锻造项目管理实战高手

Click to edit Master title style,Body Style,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,锻造项目管理实战高手,11、战争满足了，或曾经满足过人的好斗的本能，但它同时还满足了人对掠夺，破坏以及残酷的纪律和专制力的欲望。查埃利奥特,12、不应把纪律仅仅看成教育的手段。纪律是教育过程的结果，首先是学生集体表现在一切生活领域生产、日常生活、学校、文化等领域中努力的结果。马卡连柯(名言网),13、遵守纪律的风气的培养，只有领导者本身在这方面以身作则才能收到成效。马卡连柯,14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅精神以及同全世界劳动者的团结一致，是取得最后胜利的保证。列宁 摘自名言网,15、机会是不守纪律的。雨果,锻造项目管理实战高手锻造项目管理实战高手11、战争满足了，或曾经满足过人的好斗的本能，但它同时还满足了人对掠夺，破坏以及残酷的纪律和专制力的欲望。查埃利奥特,12、不应把纪律仅仅看成教育的手段。纪律是教育过程的结果，首先是学生集体表现在一切生活领域生产、日常生活、学校、文化等领域中努力的结果。马卡连柯(名言网),13、遵守纪律的风气的培养，只有领导者本身在这方面以身作则才能收到成效。马卡连柯,14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅精神以及同全世界劳动者的团结一致，是取得最后胜利的保证。列宁 摘自名言网,15、机会是不守纪律的。雨果刘大双，PMP,2007-12-7/8锻造项目管理实战高手,-项目经理技能全能提升训练 2自我介绍清华大学特聘教授,国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会委员,美国项目管理协会（PMI）认证PMP,微软（中国）有限公司Project产品经理,微软最有价值专家（Microsoft MVP）,美国Fordham大学工商管理硕士,北京大学理学士,时代博睿首席顾问3,初步了解项目管理知识体系(PMBOK),熟悉项目管理一般术语,初步掌握现代项目管理过程和技巧、工具,通过项目案例分析领会项目管理的思想,用项目管理的方法来指导项目实践,课程目标,6,课程内容,第一单元 项目管理概论,第二单元 项目启动,第三单元 项目计划编制,第四单元 项目实施与控制,第五单元 项目收尾,第六单元 项目管理信息系统,7,培训日程,时间,内容,7日,项目管理概述（Introductions）,项目及项目管理（,Project & Project Management,）,项目生命周期（,Project Lifecycle,）,项目组织,（,Project Organization,）,项目管理过程组,（,Project Management Process Groups,）,项目管理知识领域,（,Project Management Knowledge Areas,）,项目启动（Project Initiation）,项目计划编制（Project Planning）,8日,项目计划编制（Project Planning）,项目实施（Project Implementation）,项目控制（Project Controlling）,项目收尾 （Project Closing）,项目管理信息系统（PMIS）,8,第一单元 项目管理概论,主要内容：,项目及项目管理的基本概念,项目生命周期,项目组织,项目管理的五个过程组,项目管理知识领域,9,第一单元 学习目标,本单元结束后，学员应该能够：,表述项目的定义和特征,明确何为项目管理,列出有关的项目干系人,简要说明项目管理的五个阶段,了解项目生命周期,了解项目管理知识领域的基本内容,知道项目组织的基本形式及其特点,10,古代,:,长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠,近代项目管理的萌芽,:,20,世纪,40,年代“曼哈顿计划”,近代项目管理的成熟,:,关键路线法（,CPM,）,和计划评审技术,(PERT,）,阿波罗登月计划,现代项目管理的新发展,:,面向市场和竞争,.,项目管理的传播和现代化。,注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理。,项目管理的历史和发展,11,A,temporary,endeavor undertaken to create a,unique,product or service.,在,一段时间,内为完成某一,独特的,产品或提供,独特的,服务所进行的努力。,-PMBOK 2000,什么是项目?,12,项目的特性,临时性：,明确的开始与结束时间；,市场机遇通常是临时的；,项目结束时团队解散；,临时性并不意味着项目的持续时间必然短；,项目的成果（产品、服务）并非是临时的；,市场的要求，组织发展的需求,目标：独特的产品、服务,独特意味着未知性,一次性活动,13,项目的特性（续）,消耗资源,经常跨越组织边界,活动被划分成阶段来管理,对外界因素的依赖性,通过计划和控制来防止失败,费用不确定：因为产品、服务的独特性,冲突：由于项目干系人利益的差别,14,项目的例子,15,项目的例子,开发软件,IT系统集成,应用实施,建造一座新工厂,改建道路,工程材料采购,生产新型飞机发动机,测试一种新药,政治竞选,体育竞赛,举办展览,16,质量,费用,时间,Trade - Off,项目的三个约束条件,17,The application of knowledge, skills, tools、 techniques to project activities to meet project requirements.,将知识、技能、工具和技巧应用于项目活动中，以使项目结果满足项目要求。