员工培训管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,第七章,员工培训管理,（第,17-18,节）,1,第七章 员工培训管理（第17-18节）1,标题添加,点击此处输入相,关文本内容,点击此处输入,相关文本内容,前言,点击此处输入,相关文本内容,标题添加,点击此处输入相,关文本内容,2,标题添加点击此处输入相点击此处输入前言点击此处输入标题添加点,员工培训管理,1.,员工培训概述（要点讲述）,2.,员工培训的流程（略讲）,3.,培训技术与方法（重点）,4.,培训效果评估与成果转化（不讲）,3,员工培训管理1. 员工培训概述（要点讲述）2. 员工培训的流,学习要点,1.,了解员工培训的概念、意义以及原则,2.,熟悉员工培训的发展趋势,3.,掌握员工培训需求分析的层次和方法,4.,熟悉员工培训的实施流程,5.,熟悉一些常见的培训技术与方法,6.,熟悉培训效果评估的原理、流程和方法,4,学习要点1.了解员工培训的概念、意义以及原则4,第一节 员工培训概述,5,第一节 员工培训概述5,一、,员工培训的涵义和形式,（一）员工培训的涵义,狭义上,的员工培训就是指员工的工作训练，是使员工“知其行”的过程。所谓“行”也就是特定岗位所要求的工作技能以及态度等方面。“知其行”也就是根据岗位要求掌握相关技能的过程。,广义上,的员工培训包括训练和教育两个方面，不但要使员工“知其行”，而且要使员工“知其能”。“能”代表员工的潜在能力。“知其能”过程就是让员工充分发挥潜力以展示其才能的过程。,6,一、员工培训的涵义和形式 （一）员工培训的涵义6,（二）员工培训的类型（简述）,1,、按培训与工作的关系划分,从培训与工作的关系来划分，员工培训与开发的形式主要有,在职培训,、,岗前培训,、,脱产培训,和,轮岗培训,。,在职培训,是指不离开自己的工作岗位，在工作进行同时而实施的培训。在职培训通常利用员工的工余时间进行，是在完成本职工作的基础上开展的培训活动。这类培训的内容重在补充员工当前岗位、工作或项目所需要的知识、技能和态度。,岗前培训,主要是针对新员工招聘进来以后在上岗前进行的培训或企业内员工轮换到新工作岗位前进行的培训。主要是为帮助新员工熟悉企业的工作环境、文化氛围和同事，让新员工能够迅速投入新工作，缩短新员工与老员工的工作磨合期。,7,（二）员工培训的类型（简述）1、按培训与工作的关系划分7,（二）员工培训的类型,脱产培训,是指企业为了企业发展和员工个人发展的需要，让在职员工离开现任的工作岗位去接受培训。在培训期间，将本职工作放在一边，以培训为重心。脱岗培训更注重提高员工的整体素质和未来发展需求，而不是根据当前岗位工作或项目的情况来确定培训内容。,轮岗培训,是员工被安排到企业的其他部门或者分公司一边工作一边进行培训，与在职培训有相同之处。两者都是工作与培训同步进行。两者的区别在于在职培训包括轮岗培训，而轮岗培训的最大特点是调离原本的岗位，迁往其他岗位进行工作学习，存在岗位空间和环境上的变化。,8,（二）员工培训的类型脱产培训是指企业为了企业发展和员工个人发,（二）员工培训的类型,2,、按培训内容,按培训内容分，培训可以分为,知识培训,、,技能培训,、,态度培训,。,知识培训,的主要任务是对员工所拥有的知识进行更新。,技能培训,是对员工的技能和技术水平进行开发和更新，以提高员工适应、采用新技术的能力。,态度培训,是对员工的工作态度、价值观等作出改变的培训，通过培训影响员工对特定对象做出一定的行为选择。,9,（二）员工培训的类型2、按培训内容9,（二）员工培训的类型,3,、按培训对象划分,按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可分为,基层员工培训,和,管理人员培训,。管理人员培训又可以根据管理层次的不同而分为,基层管理人员培训,、,中层管理人员培训,和,高层管理人员培训,。,基层员工培训,是针对基层工作人员的培训，目的是培养员工有一个积极的工作心态，掌握工作原则和方法，提高劳动生产率。,包括专业技术培训和一般性的工作能力培训，基层员工的培训注重其实用性。培训的主要内容包括取得良好工作心态的途径、工作安全事故的预防、企业文化与团队建设、新设备操作、人际关系技能等。,10,（二）员工培训的类型3、按培训对象划分10,（二）员工培训的类型,基层管理人员,的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计的培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作、如何安排生产任务、如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。,中、高层管理人员,的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力，用人能力，控制和协调能力，经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。,中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。,高层管理人员的工作重点在于决策。因此他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理、会计、市场营销和公共关系等。,11,（二）员工培训的类型基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具,（二）员工培训的类型,4,、按培训目的划分,按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为,过渡性教育培训,、,知识更新培训或转岗培训,、,提高业务能力培训,和,专业人才的培训,。,过渡性教育培训,主要是指企业在录用中学毕业或大中院校毕业的应届生后，帮助其完成由学习生活向职业生活过渡的教育培训。