资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/12/10,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第一章,人力资源管理导论,学习目标,掌握人力资源的定义和特征,掌握人力资源管理的定义、功能和职能,清楚人力资源管理的责任,掌握人力资源管理者应具备的素质,了解人力资源管理发展的历史沿革,掌握我国人力资源管理的发展历史及其问题,了解人力资源管理面临的挑战,目录,第一节：人力资源的基本问题,第二节：人力资源管理的基本问题,第三节：人力资源管理发展的历史沿革,第四节：中国人力资源管理的发展历史及问题,第五节： 现代人力资源管理面临的挑战,第一节 人力资源的基本问题,1,人力资源定义,2,人力资源的数量和质量,3,人力资源的特征,一、人力资源定义,人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的智力和体力的总和。,人力资源的本质是人所具有的智力和体力的总和，可以统称为劳动能力；,这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源；,这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”大到一个国家、地区，小到一个企业、单位或部门。,二、人力资源的数量和质量,未成年人口,劳动适龄人口,适龄就业人口,失业人口,其他人口,未成年,就业,人口,16,岁,男,60,岁，女,55,岁,老年人口,老年,就业,人口,病残人口,暂时不能,参加社会劳动的人口,二、人力资源的数量和质量,劳动者,素质,先天的体质,后天的体质,体能素质,经验知识,科技知识,智能素质,通用知识,专业知识,图：劳动者素质的构成,三、人力资源的特征,第二节 人力资源管理的基本问题,1,人力资源管理的定义,2,人力资源管理的目标,3,人力资源管理的重要性,4,人力资源管理的功能和体系框架,5,人力资源管理的责任,6,人力资源管理者应具备的素质,一、人力资源管理的定义,根据人力资源管理的目的进行定义，认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标,从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程,揭示了人力资源管理的实体，认为它就是与人有关的制度、政策等,从人力资源管理的主体出发解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作,从目的、过程等方面出发综合的进行解释,二、人力资源管理的目标,适时、保质保量地招聘到组织所需要的员工；,激励员工，提高员工工作积极性，最大限度地挖掘每个员工的潜能。在追求组织目标实现的同时，也要考虑员工职业生涯的发展；,保留优秀员工，同时清理那些阻碍组织发展的员工；,确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法律法规以及相关政策。,三、人力资源管理的重要性,人是企业生存发展并保持核心竞争力的特殊资源。,人力资源管理对人力资源经理、直线经理以及非管理人员都重要。,人力资源管理可以提高员工的工作绩效。,管理就是人力资源管理。,当代经济社会发展的现实决定了人力资源管理的重要性。,四、人力资源管理的功能和体系框架,人力资源管理的功能,选,育,用,留,四、人力资源管理的功能和体系框架,图：人力资源管理的职能,五、人力资源管理的责任,主体,责任,角色,高层管理者,从大局着眼把握未来人力资源管理的发展方向，倡导企业各级管理者关心人力资源问题,人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者及政策导向的把握者，领导团队的建设者，自我管理者,直线,经理,是人力资源管理和企业文化建设最直接的体现者,人力资源政策和制度的执行者，人力资源具体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者,人力资源部,从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构、对企业人力资源管理起决策支持作用,人力资源管理与开发方案的制定者，人力资源政策和制度执行的监督者,员工,本人,由他律到自律，心理契约，学习型人才，职业生涯规划，跨团队跨职能的合作,自我管理与开发者,六、人力资源管理者应具备的素质,领域,因素,战略贡献,文化管理,、,战略决策,、,快速变革,、,由市场驱动的连接,个人可信度,有效的关系,、,得到结果,、,个人沟通,HR,实施,开发,、,组织结构与,HR,尺度,、,员工配置管理,、,绩效管理,业务知识,价值链,、,价值主张,、,劳动力,HR,技术,HR,技术,图：人力资源管理者的素质模型,六、人力资源管理者应具备的素质,第三节 人力资源管理发展的历史沿革,1,人力资源管理发展六阶段论,2,人力资源管理发展五阶段论,3,人力资源管理发展四阶段论,4,人力资源管理发展三阶段论,一、人力资源管理发展六阶段论,科学管理运动阶段,工业福利运动阶段,早期工业心理学阶段,人际关系运动时代,劳工运动阶段,行为科学与组织理论时代,二、人力资源管理发展五阶段论,工业革命时代,科学管理时代,工业心理时代,人际关系时代,工作生活质量时代,三、人力资源管理发展四阶段论,档案保管阶段,政府职责阶段,组织职责阶段,战略伙伴阶段,四、人力资源管理发展三阶段论,根据人力资源管理的角色划分,根据人力资源管理的内容划分,第四节 