,PMBOK 2000,什么是项目管理?,18,领导,做正确的事,确定目标,激励、支持、协调,管理,正确地做事,团队合作,良好的沟通,实现目标,项目,的成功,应用,实践、创新、改进、完善,成功的管理,19,导致某种结果的一系列行动。,- PMBOK 2000,项目管理过程关注对项目活动的描述和组织。,产品导向过程关注对项目产品的定义和生成。,过程,20,项目管理过程组,基本思路贯穿在,项目的每一个环节,决定立项,依照计划执行,执行情况与计划比较,调整执行情况,计划提供控制基线,根据变更调整计划,启动,启动,收尾,控制,执行,计划,21,项目管理与其他管理体系的关系,应用领域的知识和实践,通用的管理知识和实践,项目管理知识体系(PMBOK),已被广泛接受的项目管理知识和实践,通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作。,应用领域指含有通用组件的一类项目。,22,时间,人员,风险,开始,结束,项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。,成功的概率随着时间的推移越来越大,每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果,(s),为标志,风险最大影响时段,项目生命周期的特性(I),成本,机会,23,项目生命周期的特性(II),项目初期投入直接影响整个项目的成败,需求、计划管理的重要性,项目生命周期往往是产品生命周期的一部分,项目生命周期主要定义了：,项目每个阶段应作的工作,每个阶段所包括的人员,软件开发仅仅是产品生命周期的一部分,研发成果到产品的转化应该成为项目生命周期的一部分,研发过程中应考虑产品使用及维护,24,项目生命周期示例,定义阶段的意义,有利于进行计划和对项目进行控制,定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点,阶段点评审,：,确保前一阶段的正确性和完整性；,为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源,阶段点,需求分析,阶段点,阶段点,模块测试,系统测试,阶段点,阶段点,运行维护,设计,计划,产品线管理,开发组,系统测试部,客户服务部,编码,25,定义的项目生命周期,需求,设计,开发,测试,实施,对一个项目生命周期达成共识,比如何定义每个阶段更重要。,26,项目阶段示例：软件开发,需求,初始需求定义，可行性分析，初始范围，初始决定,设计,详细需求，功能规格，技术设计,开发,编码与单元测试,测试,集成测试与系统测试,实施,用户验收，投入实用，批量生产,27,需求收集,需求分析,初步设计,详细设计,编码与代码评审,单元测试,集成测试,验收测试,系统测试,安装维护,典型项目生命周期：瀑布模型,28,典型项目生命周期：V模型,系统规格,系统测试,接口规格,集成测试,单元规范,单元测试,编码,测试用例,模块规范,模块测试,29,典型项目生命周期 螺旋模型,30,MSF流程模型：阶段,项目计划认可,范围完成,部署完成,远景/ 范围 认可,MSF,发布就绪认可,部署,稳定,开发,计划,构思,31,流程模型,：项目的版本,时间,功能,把大项目划分成几个版本将风险减到最小,版本 1,版本 2,版本 3,32,MSF流程模型：里程碑模版,项目起动,编码开始,编码完成,推荐版发布,发布,Beta,设计,主角：项目管理人员，开发人员,编码,主角：开发人员,测试，稳定,主角：测试和发布管理人员,M0：,功能定义,M1：,设计文本和测试计划,M2：,编码,早期计划,M3：,稳定与技术预览,M4：,Beta,M5：,RC,M6：,RTM,部署,测试编码完成,构思,主角：市场，项目管理人员,部署,主角：销售，推广和支持,33,练习：生命周期,定义生命周期的意义是什么？,你的项目的生命周期什么样？请分组提交讨论结果。,不同的生命周期模型，,对软件开发项目有什么影响？请结合自己的实际情况说明。,34,协调资源 人力资源管理,采购管理,沟通管理,基准计划范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,目标一致综合管理,防患于未然 风险管理,项目管理九大知识领域,35,HARD,HARD,-,-,SIDE,SIDE,硬,硬,技能,技能,项目成功,SOFT,SOFT,-,-,SIDE,SIDE,软技能,软技能,Project,Success,Scope Mgt.,范围管理,Time Mgt.,时间管理,Cost Mgt.,成本管理,Quality Mgt.,质量管理,HR Mgt.,人力资源,管理,Comm. Mgt.,沟通管理,Risk Mgt.,风险管理,Procure.,Mgt.,采购管理,Project Integration Management (,项目整体管理),9,个,知识领域,Core Functions,核心职能,Facilitating Functions,辅助职能,项目管理知识领域的关系,36,项目干系人（,Project Stakeholders,）,或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织,主要的项目干系人：,项目经理,客户,项目执行组织,项目团队成员,项目发起人、出资方,项目管理团队需要：,识别各干系人，确定项目干系人需求和期望,管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功,37,练习:列出所选项目的干系人并简要分析其需求,序号,干系人名称,主 要 需 求,38,组织结构对项目的影响（1）,总裁,项目协调,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。,弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。,职能型组织,39,组织结构对项目的影响（2）,优点：项目经理对项目强有力的控制，指责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。,弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，降低了职能经理的作用，重管理而忽视技术。,项目协调,项目经理,员工,员工,项目经理,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,总裁,项目型组织,40,组织结构对项目的影响（3）,职能部门经理,项目经理主管,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,项目经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调,总裁,混合型矩阵组织,你了解自己组织的结构吗？,41,项目组织对项目的影响,组织类,型,项目特点,职能型,组织,矩 阵 型 组 织,项目型,组织,弱矩阵型,平衡矩阵,平衡矩阵,项目经理的权威,很少或没有,有限,小到中等,中等到大,大到几乎全权,项目专职人员%,几乎没有,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理,部分时间,部分时间,全时,全时,全时,项目经理的头衔,PM协调员/项目主管,PM协调员/项目主管,项目经理/项目主任,项目经理/计划经理,项目经理/计划经理,项目管理行政人员,部分时间,部分时间,部分时间,全时,全时,42,项目管理的一般技能,领导,沟通,谈判,解决问题,对组织施加影响,43,领导行为与管理行为的对比,领导行为特性,管理行为特性,革新的,独特的,开拓的,激励他人的,信任和授权的,长期的,解决做什么和为什么的问题,行政的,/,事务性的,具体的,维持性的,依赖控制的,短期的,解决如何做和何时做的问题,44,项目经理的权力基础,5种权力来源,正式的（合法）权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力,奖励权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力,惩罚权力（强制权力）：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力,专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。,感召力（个人影响力）：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。,请各人选择两个你认为自己擅长使用的权力。,讨论：在你的小组中,讨论项目经理应如何改善自己的权力基础。,45,一,二,我更关心内部的工作,我更关心外部的工作,我愿意制定计划和预算,我愿意宣传我的见解和设想,我努力保持一致性和秩序,我致力与灵活性和变化,我按常规的渠道办事,我超越常规的渠道办事,我愿意回答问题,我愿意提出问题,我对冒险不舒服,我喜欢冒险,我善于解决问题,我善于鼓动人，感染人,我严格执行规定,我向规定挑战,我更愿意管事,我更愿意管人,我致力于单一的具体目标,我致力于连续的整体目标,效率是最重要的,结果是最重要的,我关注怎么做,我关注做什么,我关注近期目标,我关注长期目标,我喜欢自己去做,我喜欢推动别人去做,人们常说我擅长分析,人们常说我擅长想象,总分,总分,请将10分分配给每题的一，二部分，总分是150分,自测问卷,46,最受爱戴的领导者的10个特点,1.,诚实 6.善于提供支持,2.高瞻远瞩 7.襟怀宽广,3.鼓动性强 8.才智过人,4.精明能干 9.直率,5.公正 10.勇敢,47,项目经理,团队,销售商,转包人,上层管理,项目需要者,最终用户,团队,法律部门,质量部门,市场战略,制造部门,研发部门,项目经理的作用,48,第一单元 讨论题,什么是项目？它与多数人的日常工作有何不同？,分别举出三个项目活动的例子和不是项目活动的例子。,项目管理与一般管理有何不同？,为什么说市民也是项目干系人？,各举出本公司一个成功和失败的,IT,项目管理的例子,试分析一个,IT,项目失败的原因。,49,第二单元 项目启动,主要内容,产品的描述,项目评估与选择的方法,项目章程,项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述,项目团队及成员职责,50,第二单元 学习目标,本单元结束后，学员应该能够：,编写产品描述,选择恰当的方法进行项目评估与选择,完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述,组成项目团队，明确职责,51,项目启动过程,进入计划编制,过程,启动过程,5.1,启动,授权进行项目或开始项目中一个阶段.,52,启动过程的输入,产品描述,把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。