,知识更新培训,或,转岗培训,是使员工掌握新产品的生产制造、使用维护等方面知识或适应新岗位要求的培训；,业务能力,主要是为了不断提高本企业员工的业务素质能力，最终达到提高企业生产率的目的；,专业人才的培训,是以开发优秀员工使其在企业中发挥特殊作用而进行的培训，包括专业技术人才的培训和管理人才的培训等。,12,（二）员工培训的类型4、按培训目的划分12,二、员工培训的意义（不讲）,1,、使员工尽快地适应其工作岗位,研究发现，新员工在刚到组织的一个过渡期内（通常是三个月到半年）将会以自己对组织的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在公司谋发展还是将其作为跳板。因此，组织应该通过系统的新员工导向培训尽快地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面而客观地了解其工作环境、组织气氛及新工作所需的知识和技能。,2,、提高和改善员工绩效,有效的员工培训能够帮助员工增进工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、制度、程序、工作技能、沟通技巧以及人际关系等方面的知识，从而提高工作效率。通过培训，还会增进员工对组织各项规章制度的了解。随着员工对组织认同度的增加，员工的工作满意度会得到提升。,13,二、员工培训的意义（不讲）1、使员工尽快地适应其工作岗位13,二、员工培训的意义（不讲）,3,、减少员工流动性，增强组织的稳定性,员工离职的原因很多，概括起来无外乎四个方面：一是对公司管理员工的方式不满，二是无法胜任共走，三是谋求更大或更自由的发展空间，四是希望增加收入。,企业培训为员工提供一个完善和提升自我的机会，使员工可以在工作中实现职业生涯规划，对员工有激励作用。通过培训可以改变不良的管理方式，还可以提高员工胜任工作的能力，从而在相当程度上缓解员工队伍的波动。,14,二、员工培训的意义（不讲）3、减少员工流动性，增强组织的稳定,二、员工培训的意义（不讲）,4,、提高和增进员工对组织的认同感和归属感,企业通过员工培训可以让员工转变态度，如对待技术革新的态度、对待企业的态度和责任心问题。员工只有真正对组织产生强烈的认同感和归属感后，其能力和潜能才能得到真正充分地发挥，进而表现为工作绩效的提高。通过培训，可以使具有不同价值观、信念、不同工作作风及习惯的人，和谐地统一在组织之内。此外，员工培训可以让员工转变观念，如树立终身学习的观念、质量意识和观念。,5,、增强企业核心竞争力,企业核心竞争力是指能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。,15,二、员工培训的意义（不讲）4、提高和增进员工对组织的认同感和,二、员工培训的意义（不讲）,6,、建立优秀的企业文化与形象,企业培训可以让员工在了解企业文化的同时，也推动企业文化的完善与形成，树立良好的企业形象。成功的员工培训不仅仅是员工技能的提高，同时是员工自身素质以及修养的提高。企业在开展培训活动时，引导员工形成积极、务实、开拓创新的工作作风，将企业的文化和价值观灌输到员工脑海。企业文化的体现不是来自于管理者、经营者而是来自于所有的员工。,16,二、员工培训的意义（不讲）6、建立优秀的企业文化与形象16,三、员工培训的原则,（偏重）,1,、战略原则,所谓培训的战略原则包括两层含义，一是企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标；二是培训本身也要从战略角度考虑，要以战备眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。,2,、长期性原则,员工培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业的当前工作可能会造成一定的影响。有的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。因此，应正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，应有以人为本的经营管理理念来搞好员工培训。,17,三、员工培训的原则（偏重）1、战略原则17,三、员工培训的原则,3,、按需施教、学用一致原则,企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能以完成规定的工作，最终是为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须是员工的个人需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。为此，在培训项目实施中，要把培训内容和培训后的使用衔接起来，这样培训的效果才能体现到实际工作中去，才能达到培训目标。,4,、投入产出原则,员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于实物投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入进去。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价，它还包括潜在的或发展的因素。,18,三、员工培训的原则3、按需施教、学用一致原则18,三、员工培训的原则,5,、培训方式和方法多样性原则,培训内容主要按员工培训需求来确定，而培训内容不同，培训方式和培训方法也就应有所不同。如一线员工操作技能的培训采用模拟训练法比较合适；管理人员管理技能的培训主要是用案例研究法、课堂传授法。,6,、全员培训与重点培训相结合,企业员工培训对象应包括企业所有的员工，这样才能全面提高企业的员工素质。全员培训也不是说对所有员工平均分摊培训资金。在全员培训的基础之上，我们还要强调重点培训，主要是对企业技术、管理骨干，特别是中上层管理人员，因为这些人对企业的发展起着关键作用，所以培训力度应稍大点。,19,三、员工培训的原则5、培训方式和方法多样性原则19,四、员工培训体系构建的要求（不讲）,1,、结合企业文化,培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，人力资源在企业中能否发挥作用取决于两方面的因素：员工的能力和员工的态度。