中国人力资源管理的发展历史及问题,1,我国企业人力资源管理的发展历史,2,我国人力资源管理学科的发展历史,3,我国人力资源管理的现状和问题,一、我国企业人力资源管理的发展历史,人事管理阶段,人力资源管理阶段,人力资本阶段,战略人力资源管理阶段,二、我国人力资源管理学科的发展历史（,1,）,初创期（,20,世纪,50,年代,1966,年）,“文化大革命”,10,年的停办时期,发展期（,1977,年,1998,年）,成熟期（,1999,年今）,二、我国人力资源管理学科的发展历史（,2,）,三、我国人力资源管理的现状和问题,总量过剩和结构性短缺并存,缺乏合格的经营者，更缺乏企业家,缺乏强有力的主要经营者激励约束机制,缺乏拔尖的专业技术人才,缺乏熟练的技术工人,缺乏工作积极性和动力,第五节 现代人力资源管理面临的挑战,1,新经济的挑战,2,全球化的挑战,3,满足利益相关群体需要的挑战,4,高绩效工作系统的挑战,一、新经济的挑战,电子商务的发展,经济结构的变化,工作角色和技能要求的变化,雇佣关系和工作场所的变化,二、全球化的挑战,跨文化管理,外派人员的管理,三、满足利益相关群体需要的挑战,满足顾客对质量的需要,劳动力队伍的构成,技能不足,员工价值观的变化,法律和诉讼,企业社会责任,四、高绩效工作系统的挑战,利用团队来完成工作的情况不断增多,管理工作性质的变化,企业组织结构的变化,人力资源管理方面的信息越来越容易获得和外包,高绩效工作系统中的竞争,谢谢大家！,第二章 人力资源管理的法律法规,学习目标,了解人力资源管理法律法规的体系结构,了解我国和西方主要国家人力资源管理的法律法规,了解招聘过程中应该注意的法律法规问题,掌握劳动合同应当具备的内容,掌握如何通过运用法律法规达到人力资源管理的效果,掌握如何在管理活动中规避法律法规风险,了解劳动争议的操作流程,目 录,第一节：人力资源管理法律法规体系结构及各国,情况简介,第二节：招聘中的法律法规问题,第三节： 劳动合同管理中的法律法规问题,第四节：特殊员工管理的法律法规问题,第五节：薪酬管理中的法律法规问题,第六节：离职方面的法律法规问题,第七节：劳动争议的处理,第一节：人力资源管理法律法规体系结构及各,国情况简介,人力资源管理法律法规体系,中外各国人力资源管理法律法规简介,一、人力资源管理法律法规的体系结构,根据法律法规的内容划分,劳动关系协调法、劳动基准法、劳动保障法,根据规范性程度划分,规范性法律法规,宪法、劳动法、行政法规、部门规章、地方性法规和地方规章、国际法律文件,准规范性法律法规,劳动政策、劳动标准、劳动法规解释、集体合同,二、中外各国人力资源管理法律法规简介,第二节：招聘中的法律法规,企业对自己权益的保护,劳动者对自己权益的保护,一、企业对自己权益的保护,具体、详细地规定本单位的录用条件,明示录用条件，并证明应聘者明确知道录用条件,详细调查入职人员信息的真实性,二、劳动者对自己权益的保护,健康歧视,性别歧视,户籍歧视,第三节：劳动合同管理中的法律法规问题,劳动合同的概述及类别,劳动合同的订立,劳动合同内容,劳动合同的变更,劳务派遣和非全日制用工,一、劳动合同的概述及类别,劳动合同是劳动者和用人单位之间确立、变更和终止劳动权利和义务的协议。,劳动合同的分类,按期限划分,按照签订方的劳动者人数划分,按劳动关系模式划分,二、劳动合同的订立,劳动合同订立的原则,合法原则、公平原则、平等自愿，协商一致原则、诚实信用原则,订立的程序,提议、协商、签约,三、劳动合同内容,劳动合同法的适用范围,劳动合同中应该明确的内容,必备条款,用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；,劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；,劳动合同期限；工作内容和工作地点；,工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保险；,劳动保护、劳动条件和职业危害保护；,法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。,约定条款,试用期、培训、保守秘密及竞业限制、离职交接、损害赔偿、补充保险和福利待遇,四、劳动合同的变更,劳动合同的变更指的是履行劳动合同过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充，劳动合同的未变更部分继续有效。,五、劳务派遣和非全日制用工,劳务派遣是一种特殊的雇佣形式，最主要的特征就是“雇佣”和“使用”的分离。,劳务派遣合同体系一般由三个层次的合同构成：劳务派遣协议、劳动合同、用工合同。,非全日制用工，是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过四小时，每周工作时间累计不超过二十四小时的用工形式。,第四节：特殊员工管理的法律法规问题,未成年员工管理,女职工管理,外国人就业管理,一、未成年员工管理,未成年工,是指年满,16,周岁，未满,18,岁周岁的劳动者,童工,是指未满,16,周岁的劳动者,二、女职工管理,女职工保护,禁忌从事的劳动,“四期”特殊保护：经期、孕期、产期和哺乳期,特殊的福利待遇：保胎假、产前假、流产假等,性骚扰,交易性性骚扰,不友好的工作环境,三、外国人就业管理,外国人在中国就业，指的是没有取得定居权的外国人在中国境内依法从事社会劳动并获取劳动报酬的行为。,其直接与中国境内的用人单位签订劳动合同,其劳动合同与境外法人签订，在中国境内工作,3,个月以上,第五节：薪酬管理中的法律法规问题,劳动报酬方面的法律法规问题,社会保险方面的法律法规问题,一、劳动报酬方面的法律法规问题,明确约定劳动报酬,试用期工资问题,非全日制用工劳动报酬的规定,加班工资,带薪休假,二、社会保障方面的法律法规问题,中国的社会保险包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险五种。,住房公积金,第六节：离职方面的法律法规问题,员工离职原因,员工离职分类,员工离职工作交接,员工离职程序,赔偿金问题,离职面谈,一、员工离职原因,个人原因,人身客观特征、个人心理所获得的满足感,企业原因,薪酬福利、人际关系、企业文化、个人发展空间、非正式组织的影响等,外部市场原因,产业结构变化、旧工作的萎缩或消失，新工作机会的产生以及不同工作之间的比较,二、员工离职分类,劳动合同的终止,劳动合同的解除,法定解除,约定解除,三、员工离职工作交接,为了不影响工作的开展，员工在离职之前应当将其所负责的工作向单位进行交接。