,战略性计划,项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。,项目选择标准,投资回报、市场份额、公众接受程度等,53,启动过程的工具与技术,项目选择方法,收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等。,专家评定,请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估。,54,启动过程的输出,项目章程,项目章程是正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档：,项目要满足的商业需求分析,项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。,签定的合同。,项目经理确定或任命,约束条件,预算、人员配备、进度计划等,55,项目的目标需要回答下列问题：,将做什么？,为什么要做它？,什么时候完成？,需要什么资源？,如何评价？,在哪里进行？,项目目标的表述要求,56,S.M.A.R.T,原则,明确性（Specific） 最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？,可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最,终目标的完成情况？,可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标,是否合理，能够实现？,相关性（Relevant） 最终目标是否很重要、很,有价值, 是否值得进行下去？,可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程,进行跟踪检查吗？,57,例子,2007年12月1日为A公司完成办公系统项目。该系统将满足A公司对办公自动化的需求。需要1000人时和80,000元。利润目标是合同额的20%。,项目目标表述案例分析,58,项目可交付结果,任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品,必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果,符合S.M.A.R.T原则,59,最终结果,提交一个完成测试并被客户接受的办公自动化系统(12/1/2007),提交一套系统使用手册(12/1/2007),阶段性结果,完成需求分析报告(9/1/2007),确定系统设计方案(10/1/2007),完成系统实现与系统测试(11/15/2007),最终结果和阶段性结果描述案例,60,练习,请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果,61,项目发起人(Project Sponsor),项目群领导(Program Manager),项目经理(Project Manager),团队核心成员(4至7人) (Core Team Members),扩展的成员(Extended Team Members),其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge),组成团队,62,确定不同项目的优先级,选择、批准、指导项目经理,为项目提供资源,审批项目经理的概算、进度计划和工作范围,对项目提供支持,为团队避免外部无关事物的影响提供保护,掌握项目进程的状态,项目发起人的职责,63,领导和指导团队完成项目计划过程,保证项目服从企业或外部顾客的需求,与主要项目干系人进行协商,确定核心团队成员,将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通,跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成,项目经理的职责,64,项目经理的特质,了解项目产品的技术,了解可以应用于项目管理的工具,联系外部因素,在问题还没有变得太大前认识到问题,轻松管理上下级关系,找到问题的多种解决方法并选择最合适的,指出专家帮助的来源并寻求帮助,做出决定,做出不受欢迎的决定；采取不令人愉快的行动,放弃不相关的,65,坚持按进度计划工作,服从项目领导的指导,帮助其他团队成员,支持团队决策,保持与项目领导进行信息沟通,分享工作经验,项目团队成员的职责,66,团队规则的制订,计划,过程步骤确定,责任矩阵,计划的进度,结果,实务与程序,文档资料管理计划,变更管理过程,质量保证,分包管理,安全,跟踪,基本方法的确定,频率,结果的报告,沟通关系,沟通计划,情况上报条件,冲突解决,团队成员后备计划,67,MSF团队模型：结构,各角色目标一致,各角色同等重要,全部参与设计,强调顾客，强调实效，强调交流,68,团队模型,：,职责,商业价值市场客户代言人产品计划,项目管理解决方案体系结构流程管理管理服务,技术咨询具体实施的结构设计应用程序开发基础结构开发,测试计划测试实施测试报告,基础设施支持，运营，后勤商业发布管理,辅助功能国际化用户代言人培训/支持资料可用性研究和测试用户界面设计,开发,测试,发布管理,用户体验,产品管理,项目管理,69,团队模型：大项目多重团队形式,项目管理,发布管理,产品管理,用户体验,开发,测试,领导团队,桌面功能团队,项目管理,用户体验,开发,测试,文件和打印 