因此，公司的管理人员在建立培训体系和制定培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。,在,Intel,公司，新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，很大部分是讲,Intel,的文化，详细介绍,Intel,的方向是什么，战略是什么，通过这种熏陶使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。,20,四、员工培训体系构建的要求（不讲）1、结合企业文化20,四、员工培训体系构建的要求（不讲）,2,、紧扣企业目标,企业的战略往往是制定长期培训计划的基础，而经营目标则是制定短期培训计划的基础。因此，如果从一份培训计划可以使人窥视到公司的发展目标，这份培训计划则是一个成功的培训计划。,如果企业在下一阶段的目标是为了扩大市场，增加销量，那么对于人力资源部门来说，就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面；,如果企业准备加大新产品的上市步伐，延长现有的产品线，则更应该为研发人员提供更多的培训机会；,如果企业在未来一年工作目标的重点是提升企业内部管理水平，对企业内部流程进行重组，则对于管理人员的培训应有更多的投入。,21,四、员工培训体系构建的要求（不讲）2、紧扣企业目标21,四、员工培训体系构建的要求（不讲）,3,、强化其他人力资源管理活动的支持,培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。,22,四、员工培训体系构建的要求（不讲）3、强化其他人力资源管理活,五、企业属性与员工培训（不讲）,1,、企业性质与员工培训,外资企业的员工培训工作相对比较完善，许多企业都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。,国有企业和民营企业由于长期以来形成了固有的思维模式和行为方式，对培训工作的重要性认识不足，因而培训投入也相当缺乏。国有企业和民营企业应该特别注重培训激励机制的建立和完善，承认员工对于人力资本投资的收益权。经过重点培训的员工应给予适当的职位晋升、薪酬的提高或是精神的激励，以稳定员工队伍。,另外，企业的市场定位也影响着培训的内容。随着中国加入,WTO,，许多企业将目光投向国际市场，因此，对于外派人员的培训就显得迫在眉睫。外派人员到达东道国后进行的跨文化培训可能比外派前的培训更有效。培训的内容包括，文化敏感性和适应性培训、语言与跨文化交流培训、市场竞争能力培训和技术、业务及管理能力培训等。,23,五、企业属性与员工培训（不讲）1、企业性质与员工培训23,五、企业属性与员工培训（不讲）,2,、企业规模与员工培训,中小企业由于企业领导认识不到位、缺乏与培训相配套的制度以及培训预算的约束，常常不能对培训工作进行科学的管理,。在培训资源非常有限的情况下，对资源的分配尤为重要,。企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，,重点做好管理人员和业务骨干的培训,，尤其要选送年轻业务骨干进行新增知识的培训，培养他们成为多面手，以满足中小企业发展的需要。,大型企业由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用（建议为一年销售收入的,1,4%,左右）外，,重点应在完善和规范员工培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度，包括培训奖惩和激励制度、时间保证制度、培训考评制度、培训档案管理制度以及效果跟踪制度等。,此外，培训文化的建立也是非常重要，培训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征。,24,五、企业属性与员工培训（不讲）2、企业规模与员工培训24,五、企业属性与员工培训（不讲）,3,、企业发展阶段与员工培训,在创业初期，创业者的营销公关能力、客户沟通能力此时是企业的生死所在，企业此时如果要搞培训就应该集中力量于这一方面，其它培训除极少数非常重要的员工技能培训外，性价比都比较低，并无开展必要。,当企业有了稳定的销售量，有必要对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训，这些培训如果能充分发挥作用，对企业未来的长远发展会起到不可忽视的影响。,当企业完成规模扩张，不仅需要各种严格的规章制度，更需要员工对企业目标的认同、对企业的归属感，此时的培训重点应在建设企业文化上，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去。,25,五、企业属性与员工培训（不讲）3、企业发展阶段与员工培训25,五、企业属性与员工培训（不讲）,4,、员工职业生涯发展阶段与员工培训,在初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。同化是指使不相同的事物逐渐变成相近或相同。对企业员工的同化就是要通过采取有效措施，逐渐地使员工的个人愿望与企业的共同愿望相接近。,这时的培训工作通常是对他们进行入职教育，内容一般都有包括本企业的发展历史、现状和奋斗目标、企业文化、各种规章制度等，教育的形式可能是多种多样的，如听报告、看录像片、参观企业等等，使新员工对企业有深刻的了解，从而达到共同愿景和价值观的统一。此外，在这一阶段还有必要对其进行职业生涯规划的培训，使其对自身的职业生涯规划有一个相对清晰的认识。,26,五、企业属性与员工培训（不讲）4、员工职业生涯发展阶段与员工,五、企业属性与员工培训（不讲）,在成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的机会。企业满足员工发展与学习的需要有几种途径：,第一，提供更高层次的受教育的机会，如提供在职培训和继续教育的机会等。