,制度保证,四、员工离职程序,企业除了遵守劳动法和劳动合同法关于解除和终止劳动合同的实体性规定以外，还需要了解和掌握程序性规定，预防和避免法律风险的发生。,员工离职过程中的程序事项主要涉及两个部分：一是员工的离职交接手续；二是企业的档案和社保转移、离职证明开具等义务。,五、赔偿金问题,劳动合同中涉及违约金的范围很广，但一方面要起到赔偿作用，另一方面要能对违约行为起到惩戒作用，对不守信用者的处罚，有利于建立社会“诚信”的风气。,离职管理部门平时应注意记录、收集每位雇员可能的违约离职成本，以在必要时作为法律证据。,六、离职面谈,通过离职面谈可以了解员工离职的意图，员工对企业的意见或建议，从而帮助企业进行相关工作的改进，提高管理水平和效果。,应当保持谈话的专注性，坚持谈话目的和决定，谈话要清晰、简洁并尊重对方，要注意倾听，使沟通继续下去允许员工回应，整个过程要在真诚的环境氛围中继续下去。,第七节：劳动争议的处理,劳动争议涉及的基本概念及内容,劳动争议处理的程序,一、劳动争议涉及的基本概念及内容,劳动争议指的是劳动关系双方当事人因实现劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。,劳动争议可以分为个人劳动争议和集体劳动争议。,劳动争议的处理必须遵循合法、公正、及时、着重调解的原则。,二、劳动争议处理的程序,企业劳动争议调解委员会,劳动争议仲裁,委员会,人民法院,有一方或双方不愿意调解，或申请十五日后未达成调解协议,。,委员会不予受理，或逾期未做决定，或对仲裁裁决不服。,劳动者与用人单位或第三方参与协商，达成和解协议,。,仲裁，达成调解协议书，三方签字盖章,。,诉讼，由法院判定。,谢谢大家！,第三章战略人力资源管理与人力资源规划,学习目标,了解战略人力资源管理的内涵,掌握人力资源管理在战略管理中的作用,了解人力资源规划的含义和步骤,掌握人力资源需求预测的方法,掌握人力资源供给预测的方法,掌握人力资源供需平衡的方法,目 录,第一节：战略人力资源管理,第二节：人力资源规划概述,第三节：人力资源需求预测,第四节：人力资源供给预测及供需的平衡,第五节：人力资源规划的执行,第一节：战略人力资源管理,1,战略人力资源管理的内涵,2,战略管理与人力资源管理的关系,3,人力资源战略与企业战略的协调,4,战略人力资源管理体系,一、战略人力资源管理的内涵,人力资源管理就是系统地把人力资源管理同企业战略目标结合起来，在战略层面上进行人力资源管理，核心在于通过有计划的人力资源开发与管理活动，实现企业的战略目标。,一、战略人力资源管理的内涵,战略人力资源管理的特征,二、战略管理与人力资源管理的关系,外部机会分析,机会,威胁,战略执行,使命,战略选择,内部机会分析,优势,劣势,目标,人力资源需要,技能,行为,文化,人力资源管理实践,招募 工作分析,培训 工作设计,绩效管理 甄选,劳工关系 开发,员工关系 薪资,奖金,福利,战略形成,企业,绩效,生产率，质量，赢利性,人力资源,行为：,行为,结果,生产率,缺勤率,人力资源,能力：,技能,行为,知识,战略评价,图 战略管理过程模型,二、战略管理与人力资源管理的关系,图 战略规划与人力资源管理之间的联系,战略,行政联系,单向联系,双向联系,一体化联系,战略,规划,战略,规划,战略,规划,战略,规划,人力资源职能,人力资源职能,人力资源职能,人力资源职能,三、人力资源战略与企业战略的协调,人力资源战略与公司战略的关系,人力资源战略与企业基本竞争战略的匹配,四、战略人力资源管理体系,人力资源管理基础建设,理念,战,略,规,划,激励,配置,开发,评价,人力资源专业队伍,人力资源专业化建设,人力资源组织环境,第二节：人力资源规划概述,1,人力资源规划的含义和重要性,2,人力资源规划的种类,3,人力资源规划的内容,4,人力资源规划程序,一、人力资源规划的含义和重要性,人力资源规划是指根据组织的发展战略、总体规划、目标及组织内外环境的变化，预测组织未来对人力资源管理的要求，以及为了满足这些要求而提供人力资源支持的过程。,在战略选择的评价上发挥作用,人力资源规划是架在组织计划与具体的人力资源活动之间的一座桥梁,人力资源规划为组织管理提供了重要依据,二、人力资源规划的种类,从人力资源规划所针对的时间长度上，可以划分为短期规划，中期规划和长期规划。,从人力资源规划的范围上，可以分为整个企业的人力资源规划、部门的人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。,从人力资源规划的性质上，可以分为战略性的和战术性规划。,三、人力资源规划的内容,计划,类别,目标,政策,步骤,预算,总规划,总目标：（绩效、人力资源总量、素质、员工满意度等）,基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）,总步骤：（按年安排，如降低人力资源成本）,总预算：万元,人员补充计划,类型、数量、层次对人员素质结构的改善,人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇,拟定补充标准，发布信息、设定选拔方法、录用、上岗教育,招聘选拔费用,人员配置计划,部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换,任职条件、职位轮换的范围和时间,略,按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算,三、人力资源规划的内容,计划,类别,目标,政策,步骤,预算,人员接替和提升计划,后备人员数量保持、人员结构的改善,选拔标准、提升比例、未提升人员的安置,略,职位变动引起的工资变动,培训开发计划,培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率,培训计划的安排、培训时间和效果的保证,略,培训开发的总成本,