功能团队,项目管理,用户体验,开发,测试,信息传递功能团队,项目管理,用户体验,开发,测试,70,团队模型：小项目角色重叠形式,测试,发布管理,开发,用户体验,产品管理,项目管理,71,团队模型：团队组织结构实例,早期用户,72,团队模型：产品部门组织结构,产品部门总经理,Product Unit Manager,团队项目经理,Group Program,Manager,开发经理,Developer Manager,测试经理,Test Manager,用户教育经理,User Education Manager,项目经理,Program Manager,项目,功能,经理,Feature Program Manager,发布经理,Release Manager,软件设计领队,Software Design Engineer Lead,测试软件设计工程师,Software Design Engineer in Test,软件测试工程师,Software Test Engineer,用户界面设计师,UI Designer,使用性工程师,Usability Engineer,技术编辑,Technical Writer,软件设计工程师,Software Design Engineer,测试设计领队,Test Lead,系统工程师,System Engineer,73,团队模型：实例,Windows 2000 团队组成,内部,IT,Internal IT,50,市场人员,Marketing,100,本地化人员,Localization,110,培训人员,Trainer,115,技术支持人员,Product Support,600,技术传播人员,Evangelist,1120,项目管理,Program Manager,450,开发人员,Developer,900,测试人员,Tester,1800,文档人员,Tech Editor,100,总计5345,74,第二单元 讨论题,举出一些,IT,项目的例子，说明为什么选择实施这些项目或没有选择实施这些项目。,选择项目的常用方法有哪些？,项目章程应包括哪些内容？,项目章程对于一个项目的成功有何重要意义？,75,第三单元 项目计划编制,主要内容,范围计划编制,进度计划编制,资源计划编制,沟通计划编制,风险应对开发,76,第三单元 学习目标,本单元结束后，学员应该能够：,进行任务分解，绘制WBS图,编制进度计划，绘制进度网络图,资源计划编制，平衡优化资源,制订沟通计划，选择恰当的方法,识别风险，制订风险管理计划,77,项目计划编制过程,核心过程,4.1,项目计划制定,7.3,费用预算,6.3,活动历时估算,6.2,活动排序,7.1,资源计划编制,5.3,范围定义,6.1,活动定义,5.2,范围计划,编制,6.4,进度计划开发,7.2,费用估算,进入实施阶段,(图 36),从启动阶段,(图 34),从控制阶段,(图 37),辅助过程,9.1,组织的计划编制,9.2,人员获取,12.1,采购计划编制t,12.2,询价计划编制,8.1,质量计划编制,10.1,沟通计划编制,11.1,风险识别,11.2,风险量化,11.3,风险应对措施开发,计划编制过程,78,范围计划编制,工具 & 技术,产品分析,收益,/,成本分析,替代方案确定,专家评定,输出,范围说明,详细依据,范围管理计划,输入,产品描述,项目章程,约束条件,假设,79,范围说明,范围说明应包括,项目论证,项目产品,项目可交付成果,项目目标,范围说明将成为下列的基础,项目团队与顾客之间的和约,变更控制,80,范围定义,工具 & 技术,工作分解结构模板,分解,输出,工作分解结构,范围说明更新,输入,范围说明,约束条件,假设,其它计划的输出,历史信息,81,A WBS is a deliverable-oriented grouping of project components that organizes and defines the total scope of the project,.,面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。,-PMBOK 2000,没有在,WBS,中的工作不属于项目的范围,。,WBS,是有层次的，没有层次的活动列表不是,WBS,。,80,小时规则,:,完成每个工作包的时间不应超过,80,小时。,工作分解结构(WBS),82,确定并显示可交付成果,;,可交付成果可以被分解成子交付成果,;,将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪,;,最低层次的子交付成果 被称为工作包,(Work Package);,WBS,的定义依赖于经验和专业知识,;,WBS,被用于,确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间。,关于WBS,83,生成WBS,的原则,第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工),第一级应在项目进一步分解前完成,WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment),一个工作单元只与一个上层单元相关,上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和,一个工作单元由一个人负责,在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然,通过将人员包括进WBS,来激励他去完成计划,84,AAA,Asdf,Qwer,BBB,Zxcv,Uiop,djas,CCC,Jklk,Nml,典型WBS格式 I,85,典型WBS格式 II,86,例：办公自动化系统项目的WBS,办公自动化系统开发,王新,需求分析与设计,杨文,系统实现与测试,王新,需求分析,杨文,系统设计,李跃,系统实现,胡晓,系统测试,王新,87,确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。