对员工进行不断培训，一方面可以提高员工的技能，使其适应企业发展的需要，另一方面也是企业对员工重视与尊重的具体表现，它将为员工今后的发展提供更多的机遇；,第二，进行工作轮换，如内部岗位流动、扩大工作内容等。这样既可以培养员工的多种技能，促使其全面发展，也可以减少企业人才的工作枯燥感；,第三，为有效满足员工自我实现需要而晋升其职位，如让员工补充企业内工作岗位的空缺，这是为员工提供发展机遇最直接的途径；,第四，帮助企业人才建立职业生涯发展计划和目标，并把个人目标与组织目标相结合，使组织与个人的同化进一步深化。,27,五、企业属性与员工培训（不讲）在成长阶段，对员工成长尤为重要,五、企业属性与员工培训（不讲）,在成熟阶段，许多员工感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。因此，企业应该本着“缺什么、补什么，用什么、学什么，干什么、会什么”的原则，对人才进行“充电式”培训。企业培训通常包括“育道德、建观点、传知识、培能力”四项内容，而“充电式”培训则侧重于培养能力，即培养员工胜任当前工作的实际能力，采取的具体方法主要是案例教学法和亲验性练习法。,在晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。当员工进入职业生涯的晚期阶段，随着体能的下降和年龄的老化，员工的保健问题日益突出，企业在此时应加强对员工保健的投资，这样可以给他们以安全感，提高其满意感，也可以为其他员工提高对企业的信任感和归属感。,28,五、企业属性与员工培训（不讲）在成熟阶段，许多员工感到知识老,六、员工培训的发展趋势（略述）,1,、更加注重学习能力和学习效率,未来的教育和培训不仅重视学习的内容，而且更注重培养人的学习能力和提高学习效率。主要表现在，一是不断地提高学习能力的训练课程；二是在培训中改革教学方式与方法（互动式教学、模拟训练、案例教学）。其目的是努力创造能使员工更快、更有效地掌握知识与技能的环境和条件。,29,六、员工培训的发展趋势（略述）1、更加注重学习能力和学习效率,六、员工培训的发展趋势（略述）,2,、培训更加专业化和职业化,越来越多的企业开始进入“按需培训”阶段，企业大学的兴起就是代表。培训作为企业人力资源开发的重要手段，不仅注重新知识、新技术、新工艺、新思想、新规范的教育培训，也注重人才潜力的开发，突出创造力开发和创造性思维以及员工人文素养和团队精神的培训。企业培训将变得更加职业化和专业化，其针对性、时效性将越强，培训分工也越来越精细。,30,六、员工培训的发展趋势（略述）2、培训更加专业化和职业化30,六、员工培训的发展趋势（略述）,3,、重视企业内训资源,以前企业培训全部寄托在外部培训师的身上，未来的培训是由外到内，建立自己的课程体系，培养自己的讲师团队。企业对专业内容培训由企业内部讲师承担，岗位技能、企业文化制度等只能由企业内部讲师讲才有针对性，而且成本低。外部讲师则负责传授一些通用管理技能。,31,六、员工培训的发展趋势（略述）3、重视企业内训资源31,六、员工培训的发展趋势（略述）,4,、新技术在培训中的运用广泛,互联网使培训方式发生革命性变化，它打破了时间和空间的限制，能够很方便地满足及时的和不同步的学习需求。随着移动设备的持有量增加，过通过移动互联网能够满足学习的三种基本途径，即自学、集体交流和教师讲授。移动设备通过下载、整合互联网学习资源，实现学习目的，并且可以节省大量的时间和金钱，给培训业带来根本性的变革。,32,六、员工培训的发展趋势（略述）4、新技术在培训中的运用广泛3,六、员工培训的发展趋势（略述）,5,、从“以工作为中心”到“以人为中心”。,为了适应大工业生产的需要，传统培训是以工作为导向的，培训过程就像机械化的产品生产一样，即输入毛坯机械加工输出产品。这种培训的优点是：标准化、效率高。但其缺点是：缺乏激励性、能动性、灵活性，很难开发人的潜能。,然而，人才的成长与物质生产的不同在于其能动性的一面，即人才具有自身成长和发展的能力。现代企业中，企业更重视员工的潜能开发和个人价值的提升。企业为了留住人才和提高人才的竞争力，不断在开发人才自身潜力上下工夫。培训不仅要满足工作的需要，也要体现以人为本，注重人的潜能开发。,33,六、员工培训的发展趋势（略述）5、从“以工作为中心”到“以人,六、员工培训的发展趋势（略述）,6,、从个体学习到团队学习,现代员工培训要给员工创造一个能有效激发员工学习的情景，把来自不同岗位的员工集合到一个特定的学习情景中，引导大家运用“头脑风暴”法、情景模拟、案例研究等方法进行广泛而深入的交流、研讨，激活创新思维，以团队式工作方式开发出仅仅靠单个人的学习无论如何也不可能产生出来的提高企业绩效的新见解、新发明、新创意。培训教师在这样的学习情景中，更像是一个主持人，规定团队学习任务，引导团队学习过程，由学员自己去总结出学习成果，而很少像传统的教师，凌驾于学员之上，直接给出学习结论，从而也就限制了学员的思维。,34,六、员工培训的发展趋势（略述）6、从个体学习到团队学习34,六、员工培训的发展趋势（略述）,7,、重视成果转化和实效,培训最终的目的是为企业的发展和利益服务的，在现时和未来，培训部门将更加关注两个问题：一是要真正能够把所学的知识、技能和态度运用到工作中；二是培训要与个人或团队的工作绩效相联系。因此，培训师和经理要确保把培训与特定的业务目标、员工和团队的绩效紧密结合。,35,六、员工培训的发展趋势（略述）7、重视成果转化和实效35,第二节,员工培训的流程,（本节只讲附后标题图示，自学为主）,36,第二节 员工培训的流程36,员工培训流程（主要看图）,一般而言，员工培训需要经过以下几个步骤：,确定培训需求、明确培训目标、制定培训计划、组织实施培训、评估培训效果、转化培训成果。,37,员工培训流程（主要看图）一般而言，员工培训需要经过以下几个步,一、培训需求分析（以后点不讲）,培训需求分析,就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。,需求产生于目前的状况与理想的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口” 企业要努力减小这一“缺口”，就形成了培训需求。