薪酬激励计划,人才流失减少、士气提高、绩效改善,工资政策、激励政策、激励方式,略,增加工资奖金的数额,员工关系计划,提高工作效率、员工关系改善、离职率降低,民主管理、加强沟通,略,法律诉讼费用,退休解聘计划,劳动力成本降低、生产率提高,退休政策及解聘程序,略,安置费用,四、人力资源规划程序,人力资源需求分析,人力资源供给分析：,内部供给,外部供给,制定人力资源规划方案,人力资源规划方案的评估,企业的战略,目标,公司的人力资源现状,各个部门在战略目标实施中的作用及对人员的要求,第三节：人力资源需求预测,1,人力资源需求预测的内容,2,人力资源需求预测的影响因素,3,需求预测的方法,一、人力资源需求预测的内容,人力资源数量预测,人力资源结构预测,二、人力资源需求预测的影响因素,三、需求预测的方法,主观判断法,德尔菲法,趋势预测法,回归预测法,比率预测法,标杆企业法,第四节：人力资源供给预测及供需的平衡,1,人力资源供给预测概述,2,人力资源供给预测的方法,3,人力资源供需的平衡,一、人力资源供给预测概述,人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。,外部供给的分析,内部供给的分析,二、人力资源供给预测的方法,技能清单,人员替换模型,马尔科夫模型,“水池”模型,三、人力资源供需的平衡,第五节：人力资源规划的执行,1,人力资源规划的执行者,2,人力资源规划操作的原则,一、人力资源规划的执行者,决策层,员工,HR,职能层,直线主管,企业经营战略的决策者,人力资源规划的决定者,人力资源政策的实施者,人力资源规划的制定者,人力资源规划的执行者,人力资源内部环境的营造者,企业经营战略的倡导者,人力资源规划的制定者,人力资源规划的设计者,人力资源规划实施的监督者,人力资源政策的体验者,人力资源规划的对象,二、人力资源规划操作的原则,战略导向原则,动态原则,关键人才优先原则,制度化原则,谢谢大家！,第四章 工作分析与工作设计,学习目标,理解工作分析含义及作用,熟悉工作分析的程序,掌握工作分析的基本方法,能够熟练编写工作说明书,掌握工作设计的基本方法,目 录,第一节 工作分析概述,第二节 工作分析的方法,第三节 工作说明书,第四节 工作设计,第一节：工作分析概述,一、工作分析的概念,工作要素,任务,职责,职权,职位,职务,职业,职系,职级,职等,工作簇,二、工作分析的原则,三、工作分析的作用和意义,四、工作分析的主体、对象与时机,五、工作分析的流程,第二节 工作分析的方法,一、传统工作分析方法,（六）资料分析法,二、系统性工作分析方法,第三节 工作说明书,一、工作描述,（一）工作描述的涵义及内容,（二）工作描述的编写,1工作识别项目,2工作概要,3工作职责,4工作联系,5工作环境,一、工作描述,二、工作规范,三、工作说明书编写的注意事项,工作说明书的结构应完整，内容应全面。,工作说明书中的表述应当准确，直接明了。,工作说明书必须具有可操作性。,注重工作说明书的管理。,第四节 工作设计,一、工作设计的概念,工作设计是指界定一项工作所要完成的任务，任务被完成的方式以及工作内容如何分配的过程。,二、工作设计的内容,工作任务方面的设计,工作环境的设计,工作职能方面的设计,工作关系方面,人员特性设计,工作标准与业绩的设计,三、工作设计的程序,四、工作设计的方法,工作特征模型方法,优秀绩效工作系统,五、工作时间设计的新思路,（一）缩短工作周,（二）弹性工作制,（三）电子办公,谢谢大家！,第五章 员工招募甄选与录用,学习目标,了解员工招聘的含义,明确员工招聘的意义与作用,掌握员工招聘的流程,掌握招募的渠道及适用范围；,熟悉员工甄选的基本程序及内容,掌握员工甄选的方法,熟悉招聘评估的内容与方法,目 录,第一节 员工招聘概述,第二节 员工招募,第三节 员工甄选,第四节 员工录用,第一节：员工招聘概述,一、员工招聘的含义和原则,员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析中数量与质量的要求，从组织内外吸收适合的人力资源的全过程，包括招募、甄选、录用、评估四个环节。,二、员工招聘的含义和原则,原则,合法性原则,公开性原则,公平性原则,双向性原则,多样性原则,客观性原则,高效性原则,适需性原则,意义,为企业注入新鲜的血液,确保员工队伍的完整以及素质的提高,提高企业核心竞争力和内部凝聚力,人力资源优化配置,树立良好的雇主形象,促进潜在客户的发展,三、员工招聘的意义,1员工招聘决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源,2员工招聘影响着人员的流动,3员工招聘影响着人力资源管理的费用,4员工招聘还是企业进行对外宣传的一条有效途径,四、员工招聘的流程,工作分析,供需分析,招聘需求,招聘计划,发布信息,招聘宣讲,应聘者,简历筛选,选拔测试,面试,背景调查,体检,录用决策,录用通知,签订合同,招聘评估,招募,甄选,录用,评估,五、招募的歧视,年龄35岁以下,研究生以上学历,具有本地户口,男士优先,河南人免谈,聘销售经理要O型或B型血,第二节：员工招募,一、招募的来源,内部招募,在企业内部现有的员工中挑选适合的人员来填补空缺的职位,外部招募,企业利用外部的劳动力资源填补空缺的职位,二、招募的方法,三、内外部招募的对比,三、员工甄选,一、甄选的概念、原则及重要性,二、甄选标准,三、甄选方法,四、招聘效果评估,一、甄选的概念、原则及重要性,员工甄选也叫选拔，是指通过运用一定的工具和手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。,一、甄选的概念、原则及重要性,二、甄选标准,（一）以工作说明书为甄选标准,1. 正式教育,2. 经验和过去的业绩,3. 身体特征,（二）以素质模型为甄选标准,三、甄选方法,（一）筛选求职申请表和简历,（二）选拔测试,（三）面试,选拔测试,1. 知识测试,2. 能力测试,3. 个性测试,4. 职业兴趣测试,5. 智力测试,6. 情商测试,7. 工作样本测试,8. 