,POS,1 需求分析与设计,1.1 需求分析,1.1.1 系统调查,1.1.2 需求分析,1.2 系统设计,2 系统实现与测试,编号并理解任务,88,对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做,编号,任务名称,过程,资源,结果,完成的标准/质量,负责人,1.1,需求分析,核心成员,到A公司,进行系统,调查与需,求分析,调查标准,和设计,标准,需求分析,报告和,系统设计,初步方案,包括所有列出的,要开发的交付结,果的标准,杨文,WBS,字典,89,练习：,WBS,分解,1.进行选定项目的三级工作结构分解.,2.给任务编号.,3.编写一个任务的WBS字典.,90,与其它项目中类似工作类比,已完成项目的历史数据,专家意见,估算时间的方法，准备编制时间进度计划,91,集成,1 周,开始,0 周,选择软件,1 周,测试软件,2 周,采购软件,1 周,选择硬件,1 周,采购硬件,1 周,结束,0 周,关键路径决定项目的最短完成时间,关键路径分析,92,关键路径的计算与调整优化,关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。,项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。,向关键路径要时间，向非关键路径要资源。,调整进度，平衡资源。,93,练习：绘制网络图，找出关键路径,活动,前置活动,活动时间(周),A,B,C,D,E,F,-,A,B,-,B,D,E,2,6,3,4,5,4,94,时间参数及其计算,最早开始(ES)与最早完成(EF),最晚开始(LS)与最晚完成(LF),总时差(Total Float)=EF-ES,=LF-LS,自由时差(Free Float),正推法(Forward Pass):用来计算网络中未完成部分活动的最早开始与最早完成时间。,ES,DU,EF,活动,LS,TF,LF,95,计算时差,A,2 天,最早开始,最早完成,最晚完成,最晚开始,A,2 天,End,Start,D,4 天,C,3 天,B,6 天,F,4 天,E,5 天,0,0,2,2,8,0,4,8,11,8,13,13,17,17,17,13,17,14,17,8,13,2,8,0,2,9,13,0,96,使用甘特图并将其转换成项目日历,甘特图要点：,以图形或表格的形式显示活动,现在是一种通用的显示进度的方法,构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内,使用甘特图进行计划进度安排,97,序号 任务时间紧前活动,1. 选择软件2 周 -,订购软件,3,周,1,选择硬件,3,周,-,订购硬件,3,周,3,测试实验,3,周,-,软件测试,2,周,2,4,5,系统集成,3,周,6,系统测试,2,周,7,试运行,2,周,8,请根据上述信息绘制甘特图,甘特图练习,98,参考答案,99,练习: 请画出所选项目的网络图并绘制出甘特图,100,项目风险的概念,项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某种,正面,或,负面,影响的不确定事件或条件。,所有风险都有其原因，并且，如果发生将导致某种后果。,项目风险即包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。,风险的特性：,风险事件,风险概率,得失量(Amount at Stake),101,风险分类,PMBOK 2000中分类方法：,技术、质量或性能风险：,项目管理风险：,组织风险,外部风险：,其他分类方法：,外部不可预测风险：规章、自然灾害(地震、洪水),外部可预测风险：市场风险、环境影响、通货膨胀,内部非技术风险：进度拖延、成本超支、管理问题,技术风险：技术变化、设计、项目的复杂性,法律风险：许可证、专利权、合同、不可抗力,102,风险管理计划的内容,方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具和数据源,角色和责任：定义在风险管理计划中每一类行动的领导、支持和风险管理团队成员,预算：为项目确立一个用于风险管理的预算,定时：定义在整个项目生命周期内省事风险管理过程的频率,评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应的评分和解释方法,阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准,报告格式：描述风险应对计划的内容和格式,跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以利于当前项目、未来需要和教训。,103,MSF风险管理准则,：概念,风险：任何能给项目造成正面或负面影响的事件或状况。,目的：增强正面影响，减少甚至消除负面影响,要素：,假设风险存在于任何项目和流程中,将识别风险看作正面的活动,先确认风险，再管理风险,要主动地管理风险,不要简单地用风险数量来评价项目,104,风险管理准则,：假想案例,一个中小规模软件企业，正在开发一个基于微软视窗平台的软件，计划半年后发布。