培训需求评估对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作到达准确、及时和有效的重要保证。,38,一、培训需求分析（以后点不讲）培训需求分析就是在企业培训需求,一、培训需求分析,培训需求至少有以下一些作用：,了解受训员工现有的全面信息；,确定员工的知识、技能需求；,明确培训的主要内容；,提供培训材料；,了解员工对培训的态度；,可以获取管理者的支持；,有利于估算培训的成本；,避免时间和金钱的浪费；,使培训做到量体裁衣；,提供测量培训效果的依据。,39,一、培训需求分析培训需求至少有以下一些作用：39,（一）培训需求分析框架,企业培训需求分析具体内容的三个层次是：,组织分析,、,工作分析,和,员工个人分析,。,40,（一）培训需求分析框架 企业培训需求分析具体内容的三个,（一）培训需求分析框架,1,、组织层面的分析,培训需求的组织分析涉及到影响培训效果的有关组织的各个方面,包括组织目标分析、组织资源分析、组织特征的分析以及环境影响的分析等方面。,组织分析是要在给定企业经营战略目标的条件下,决定相应的培训需求。判断企业中哪些员工或哪些部门需要培训,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求,为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。,比如,:,组织的目标是要进入高新技术行业,就要注重对员工的技术培训,储备技术人才,;,对某些工作绩效较差的人员或部门,进行有针对性的培训；对工作中有些不能完全胜任其职位的人员进行培训。,41,（一）培训需求分析框架1、组织层面的分析41,（一）培训需求分析框架,2,、工作层面的分析,工作分析是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。,通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能,了解员工有效完成该项工作所必需的条件,找出差距。,工作分析能够确定某一工作的各项培训任务,精细说明各项任务的重要性、频次和掌握的困难度,并揭示成功完成该项工作所必需的知识、技能和态度等培训内容。,比如,:,市场部需要面临的是经常变化的外部环境,那么就要注重创新性培训和市场预测能力的培训；财务部门则需要进行财务方面的管理,就要注重财务软件应用的培训。,42,（一）培训需求分析框架2、工作层面的分析42,（一）培训需求分析框架,3,、员工个人层面的分析,员工个人层面分析则是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”、弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。,许多人将培训的机会作为选择工作或职位的考虑因素之一,当员工为了更好的胜任自己的职位，寻求更多的在企业内部的发展机会,产生培训需求时,组织需求与个人需求往往能有机的结合起来起到事半功倍的效果。,43,（一）培训需求分析框架3、员工个人层面的分析43,（一）培训需求分析框架,表,7,1,培训需求的层次分析内容,分析层次,具体分析内容,组织分析,企业经营战略分析,人力资源需求分析（包括种类、数量和质量）,企业效率分析（如劳动生产率、投入产出比、产品质量和利润等）,组织文化分析,工作分析,工作名称分析,工作规范分析（包括工作任务、工作责任、督导与组织关系和工作量等）,工作环境分析（物理环境、安全环境等）,任职条件分析（教育培训背景、必备知识、经验和心理素质等）,人员分析,培训对象层次分析（企业高管、中层骨干、基层管理者和一线员工等）,人员能力、素质和技能分析,人员绩效分析,重点培训对象分析,44,（一）培训需求分析框架表71 培训需求的层次分析内容分析层,（二）培训需求分析的方法选择,1,、调研问卷法,调研问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一,。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。,调研问卷法进行培训需求分析，可以遵循以下五个步骤。,步骤,内容,说明,1,制定调研计划,明确调研目标及任务，并具体化，调研才能紧紧围绕目标展开,2,编制问卷,调研问卷（表）是调研问卷分析法的基本工具，通常采用选择题和问答题的方式（如表,3-6,所示）,3,收集数据,发放调研问卷（表），并组织回收、整理,4,处理数据,统计数据，将问题进行汇总、分析,5,得出结论,根据分析结果得出结论，编写调研报告，提交调查结果,45,（二）培训需求分析的方法选择1、调研问卷法步骤内容说明1制定,（二）培训需求分析的方法选择,在设计调研问卷的问题时，应该注意：,（,1,）问题尽量简短，并注意使用简单的、固定用法的术语，避免使用读者不了解或者容易引起歧义的名词；,（,2,）一个问题只涉及一件事，避免,“,结构复杂,”,的问句；,（,3,）题目设计要简单，不要使作答者作计算或逻辑推理；,（,4,）避免出现诱导答案的问题，保证作答者完全陈述自己观点。,46,（二）培训需求分析的方法选择在设计调研问卷的问题时，应该注意,（二）培训需求分析的方法选择,2,、访谈法,访谈法是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。访谈法还可以与问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。,访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。,访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。,一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。