评价中心,评价中心,（1）无领导小组讨论,（2）管理游戏,（3）公文处理,（4）角色扮演,（5）演讲,（6）案例分析,（7）事实判断,面试,1. 面试的原则STAR原则,2. 面试的内容,3.面试的作用,4. 面试的一般类型,5.面试的过程,面试的一般类型,面试的过程,（1）预备阶段,（2）引入阶段,（3）正题阶段,（4）变换阶段,（5）结束阶段,四、招聘效果评估,四、招聘效果评估,第四节：员工录用,一、录用程序,二、 录用决策应注意的问题,1. 尽量使用全面衡量的方法。,2. 减少做出录用决策的人员。,3. 不能求全责备。,谢谢大家！,第六章 员工培训与开发,学习目标,理解培训与开发的含义,了解员工培训开发的意义与原则,理解并掌握员工培训开发的类型与流程,掌握培训需求分析的内容与方法,掌握培训计划的具体内容,掌握培训效果评估的相关方法,掌握培训与开发的方法,目 录,第一节,培训与开发概述,第二节 培训开发的需求分析,第三节 培训开发方案的设计与实施,第四节 培训开发成果的转化,第五节,培训开发的评估和反馈,第六节,培训开发的主要技术方法,第七节 特定人群的培训开发,第一节：培训与开发概述,1,培训与开发的概念及意义,2,培训开发的内容,3,培训开发体系,一、培训与开发的概念及其意义,培训与开发（,training and development,，,T&D,）是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。,有助于改善企业的绩效,有助于增进企业的竞争优势,有助于提高员工的满足感,有助于培育企业文化,二、培训与开发的内容,知识,培训,1,技能,培训,2,态度,培训,3,三、培训开发体系,第二节：培训开发的需求分析,1,培训需求分析系统,2,培训开发需求分析的前期准备,3,培训开发需求调查的方法,一、培训需求分析系统,任务分析,人员分析,组织分析,战略目标,顾客,/,外部,环境变化,应该做到什么,岗位职责,任职资格,实际做到什么,绩效考,核结果,个人职业发展规划,是否需要培训,受训者需要学到什么,谁需要接受培训,在哪些方面需要培训,培训的类型,培训的频率,外部购买还是自己设计,进行培训还是采取其他,人力资源措施或进行职,位的重新设计,需求分析结果,导向,牵引,要求做到什么,自下而上,自上而下,互为依据,二、培训开发需求分析的前期准备,行为,-,采取,-,努力程度,-,坚持性,-,效率,行为结果,效能期望,效能影响因素,-,直接性经验,-,间接性经验,-,言语劝说,-,其他：性格、身心状态、环境、他人支持,结果期望,人,三、培训开发需求调查的方法,观察法,问卷法,咨询法,访谈法,团队讨论法,评价中心法,书面资料研究法,第三节：培训开发方案的设计与实施,1,课程开发与设计的内容,2,培训开发经费的预算,3,制定培训开发方案,4,实施过程的控制,5,培训开发后的风险防范,一、课程开发与设计的内容,培训课程体系的分类,培训师的选择,培训教材的准备,培训时间和环境的安排,编制培训开发课程大纲,二、培训开发经费的预算,预算主要由五部分构成，包括：,1.,培训场地费及设施,2.,与培训相关人员的食宿费,3.,培训器材、教材费,4.,教育培训相关人员工资以及外聘教师讲课费,5.,交通差旅费等,三、制定培训开发方案,培训开发方案是一套完整的培训计划，它主要包括培训需求分析表、培训计划、培训课程名称、培训目标、培训对象、培训讲师、培训教材及讲义、培训时间地点、培训模式、培训费用预算等。,四、实施过程的控制,培训开发实施过程的控制，是指采取一系列的措施，保证培训开发活动与培训开发方案的要求相一致，最终达到课程预期的要求和结果。过程控制主要包括培训开发制度的制定和实施监控，以及培训开发应急预案的制定和实施。,五、培训开发后的风险防范,员工流失风险的防范,培训开发后技术流失风险的防范,第四节： 培训开发成果的转化,1,培训成果转化理论,2,培训开发转化效果的提高,一、培训成果转化理论,同因素理论,激励推广理论,认知转化理论,二、培训开发转化效果的提高,科学的需求评估,合理的培训开发设计,良好的培训开发前的准备,注意培训过程中的转化工作,注意培训后的转化环境培养,第五节,培训开发的评估和反馈,1,培训开发效果的评估方案设计,2,培训开发效果的评估工具,3,评估数据的分析,一、培训开发效果的评估方案设计,后测,前后测,后测加对照组,前后测加对照组,二、培训开发效果的评估工具,问卷调查,测试,面谈,核心小组讨论,观察,业绩报告,制定行动计划,业绩契约,后续跟踪活动,三、评估数据的分析,在培训评估中一般采取统计的方法汇总、整理、分析数据。根据不同的目的，采用不同的分析方法。,第六节,培训开发的主要技术方法,1,培训开发的方法,2,培训方法的比较与选择,一、培训开发的方法,传统培训方法,现代培训方法,二、培训方法的比较与选择,第七节 特定人群的培训开发,1,管理层的培训开发,2,新员工的培训开发,3,外派人员的培训开发,一、管理层的培训开发,管理人员开发的重要性,管理人员开发的目标,管理技能培训开发的内容,管理人员开发的方法,新员工的培训开发,新员工培训的目的,新员工培训的主要内容,新员工培训的一般程序,有效的新员工培训要注意的问题,三、外派人员的培训开发,外派人员培训开发的内容,外派人员培训开发的方法,谢谢大家！,第七章 职业生涯管理,学习目标,掌握职业生涯管理的相关概念，以及与人力资源管理的关系,了解职业生涯管理的意义,掌握职业生涯管理的有关理论,区分员工自我职业生涯管理和组织职业生涯管理,掌握职业生涯规划的步骤,了解影响员工职业选择的因素,掌握职业生涯管理的相关工具和技术,目 录,第一节：职业生涯管理概述,第二节：职业生涯管理理论,第三节：员工自我职业生涯管理,第四节：组织职业生涯管理,第一节：职业生涯管理概述,一、职业生涯管理相关概念,职业,职业生涯,职业生涯规划,职业生涯开发,职业生涯管理,二、职业生涯管理的意义,职业生涯管理对组织的意义,促进个人目标与组织目标的整合,帮助组织获得人才竞争优势,帮助组织有效地利用人力资源,帮助组织有效激励员工,职业生涯管理对员工个人的意义,自我价值不断提升和超越,增强对环境的把握能力和对困难的控制能力,处理好职业生活和生活其他部分的关系,第二节：职业生涯管理理论,一、职业生涯选择理论,“职业锚”理论,技术/职能型职业锚,管理型职业锚,创造型职业锚,自主/独立型职业锚,安全/稳定型职业锚,服务型职业锚,挑战型职业锚,生活型职业锚,职业性向理论,帕森斯的职业人匹配理论,现实型（R）,研究型（I）,艺术型（A）,常规型（C）,企业型（E）,社会型（S）,二、职业生涯发展理论,职业生涯发展理论主要是根据人的生命周期将人的职业生涯划分为几个阶段。