,有一个员工从某个渠道了解到，微软也将在半年后发布一个新版的视窗。,问题：,对这个软件企业的这一软件项目，这一新情况是否代来新的风险？,如果不是风险，为什么？,如果是风险，该如何应对？,105,MSF风险管理准则,：流程,分析并排列轻重缓急,主风险清单,最主要的n个风险,计划与时间表,确认,风险叙述,控制,总结学习,风险知识库概念和流程,跟踪和报告,106,流程模型,：项目的版本,时间,功能,把大项目划分成几个版本将风险减到最小,版本 1,版本 2,版本 3,107,识别项目可能存在的风险,对风险进行分析评价,制定相应的风险管理计划,练习：制定风险管理计划,108,沟通计划编制,确定项目干系人的信息需求,列出项目外部、内部信息需求,信息要满足需求、及时、准确、完整,明确沟通的频率、内容、格式,寻求反馈,建立标准文档,109,沟通模式,信息源,编码,信息,渠道,解码,接受,过滤,噪音,项目经理的时间的,75,是用在沟通上的。,110,沟通障碍,权力游戏,扣留信息,通过备忘录管理：不与接收人接触,没有清楚的沟通渠道,未发现的假设,隐藏的议程,参与者的情绪化行为,环境中的噪音,空间上隔离,敌意,111,沟通分析,重视身体语言词汇7%、语音38%、身体55%,注重聆听45%聆听、30%交谈、16%阅读、9%写作,112,倾听,(Listening),倾听模式：,认知型：通过理解、推理或直觉,情感型：通过感情或感觉，而不是思考,精神运动型：有不同的动机来控制听众,主动倾听的技巧：,使信息的发送者放松,专心并表现出倾听的愿望,不分神,有耐心，压住怒火,如果批评，批评自己而不是批评其他人,通过问问题来澄清,113,沟通方法与方式,沟通方法开会、书面通知、网络数据库、传真、电子邮件、语音邮件、电视会议、会谈等等。,沟通方式书面与语言、内部与外部、正式与非正式、纵向与横向,项目经理的主要工作（75%以上的时间）,114,第三单元 讨论题,项目计划应当包括哪些内容？,项目计划对于项目成功有何重要意义？,组织的历史信息对于项目计划编制有何作用？,项目经理在项目计划编制阶段的作用是什么？,让项目团队成员参与项目计划编制对项目成功有何重要意义？,115,第四单元 项目的实施与控制,主要内容,项目计划实施、跟踪与纠偏,质量保证、合同管理,整体变更控制、范围变更控制,进度计划控制,风险应对措施控制,116,第四单元 学习目标,学习本单元后，学员应该能够,：,了解良好的项目实施对达到项目目标的重要性,明确项目实施的内容；,确定需要控制跟踪的对象；,识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动；,选择恰当的项目控制的方法；,描述变更管理在IT项目管理上的应用,117,实施过程,到控制过程,(图,37),来自计划编制过程,(图 35),来自控制过程,(图,37),辅助过程,12.3,询价,12.4,资源选择,5.4,范围核实,12.5,合同管理,10.2,信息发布,9.3,团队建设,8.2,质量保证,4.2,项目计划实施,项目实施过程,118,项目控制过程,到计划编制过程,(图 35),到收尾过程,(图,38),从实施过程,(图,36),控制过程,辅助过程,8.3,质量控制,5.5,范围变更控制,6.5,进度控制,11.4,风险应对措施控制,7.4,成本控制,10.3,执行情况报告,4.3,整体变更控制,到执行过程,(图 36),119,执行项,目计划,跟踪,偏差的识,别与分析,采取纠,偏措施,项目的执行与控制,120,跟踪的原因,提供采取纠偏行动的依据,使其他团队成员掌握进度情况,使团队成员的进度能够同步,跟踪的方法,评价可以用来显示进度的指标,客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员,遵循项目计划阶段制定的团队规则,按照进度表展示进程,跟踪,121,跟踪的对象,范围,进度,质量,变更,关键的假设,资源供给,主要里程碑,项目组工作时间及任务完成情况,所有项目总结报告,122,确定目前任务应该在的位置(进度),确定当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后,确定产生偏差的原因,遵循变动管理的规则进行管理,客观地将分析提供给项目经理和其他有关的人员,偏差的识别与分析,123,确定任务产生偏差的根本原因,执行风险管理计划中给出的纠偏措施,对于新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案,如果能自己解决问题则自己去做,如果必须经其他人的批准才能做，申请批准,务必通知其他成员,采取纠偏行动,124,变更的管理与控制,变更的原因,项目的顾客或客户、领导改变优先级、工作人员、其它,变更控制的重点是范围、进度、质量、成本与风险,成立变更管理委员会,建立制度，规范文档,变更后及时修改文档并通报,125,最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法,基本控制方法,报告,会议/讨论,观察,项目管理图表,项目控制的方法,126,PLAN,DO,CHECK,ACT,PLAN,DO,CHECK,ACT,PLAN,DO,CHECK,ACT,PLAN,DO,CHECK,ACT,管理控制循环，,持续改进,下一过程,127,确定所选项目需要跟踪的对象。,如何发现偏差？,制订纠偏计划。,使用什么跟踪和控制的方法？,练习：制定项目控制计划,128,第四单元 讨论题,项目实施涉及的主要知识领域、过程和输出是什么？,讨论用于验证项目范围和确保项目质量的方法,项目控制过程的输出是什么？