,47,（二）培训需求分析的方法选择2、访谈法47,（二）培训需求分析的方法选择,访谈法可以遵循以下几个步骤进行：,表,7-3,访谈法的实施步骤,步骤,内容,说明,1,访谈计划,确定访谈目的、项目，准备相关资料，确定相关人员名单,2,访谈预演,进行访谈练习，总结经验，发现问题及时更正,3,访谈开始,向访谈对象做简单介绍，营造适合交流的访谈氛围,4,收集数据,通过向访谈对象提问获得信息，基本工具为访谈记录表,5,访谈结束,对访谈内容进行小结并让访谈对象确认，重问没有充分回答的问题,6,访谈总结,整理访谈记录表，总结访谈记录并收集归档,7,访谈综合,对访谈资料进行总结，综合访谈中的发现及结论,48,（二）培训需求分析的方法选择访谈法可以遵循以下几个步骤进行：,（二）培训需求分析的方法选择,采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：,（,1,）确定访谈的目标，,明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。,（,2,）准备完备的访谈提纲,。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。,（,3,）建立融洽的、相互信任的访谈气氛,。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪，尽量使收集到的信息具有正确性与准确性。,49,（二）培训需求分析的方法选择采用访谈法了解培训需求，应注意以,（二）培训需求分析的方法选择,3,、现场取样法,现场取样法一般较多使用于服务性行业的培训需求调查（如饭店、卖场等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。现场取样法主要包括两种形式：拍摄和取样。,拍摄是指在培训对象的工作环境中安装监控录影机、摄像机等拍摄设备，对培训对象的现场工作过程进行实际拍摄，事后通过录影带进行观察分析，得出培训需求结论。,50,（二）培训需求分析的方法选择3、现场取样法50,（二）培训需求分析的方法选择,取样又分两种形式：,一种是,“,神秘访客,”,，即由取样人乔装成顾客，在培训对象不知情的情况下与其进行沟通、合作或者买卖活动等，事后以取样人对取样对象工作表现的评价和分析为依据，确定培训需求；,另一种是客户录音取样，即选取培训对象与顾客对话的录音为需求分析的依据，总结培训需求的信息和数据。表,7-6,为取样法的基本工具,取样分析报告的样板。,51,（二）培训需求分析的方法选择取样又分两种形式：51,取样对象：,岗位：,取样人：,取样时间：,取样地点：,取样形式（用“”标出）,神秘访客 客户录音取样,分析项目,员工表现,工作态度,专业知识,工作技能,沟通能力,工作完成情况,存在的问题,拟改善的内容,备注：,制表人： 日期：,表,7-6,取样分析报告例表,52,取样对象：岗位：取样人：取样时间：取样地点：取样形式（用“,（二）培训需求分析的方法选择,4,、观察法,观察法多用于生产型或服务性行业，是指到培训对象的实际工作岗位上去了解其工作技能、态度、表现，以及在工作中遇到的主要问题等具体情况的一种方法。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。,观察法最大的一个,缺陷,是当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。为了提高观察效果，一般要设计一份观察记录表，以作为需求分析的参考依据。,53,（二）培训需求分析的方法选择4、观察法53,观察对象：,部门：,岗位：,观察地点：,观察时间：,观察内容,记录,评价,工作态度,工作方法,工作熟练程度,工作制度遵守,工作沟通与协作,灵活性与创新性,工作效率,工作完成情况,时间管理,突发事件应对,备注：,记录人： 记录时间：,表,7-7,观察记录表,54,观察对象：部门：岗位：观察地点：观察时间：观察内容记录评价工,（二）培训需求分析的方法选择,在运用观察法时应该注意以下几点：,（,1,）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。,（,2,）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。,（,3,）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。,（,4,）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。,55,（二）培训需求分析的方法选择在运用观察法时应该注意以下几点：,（二）培训需求分析的方法选择,5,、绩效分析法,培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。可以将个人或团队的期望绩效和实际绩效进行对比，形成对比分析表,.,（,见表,7-8,绩效对比分析,）,56,（二）培训需求分析的方法选择5、绩效分析法56,（二）培训需求分析的方法选择,职能部门：,岗位：,绩效评估时期：,员工：,项目,期望达到绩效,实际达到绩效,关键绩效指标一：,关键绩效指标二：,关键绩效指标三：,关键绩效指标四：,备注：,记录人： 日期：,表,7-8,绩效对比分析,57,（二）培训需求分析的方法选择职能部门：岗位：绩效评估时期：员,（二）培训需求分析的方法选择,运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：,（,1,）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。,（,2,）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。,（,3,）确定未达到理想业绩水平的原因。,（,4,）确定通过培训能否达到的业绩水平。,58,（二）培训需求分析的方法选择运用绩效分析法需要注意把握以下四,（二）培训需求分析的方法选择,6,、档案资料法,档案资料法即利用现有的有关企业发展、组织目标、岗位工作、人员分析等方面的文件资料，对培训需求进行综合分析的方法。