,比较具有影响力的相关理论主要有:,萨柏的“五阶段理论”,施恩的“九个阶段理论”,金斯柏格的“三阶段理论”,三、职业发展主动建构理论,从职业选择理论（1909）到职业发展主动建构理论（1996）表明：,该理论的发展从静态转向了动态,人在职业生涯管理的实践中由被动转向了主动,第三节：员工自我职业生涯管理,一、影响员工职业生涯选择的因素,二、员工职业生涯规划的设计,评估和调整,选择职业,职业生涯发展机会评估,设定职业生涯目标,职业生涯路线的选择,制定行动计划与措施,自我评估,第四节：组织职业生涯管理,一、组织职业生涯管理程序,确定个人需求和组织需求，并使之相匹配,识别职业机会,职业目标设定,评估员工的潜能,行动规划并给予员工特定的支持,评估和反馈,二、职业生涯管理的相关工具和技术,职业生涯计划工作手册,职业生涯计划研讨会,职业咨询,建立职业资源中心,三、职业生涯管理面临的几大挑战,“职业高原”现象,心理契约与员工的职业生涯管理,谢谢大家！,第八章 绩效管理,学习目标,掌握绩效的概念，了解的绩效的特点,能够区别绩效考评和绩效管理,掌握有效绩效考评系统的标准,掌握常见的一些绩效考评的方法,掌握如何构建战略绩效管理体系,了解绩效考评中的误区，并知道如何防范,掌握周边绩效的概念及特征,了解周边绩效对绩效考评的意义,目 录,第一节：绩效的基本内涵,第二节：绩效考评与绩效管理,第三节：绩效考评的方法,第四节：战略绩效管理体系的构建,第五节：绩效管理的实施过程,第六节：周边绩效及其在考评中的应用,第一节：绩效的基本内涵,1,绩效的概念,2,绩效的特点,一、绩效的概念,三个层面,组织绩效,部门或团队绩效,个体绩效,三个定义,结果观,行为观,能力观,二、绩效的特点,多因性,多维性,变动性,第二节：绩效考评与绩效管理,绩效考评的必要性,绩效考评和绩效管理的区别,绩效管理的目的,有效绩效考评系统的标准,绩效考评的内容,一、绩效考评的必要性,工作类别,高绩效与平均绩效的差异（,%,）,蓝领工人,办事员,工匠,事务性管理人员,专业技术人员,非保险类销售人员,保险销售人员,15,17,25,28,46,42,97,从上表可以看出，随着工作内容复杂性的提高，员工个人之间的绩效差异也将会随之增大，因此，也就有必要和基础对员工的绩效进行考评。,二、绩效考评和绩效管理的区别,三、绩效管理的目的,战略目的,培养开发目的,管理目的,法律目的,建立或强化企业的价值观和文化,四、有效绩效考评系统的标准,战略一致性,高效度,高信度,可接受性,实用性,五、绩效考评的内容,关键绩效因素,(key performance factor,KPF),对工作结果有直接、明显影响的因素,各个岗位特点不同，关键绩效因素也会有差异,第三节：绩效考评的方法,自我报告法,1,排序法,2,强制分布法,3,量表法,4,关键事件法,5,行为锚定评价法,6,结果法,7,360,度考评法,8,平衡记分卡,9,一、自我报告法,也称自我总结法，自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评的一种方法，一般在年终进行。,优点：被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省，自己给自己做出评价,缺点：主观性较强，材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性、方向性以及导向性,二、排序法,这种方法是按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次。,优点：简单，容易操作，可以避免宽大化、严格化和平均化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。,缺点：只是靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此不能提供有效的反馈信息。,三、强制分布法,强制分布法也是一种排序法，只不过是以群体的形式对员工进行排序。,强制分布等级比例图,四、量表法,量表法就是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考评。,优点：因为有了客观的标准，因此可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；由于有了具体的考评指标，因此可以确切的知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。,缺点：开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考评的有效。,五、关键事件法,关键事件法就是将员工在考评期内表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为,(,或事故,),记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考评。,优点：排除了主观因素的影响；避免了近因效应；可为员工绩效改善提供依据,缺点：对于员工的行为管理者要可见或可完整收集；管理者的工作量大；不适合员工之间的比较。,六、行为锚定评价法,6,总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。