,讨论在,IT,项目中遵循一个好的整体变更控制管理程序的重要性,试给出,3,条,IT,项目变更控制的建议,129,第五单元 项目收尾,主要内容：,项目收尾过程的意义,合同收尾,管理收尾,项目收尾的输出,130,第五单元 学习目标,学习本单元后，你应该能够：,理解项目正式收尾的重要性,描述项目收尾的内容,了解管理收尾和合同收尾的区别,了解项目收尾过程的工具和技术,讨论项目收尾过程的输出,131,项目收尾过程,收尾过程,12.6,合同收尾,10.4,管理收尾,来自控制过程,(图,37),132,项目的收尾,承包方证实已提交全部达成一致的交付物,项目结束的确认（用户验收）,所有应收应付款项已结清,项目分析报告,项目团队成员绩效分析报告,项目结束庆祝仪式,133,工具 & 技术,采购审计,输出,合同文件,正式验收和收尾,输入,合同文档,合同收尾,合同的完成和结算，包括任何未决事项的决议。,涉及产品核实和管理收尾。,134,管理收尾,管理收尾 包括审验项目结果并将其存档，它代表着项目产品被投资方、客户或顾客正式接受。,它包括收集项目纪录, 确认项目记录与标准一致，分析项目的成功经验以备将来参考。,管理收尾应在每个阶段结束时进行。,输入,绩效衡量文档,项目产品文档,其他项目记录,工具 与 技术,绩效报告工具与技术,项目报告,项目介绍,输出,项目文档,项目收尾,教训,135,第五单元 讨论题,描述项目收尾过程的关键过程和输出,结合你所参加的项目说明合同收尾过程的重要性,为什么管理收尾应在每个阶段结束时进行，不这样做会引起什么后果？,136,案例研究,案例描述：,宏运贸易公司因特网站点建设项目,宏运贸易公司计划在因特网上建立一个WEB站点，用于发布产品信息，待发布的产品信息共5个大类，100个子类，计10000余种产品。,CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将承担宏运公司的网站建设项目，主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、人员培训、技术支持及对整个项目的管理，CBM公司将提供约1000个人小时的服务。,宏运贸易公司将负责提供场地（80平米的机房）、供电、空调、资金和合格的工作人员。宏运贸易公司将租用DDN专线（64Kbps）用于因特网的网络连接（通过CHINANET），并负责域名登记和IP地址的申请，宏运贸易公司还将积极配合CBM公司的程序员做好有关项目实施工作。,CBM公司的工作范围为：,1.机房布置：负责机房装修、网络布线和办公家具的配备,2.系统安装：负责计算机系统、网络设备和办公设备的采购、安装和集成工作,137,案例研究（续）,3.应用软件开发：派出技术人员，与宏运公司业务人员合作，开发产品信息录 入程序和WEB站点页面框架和页面设计,4.技术培训：负责对宏运公司有关人员的培训,5.技术支持：负责所有数据的输入和校对，提供全过程技术支持,6.项目管理：负责整个项目的管理协调工作,本项目的初步费用估算为50万元，其中设备费35万元，服务费15万元，假设你被任命为该项目的项目经理，你将如何管理好该项目？请编制该项目的执行计划。,138,项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第7版)，美 Kerzner,H. 著 杨爱华等译 电子工业出版社,项目变革管理美 詹姆斯.哈林顿 达里尔.R.康纳 尼古拉斯.L.霍尼 著 唐宁玉等译 机械工业出版社,IT项目管理美 凯西.施瓦尔贝 著 王金玉 时郴 译机械工业出版社,项目经理案头手册美 詹姆斯.P 刘易斯 著 王增东 任志忠 胡永庆译 机械工业出版社,如何准备PMP考试韩 金英勋 中 杨磊 王增东 著 机械工业出版社,成功的项目管理美 杰克.吉多 詹姆斯 P .克莱门斯 著 张金成等译 机械工业出版社,项目管理系列教材 清华大学出版社,现代项目管理教程，许成绩、刘大双主编 宇航出版社,Microsoft Office Project 在项目管理中的应用，刘大双等著 建筑工业出版社,项目管理参考书,139,项目组合管理，报告,高级管理层,项目经理,直观的项目管理,团队成员,使用熟悉的工具,协同和报告状态,资源经理,基于技能的资源管理,IT经理,开放安全的系统,高级管理层,如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？,3,个最重要的项目的状态如何？,团队成员,本周我应该完成什么任务？,我如何与团队协同？,IT 经理,项目数据可否与前台和后台应用连接？,最好的部署和监控方式是什么？,资源经理,还有什么资源可用于新项目？,谁在做什么，技能如何？,项目经理,项目何时能完工，成本如何？,能否跨项目重用最佳实践？,第六单元 项目管理信息系统,140,高级管理层,资源经理,团队成员,项目经理,业务系统,微软企业项目管理解决方案,141,谢 谢！,26,、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。,卢梭,27,、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。,罗曼,罗兰,28,、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。,孔子,29,、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。,达,芬奇,30,、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。,叔本华,谢谢！,143,