由于档案资料信息纷杂，通常需要利用表格工具进行提炼归纳。,59,（二）培训需求分析的方法选择6、档案资料法59,归纳人：,归纳时间：,归纳方式（用“”标出）： 资料收集 资料整理,资料份数：,资料完整情况：,资料信息分类,内容,企业信息,外部信息,管理层信息,部门信息,岗位信息,个人信息,备注：,整理人： 日期：,表,7-9,资料信息归纳例表,60,归纳人：归纳时间：归纳方式（用“”标出）： ,（二）培训需求分析的方法选择,7,、关键事件法,关键事件法是指通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件，以及其暴露出来的问题，确定培训需求的一种方法。,确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。,关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。,61,（二）培训需求分析的方法选择7、关键事件法61,表,7-10,关键事件收集示例,员工姓名：,部门：,岗位：,访问者：,访问时间：,访问地点：,访问背景陈述：,访问内容及其描述,工作中遇到哪些重要事件,事件发生的情境,采取了怎样的应对行动,事件结果,经验教训,分析及评价,导致事件发生的原因和背景,员工的特别有效或多余的行为,关键行为的后果,员工自己能否支配或控制上述后果,员工事件处理欠缺的方面,备注：,制表人： 日期：,62,表7-10 关键事件收集示例员工姓名：,（二）培训需求分析的方法选择,进行关键事件分析时应注意以下两个方面：,（,1,）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。,（,2,）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。,63,（二）培训需求分析的方法选择进行关键事件分析时应注意以下两个,（二）培训需求分析的方法选择,8,、胜任力分析法,胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。,64,（二）培训需求分析的方法选择8、胜任力分析法64,（二）培训需求分析的方法选择,姓名：,部门：,岗位：,项目,分析,岗位任务所需条件,岗位工作胜任情况,工作成绩,工作失误,自身优点,个人不足,应加强哪些方面的学习,学习目标及学习标准,学习方式,部门主管意见：,备注：,年 月 日,表,7-11,胜任力分析示例,65,（二）培训需求分析的方法选择姓名：部门：岗位：项目分析岗位任,（二）培训需求分析的方法选择,基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：,（,1,）,职位描述,：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。,（,2,）,能力现状评估,：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。,66,（二）培训需求分析的方法选择基于胜任能力的培训需求分析有两个,（二）培训需求分析的方法选择,9,、确定培训需求分析方法,上面提到的培训需求分析的这些方法各有优劣，企业可以根据自身状况自由选择。,表,7-12,培训需求分析方法对比表,67,（二）培训需求分析的方法选择9、确定培训需求分析方法67,（二）培训需求分析的方法选择,方法,说明,优点,缺点,调研问卷法,将有关事项转化成问题以问卷形式进行调查,成本低； 信息比较齐全；可大规模开展,针对性强；很难收集具体信息；难保证回收率,访谈法,可根据访谈的对象和内容灵活变换形式,方式灵活；信息直接；易得到支持和配合,主观性强；分析难度大；需要高水平访谈员,现场取样法,包括拍摄和取样,资料直观、真实,实施设备成本高；可能以偏概全；,观察法,到员工的工作岗位上了解员工的具体情况,可以得到有关工作环境的信息；所得资料与培训需求相关性较高,可能会影响观察对象的行为方式；观查结果只是表面现象,绩效分析法,将员工或团队的期望绩效和实际绩效比较,能够找出企业绩效弱点；易于对比分析,工作量大，需对绩效进行有效估计；,档案资料法,利用现有文件资料综合分析培训需求,耗时少；成本低；信息质量高,不能显示解决办法；需要分析专家,关键事件法,以影响较大的事件来收集培训需求信息,易于分析和总结,事件具有偶然性；易以偏概全,胜任力分析法,分析员工对工作的胜任情况来判断培训需求,能够对比职位需要的能力和员工能力,分析容易片面,68,（二）培训需求分析的方法选择方法说明优点缺点调研问卷法将有关,（二）培训需求分析的方法选择,培训需求分析方法的选择主要取决于培训本身的要求，企业必须首先依据自身条件，再结合各方法的优点和缺点，最后确定培训需求的分析方法。不同的企业使用调研分析方法的侧重点也有所不同,。,例如：一个,20,人的小企业通过访谈就可以知道每个员工的基本培训需求和岗位差距；而一个,2000,人的企业的培训需求调查靠访谈却很难实现，而用调研问卷法则更容易，也更能了解到普遍情况。,又例如在具体方法的使用过程中，调研问卷和访谈法都是自上而下进行，由于职务、工作等缘故，被访对象反映的问题不一定是真实情况，因此就没有现场取样的方法那么直观和可靠；但是现场取样方法在使用的时候也有一定的局限性，不能覆盖企业管理的各个层面。,企业在实际操作中，可结合自身特点，综合利用各种方法进行培训需求分析，得出培训需求结论。,69,（二）培训需求分析的方法选择培训需求分析方法的选择主要取决于,（三）形成培训需求分析报告,在进行培训需求分析预测以后，对培训需求分析预测的情况进行整理和汇总，形成书面报告。培训需求分析报告不但作为某一培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是企业总体培训计划制定前的调研报告。