,5,提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,4,按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。,2,点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。,1,在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。,7,总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。,3,点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。,七、结果法,结果法就是考评结果。,销量,成本,生产率,其它可能的指标,八、,360,度考评法,360,度并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也被称为全视角反馈。,360,度考评法在操作时一般采用问卷法，因此问卷质量的好坏直接决定了考评的成败。,实施,360,度绩效考评的核心任务是反馈和确定改进措施，要积极地将考评结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考评的效率。,九、平衡记分卡,第四节：战略绩效管理体系的构建,1,实践中绩效管理存在的问题及分析,2,战略绩效管理体系构建的前提条件,3,战略绩效管理体系的构建过程,4,关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定,一、实践中绩效管理存在的问题及分析,员工的绩效与企业的战略脱节,绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任，各级业务主管支持乏力，未能承担相应的责任,绩效考评指标设置不合理,注重短期绩效而忽视长期绩效,绩效考评结果仅仅服务于奖励分配,沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触,二、战略绩效管理体系构建的前提条件,企业的战略规划是明确清晰的,企业组织结构的设置是合理的、有效的,企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思路和理念都是理解的,企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系,三、战略绩效管理体系的构建过程,四、关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定,关键成功因素（,CSF,）的开发,结果关键成功因素,努力关键成功因素,关键绩效指标（,KPI,）的确定,SMART,原则,KPI,可以是绝对数值，也可以是百分比,KPI,除目标外，一般还应该有一个警戒值,KPI,是动态的，当战略调整、组织结构调整或环境变化时，,KPI,也要随之发生调整,第五节：绩效管理的实施过程,1,绩效考评主体的问题,2,绩效考评的周期,3,绩效考评中的误区与防范,4,绩效沟通与反馈,5,绩效考评结果的应用,一、绩效考评主体的问题,上级考评,同事考评,下级考评,员工本人自我考评,客户考评,二、绩效考评的周期,绩效考评周期的确定，要考虑到以下几个因素：,职位的性质,指标的性质,标准的性质,三、绩效考评中的误区与防范,晕轮效应,居中趋势,首因效应,近因效应,相似性错误,对比效应,偏见误差,四、绩效沟通与反馈,绩效沟通和反馈应当及时,应当指出具体的问题,要指出问题出现的原因,不能针对人,注意环境条件和说话的技巧,五、绩效考评结果的应用,第六节：周边绩效及其在考评中的应用,1,周边绩效的概念,2,周边绩效的内容和特征,3,周边绩效的实践意义,一、周边绩效的概念,1993,年，,Borman,和,Motowidlo,通过研究提出了两因素绩效结构模型，该模型认为，个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。,周边绩效是指一系列自愿的、人际间、面向组织或团体的行为,这些行为营造了一个良好的心理和社会环境,从而有利于组织整体的任务达成。,周边绩效是角色外绩效，不包含在工作说明书中。能够促进组织内的沟通，能够营造良好的组织氛围，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。,二、周边绩效的内容和特征,周边绩效是角色外绩效,周边绩效构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用,周边绩效是组织背景下的绩效,周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效,周边绩效与员工的个性关系密切,三、周边绩效的启示及实践意义,在绩效评价中，要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响,企业管理者若要提高自己的绩效评价结果，就要高度重视自己的周边绩效,正确看待和理解,360,度考评结果,在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效,在企业文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境,谢谢大家！