导者。,-理查德丹尼,提升领导力,愿景比管控更重要,人才比战略更重要,真诚比体面更重要,团队比个人更重要,理智比激情更重要,均衡比魄力更重要,现在的你与明年的你在境遇上的差异仅仅在于，你遇到的人和你读过的书。,王俊华,纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,陆游,祝大家事业蒸蒸日上！,身体健康，万事如意！,再 见,