一份培训需求分析报告的基本内容包括：,1,、分析预测工作概况,2,、分析预测的主要内容,3,、总结培训需求,70,（三）形成培训需求分析报告在进行培训需求分析预测以后，对培训,（三）形成培训需求分析报告,1,、分析预测工作概况,此次培训需求分析预测的组织领导、工作目的、起止时间、接触的组织和人员（包含数量）、采用的方法、工具等等。,2,、分析预测的主要内容,组织层面分析，包括企业面临的外部背景、市场竞争的形势、本行业的发展状况、企业内部面临的问题和改革情况；,工作层面的分析，根据岗位任职资格和能力要求，结合企业生产、经营的实际需要，分析企业员工素质与工作岗位素质要求的匹配程度，从员工队伍的年龄、文化结构、管理人员与操作人员比例、技术登记结构、岗位能力胜任程度等方面入手，重点分析出问题和差距；,员工个人层面的分析，包括员工对培训的认知程度分析、员工的认可和需求的程度；培训资源条件分析，包括企业内外可利用的教师、教材、设施、工具和企业培训经费支持情况等。,71,（三）形成培训需求分析报告1、分析预测工作概况71,（三）形成培训需求分析报告,3,、总结培训需求,（,1,）通过员工培训能够解决企业哪些问题？,（,2,）解决以上差距需要开发哪些培训项目？每一培训项目又要具体说明：培训目的、培训对象及其目标人群、培训的目标、培训内容、培训方式、时间、考核方式。,（,3,）企业领导和员工对培训的态度。,（,4,）企业具有的培训资源，企业可利用的外部资源,（,5,）培训项目运行可能出现的障碍和问题,72,（三）形成培训需求分析报告3、总结培训需求72,二、明确培训目的,为什么要举办这场培训，培训要取得什么样的效果？这需要在培训前明确确定。培训目的也为以后培训评估提供了衡量标准。企业通过培训需求分析之后确定培训重点所在、确定培训目标、确定培训内容。,培训目的一般可以表述为：希望培训对象在接受培训之后，了解培训之前不知道的内容，或是能够做培训之前不能做的事情。,目标培训就要求人员能够制定、分解自己的工作目标。清晰具体的培训目的可以为评估奠定坚实的基础，否则企业根本无从知晓培训能否达到要求。,73,二、明确培训目的为什么要举办这场培训，培训要取得什么样的效果,二、明确培训目的,培训目的必须明确，而最重要的是应该有可衡量性。这些目的必须具备下面三个基本组成部分：,可加以衡量和观察的行为、判断行为实施情况的标准，,以及,实施上述行为的条件。,通过培训目的的第一个组成部分，可以明确被培训对象的具体期望是什么。,例如，“培养工作安全意识”之类的培训目的，就很难判断培训是否能达到预期目的。培训人员怎么知道员工“已经具备了工作安全意识”呢？而如果培训的目的是要求员工在培训时必须“佩戴安全防护眼镜”，那么，只要观察有多少新近接受培训的员工在工作中佩戴安全防护眼镜，就可以对这一培训目的的实现情况作出评估。,74,二、明确培训目的 培训目的必须明确，而最重要的是应该,二、明确培训目的,通过培训目的的第二个组成部分，可以明确被培训对象应达到的预期绩效水平。,例如，到底是希望被培训员工能做到随时佩戴安全防护眼镜还是在,80%,的时间里佩戴呢？安全知识测试的及格分数是在,75%,还是,100%,呢？可以由专人负责观察被培训对象的行为情况，以针对培训实施情况规定出类似的绩效水平。例如，我们可以把培训目的表述为：要求被培训对象从至少,90%,的顾客那里获得好评。,第三个部分说明了行为实施的条件。,例如，是否允许被培训员工在展示其使用某一特定软件的时候参考使用手册呢？一般情况下，上述条件是指工具、参考资料、环境因素以及可观察行为发生时可获得或利用的设施。,75,二、明确培训目的通过培训目的的第二个组成部分，可以明确被培训,二、明确培训目的,培训计划和设计是基于对培训需求了解基础上展开的工作，其目的是保证培训工作合理开展、规范培训工作、提高培训效率的有效手段，培训计划主要有以下一些内容：,（一）确认培训预算,（二）选定培训对象,（三）遴选培训者,（四）设计培训课程,（五）选择培训形式和方法,（六）培训时机选择,76,二、明确培训目的培训计划和设计是基于对培训需求了解基础上展开,（一）确认培训预算,通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是,HR,应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训,公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大,经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,企业需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩,77,（一）确认培训预算通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是H,（二）选定培训对象,明确了培训要求之后，企业首先要确定需要培训的人员。培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是，企业的培训资源是有限的，如何合理的分配培训资源是人力资源部和直线经理面临的重要问题。,一般来说，企业的重点培训对象包括：新招聘员工；可以改进目前工作的人；组织要求他们掌握其他技能的人；有潜力的人。,78,（二）选定培训对象明确了培训要求之后，企业首先要确定需要培训,（二）选定培训对象,影响员工培训效果的因素是三维的,员工的态度,、,学习能力,和,技能差距,。,我们可以将员工态度分为好和差，学习能力强和弱，技能差距大和小，由此组成了八种状况。将公司的员工按其个人状况可以分别划分在不同的区间中，据此可以确定哪些员工可以进行培训；哪些员工的培训是浪费企业资源；需要培训的员工的培训重点是什么等等，我们将这些内容可以归纳为表,。,表,7,13,培训对象分析维度,可以帮助我们辨别企业中到底哪些人是需要培训的，培训的重点是什么，有了这样的指导，就可以避免企业培训资源的浪费，提高培训的效果。,79,（二）选定培训对象影响员工培训效果的因素是三维的员工的态,区间,员工特点,是否投入培训,培训重点或人力资源管理对策,态度,技能差距,学习能力,A,差,小,强,是,了解员工真实想法，加强对其敬业精神的培训，增强对企业的认同感,B,好,小