,第九章 薪酬和福利管理,学习目标,掌握薪酬的概念、薪酬水平的影响因素以及薪酬体系设计的目标和原则,掌握薪酬体系的组成,掌握薪酬体系的设计步骤,熟悉福利的概念、作用以及福利的类型,了解弹性福利,了解企业经营管理者的年薪制,了解外派人员的薪酬管理,目 录,第一节：薪酬概论,第二节：,薪酬体系的组成,第三节：,薪酬体系的设计,第四节：,员工福利管理,第五节：,特定员工群体的薪酬管理,第一节：薪酬概论,1,薪酬的概念,2,薪酬水平的影响因素,3,薪酬体系设计的目标和原则,一、薪酬的相关概念,报酬,内在报酬,外在报酬,非财务报酬,直接报酬,间接报酬,财务报酬,图,:,报酬的构成,二、薪酬水平的影响因素,薪酬水平的影响因素,外部因素,内部因素,社会经济环境与国家宏观政策,劳动力市场供求状况,行业差别,地区差异,企业的业务性质与经营内容,员工及岗位因素,企业经营状况和支付能力,图,9-2,薪酬水平的影响因素,三、薪酬体系设计的目标和原则,一个科学合理的薪酬体系设计，要能够达到以下目标：（,1,）吸引和留住优秀员工；（,2,）激励员工高效率地工作，积极提高工作技术和能力；（,3,）创造或强化组织希望的企业文化；（,4,）控制或降低成本。,五个原则：,自我公平,内部公平,外部公平,经济性原则,合法原则,第二节,薪酬体系的组成,1,基本薪酬,2,绩效薪酬,3,长期激励,一、基本薪酬,基本工资,1,职位工资,2,能力工资,3,结构工资,年功工资,津补贴,二、绩效薪酬,绩效薪酬是以员工的绩效评价结果作为支付的基础和依据。,第三节,薪酬体系的设计,确定薪酬战略,1,职位分析,2,职位评价,3,薪酬调查,4,薪酬结构设计,5,形成薪酬 体系及评估,6,第四节：员工福利管理,1,福利的概念和作用,2,福利的类型,3,弹性福利,一、福利的概念和作用,福利的定义：,从广泛意义上的“福利”角度而界定的职工福利,从福利受益者,员工的角度界定的员工福利,福利的作用,增加对优秀员工的吸引、提高人力资本储备、降低员工流动率，强化员工的忠诚度、激励员工更好的工作、提高企业投资回报率、降低企业的薪酬成本,二、福利的类型,社会保障体系,社会救济,社会优抚,社会福利,社会保险,军人及其家属,全体居民,工资劳动者,社会贫困者,灾民,残疾人,贫困户,生育保险,养老保险,失业保险,医疗保险,死亡保险,工伤保险,公共设施,集体福利,生活补贴,居民住房,财政补贴,烈属抚恤,军人家属优待,退伍军人安置,三、弹性福利,弹性福利又称“自助餐式的福利计划”：为员工提供了多种不同的福利选择方案，从而满足了不同员工的不同需要。,全部自选,部分自选,小范围自选,第五节,特定员工群体的薪酬管理,1,企业经营管理者的年薪制,2,外派人员的薪酬管理,一、企业经营管理者的年薪制,企业经营管理者年薪制是指企业以年度为单位确定经营管理者的薪酬，并视其经营管理成果发放风险收入的薪酬制度。经营管理者一般是指企业的董事长、总经理、副总经理等，有时候也会把企业里的骨干人员纳入进来。,二、外派人员的薪酬管理,间接薪酬,直接薪酬,薪酬组合,标准福利,额外福利,补偿性薪酬,绩效薪酬,基本薪酬,驻外津贴,困难补助,流动津贴,保障计划,非工作时间报酬,安家费,随行子女教育费,探亲休假差旅费,休假及津贴,图：外派人员薪酬组合图,谢谢大家！,第十章 国际人力资源管理,学习目标,掌握国际人力资源管理的概念,了解世界各国人力资源管理模式,熟悉文化差异和文化冲突，了解文化差异对人力资源管理的影响,熟悉跨文化人力资源管理模式,熟悉国际人力资源管理中的招聘、培训开发、绩效考核、薪酬激励、职业生涯管理等内容,目 录,第一节：,国际人力资源管理概述,第二节：,跨文化人力资源管理,第三节：,国际人力资源管理实务,第一节：国际人力资源管理概述,国际人力资源管理的内涵,世界各国人力资源管理模式,经济全球化对国际人力资源管理的挑战,一、国际人力资源管理的内涵,国际人力资源管理，就是指组织在走向世界的进程中以及成为跨国企业后，其人力资源管理的原则和实践。,作为管理科学的一个分支,作为一个应用性学科,国际人力资源管理的特点,定位于企业战略性目标,更加注重企业文化建设,更加关注以人为本,开发手段呈现立体化发展,二、世界各国人力资源管理模式,三、经济全球化对国际人力资源管理的挑战,对人力资源管理对象的要求,对人力资源管理角色的战略层次的要求,对人力资源管理工作方式的要求,第二节：跨文化人力资源管理,文化概述,文化冲突,文化差异,文化差异对人力资源管理的影响,跨文化人力资源管理模式,一、文化概述,文化具有群体性,文化是相对独立的,文化是继承性的,文化具有稳定性,二、文化冲突,种族优越感,不适当地运用管理习惯,不同的感性认识,文化态度,极度保守,沟通中断,非理性反应,文化冲突,图,文化冲突的原因与结果,三、文化差异,霍夫斯泰德的国家文化模型,霍尔的文化模式理论,克拉克洪与斯乔贝克的价值取向理论,四、文化差异对人力资源管理的影响,文化差异对公司的人力资源管理的政策、管理制度的影响,文化差异对人力资源的影响,五、跨文化人力资源管理模式,提高跨文化管理者的文化智力,加强跨文化培训,第三节：国际人力资源管理实务,国际人力资源规划与招聘,国际人力资源的绩效考核,国际人力资源薪酬与激励,国际人力资源培训与开发,国际人力资源职业生涯管理,一、国际人力资源规划与招聘,国际人力资源的规划,国际人力资源供给分析,国际性管理人员的甄选,国际人力资源规划的目标与过程,国际人力资源的招募与选拔,跨国公司人员配备的四种方法,二、国际人力资源的绩效考核,重视个人、团队业务和公司目标的密切结合，将绩效考核作为相关各方目的相结合的一个契合点,考核目标包括战略方向和业绩,主要影响因素,多样化的员工来源,不完全可靠的数据,时间差别和地理分割,企业的跨国战略,当地环境状况,三、国际人力资源薪酬与激励,要能够吸引全球各地的优秀人才,行为导向,企业文化导向,成本目标,吸引并留住符合海外任职条件的雇员,有利于员工在公司之间的调动,使国内外各子公司的薪酬制度保持一种稳定、公平的关系,使公司的薪酬制度具有较强的竞争力,四、国际人力资源培训与开发,国际人力资源培训与开发的主要类型,常规性培训,岗前培训,在职培训,脱产培训,职业生涯管理,外派培训,五、国际人力资源职业生涯管理,职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节，是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。,各国员工职业生涯管理的比较,美国,澳大利亚,新加
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