问题解决的七个步骤详解-

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,麦肯锡方法解决问题的七个步骤,7 EASY STEPS TO BULLET PROOFPROBLEM SOLVING,王老,麦肯锡解决问题的七个步骤,善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都,能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助,长灵感及创造力的产生。,步骤1,步骤2:,步骤3:,步骤4:,陈述问题,分析问题,去掉所有的,制定详细的,非关键问题,工作计划,步骤5:,步骤7:,进行关键分析综合调整结果,讲述来龙去脉,P-2,麦肯锡解决问题的七个步骤,步骤1,步骤3,步骤4,中去掉所有非关制定详细的工,陈述问,(问题树),建问题(漏斗法)作计划,口0,步骤7,周解答,进行关键分析,综合调查结果,井述来龙去脉,在沟通文件中将数,然后再来,并建构论证,据及论证联系起来,P-3,步骤一:清晰地陈述要解决的问题,清晰地陈述问题的特点:,个主导性的问题或坚定的假设,具体,不笼统,有内容的(而非事实的罗列或一种,无可争议的主张),可行动的,以决策者下一步所需的行动为重点,首要之务是对问题的准确了解,P-4,步骤一:清晰地陈述要解决的问题,【案例分析】,陈述问题的实例一公共图书馆,问题,公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息事实的陈述,履务的问题,图书馆是否应努力改善对会員的服务?,无可争议,能否采取不同的图书馆管理方法以改善对,太空泛,会员的服务?,图书馆有哪些改善会员服奔的可能?是通,过延长时间、更妤地选搡书刊,还是在现,具体,可行动的,有的预算內改善揣辑目录使借阂更加容易,P-5,步骤一:清晰地陈述要解决的问题,其他方面问题的背景情况:,1、决策者,4、成功的标准,决策者如何判断是否成功的解决,哪些是你的听众,了问题?,他/她所关心的是什么,2、影响决策者的主要因素,5、主要衡量标准,哪些是他们比较关心的问题?,哪些是他衡量成功的主要变数?,你如何解决互相冲突的问题?,3、解决问题的时间,6、所需的准确度,多快需要找出解答?,需要何种准备度?,P-6,步骤一:清晰地陈述要解决的问题,【案例分析】,问题背景情况的实例一公共图书馆,1.决策者,4,成功的标准,图书馆馆长,政革必须同图书馆的稜命,善成果必须在6个月内,量开有,所显现,为笆物于续支到,要的改革实,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,图书馆馆长,辽出预算,2个月後需再由市长续聘并由理事会,客户满意度谰查结果有所改善,发给市长、报纸困书馆长的袤扬信,9个月后重新选举,并面临着需增,赋税但没有提供足够服务的压力,3.解决问题的时间安排,6.所需的准确度,必须在6个月内进行改善,所需变苹种矣的有力的指导比细,在2月内解决问题,节的精确度更为要,但不能超出预算,P7,步骤一:清晰地陈述要解决的问题,一定要考虑到决策者,的主要标准,“杰瑞,我根据,所穿的鞋来对,关心听众所急,注意多快需要答案,P-8,步骤二:分析问题,逻辑树,为什么使用逻辑树?,1、将问题分成几个部分,分支问题,解决问题的工作可以分成智,问题/假设1,力上能够解决的几个部分,分支间题,部分可按轻重缓急区分,工作责任能分派到各人,分支问题2保证问我得完整地解决,将问题的各个部分解决好,问题陈述,问题/假设2,即可解决整个问题,分支问题,所分问题的各个部分各不相,同,而且包括了各个方面,即没有重叠没有遗漏,分支间题3、使项目小组共同了解决问题,问题/假设3,的框架,分支问题,4、协助重点使用组织框架及理论,P9,步骤二:分析问题,逻辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题,行动、主,推论再将问题分成不标准、问题,利用推论及假设,同的部分,话题,为主的逻辑树来,找出问题,什么/,先给出解决问题原因,以假设的,假设方案,然后,逻辑树的末梢,举出所需的充足原,以问句形式结束,为主,因来验证或摧翻这,列出关键问题,使之能用【是】或,利用问题图来,?,问题图【否】来回答,然,找出选择方案,后按照需采取之相,通常在项目后段,应行动的逻辑顺序,程序使用,排列,P_10,