岗位价值评估与薪酬设计课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,岗位价值评估与薪酬设计,第一部分 岗位价值评估,一、,岗位价值评估模型,二、,岗位价值评估结果,三、,员工能力评价模型,第二部分 薪酬体系设计,一、薪酬设计概述,二、薪酬结构设计,三、薪酬水平设计,职能部门岗位价值评估模型,(,表一,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,1,知识,2,初中,高中,中专,大专,2,工作经验,2,1,年,2,年,3,年,4,年,5,年,6,年及以上,3,工作范围,3,从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。,从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。,从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。,工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门,/,岗位进行沟通协调。,从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。,负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。,4,决策责任,3,基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。,在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。,可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。,遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。,遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。,在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。,5,工作失误的影响,3,影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。,仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。,对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。,通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。,影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。,对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。,6,下属的人数,1,5,人以下,610,人,10,人以上,职能部门岗位价值评估模型,(,表二,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,7,工作沟通,1,沟通的频率较少,工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。,沟通的频率经常,工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。,沟通的频率频繁,工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。,8,劳动强度,1,无难度脑力劳动。,一般难度的脑力劳动。,需要脑力高度投入的劳动。,9,工作环境,1,较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。,一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。,较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。,10,工作难度,3,按规定解决：,无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。,按程序制度解决：,要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。,需寻求新的解决办法：,需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。,需要进行预测判断进行解决：,要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。,需要进行风险性决策解决：,需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。,需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。,职能部门岗位,价值评估模型设计思路,职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模型中，对知识的权重加大。,相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。,职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评估模型中，调低了下属人数的权重,职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。,制衣岗位价值评估模型,(,表一,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,1,知识,1,初中,高中,中专,2,工作经验,3,12,年,34,年,56,年,78,年,910,年,10,年以上,3,工作范围,2,从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。,从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。,从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。,工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门,/,岗位进行沟通协调。,从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。,负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。,4,决策责任,2,基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。,在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。,可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。,遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。,遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。,在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。,5,工作失误的影响,3,影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。,仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。,对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。,通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。,影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。,对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。,6,下属的人数,2,10,人以下,1150,人,51120,人,121260,人,261500,人,500,人以上,制衣岗位价值评估模型,(,表二,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,7,工作沟通,1,沟通的频率较少,工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。,沟通的频率经常,工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。,沟通的频率频繁,工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。,8,劳动强度,1,轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。,中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。,高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。,9,工作环境,1,较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。,一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。,较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。,10,工作难度,2,按规定解决：,无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。,按程序制度解决：,要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。,需寻求新的解决办法：,需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。,需要进行预测判断进行解决：,要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。,需要进行风险性决策解决：,需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。,需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。,制衣岗位,价值评估模型设计思路,制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。,制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调,。,染整岗位价值评估模型,(,表一,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,1,知识,1,初中,高中,中专,大专,2,工作经验,3,12,年,34,年,56,年,78,年,910,年,10,年以上,3,工作范围,2,从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。,从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。,从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。,工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门,/,岗位进行沟通协调。,从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。,负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。,4,决策责任,2,基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。,在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。,可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。,遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。,遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。,在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。,5,工作失误的影响,3,影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。,仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。,对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。,通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。,影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。,对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。,6,下属的人数,2,10,人以下,1150,人,51100,人,100,人以上,染整岗位价值评估模型,(,表二,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,7,工作沟通,1,沟通的频率较少,工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。,沟通的频率经常,工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。,沟通的频率频繁,工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。,8,劳动强度,1,轻：简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。,中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。,高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。,9,工作环境,1,较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。,一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。,较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。,10,工作难度,2,按规定解决：,无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。,按程序制度解决：,要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。,需寻求新的解决办法：,需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。,需要进行预测判断进行解决：,要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。,需要进行风险性决策解决：,需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。,需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。,染整岗位,价值评估模型设计思路,相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价因素中扩大了知识分布范围。,根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布范围及其对应分值。,进出口岗位价值评估模型,(,表一,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,1,知识,2,初中,高中,中专,大专,2,工作经验,2,1,年,2,年,3,年,4,年,5,年,6,年以上,3,工作范围,3,从事固定、单一或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。,从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。,从事的各项工作有一定的复杂性。有时需要和一些岗位进行联系或协调。,工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门,/,岗位进行沟通协调。,从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。,4,决策责任,3,基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。,在工作范围内可做一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参与和指导。,可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。,遵循既定的职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可以作重要决定，但一般需要通报上级。,遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。,5,工作失误的影响,3,影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。,仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。,对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。,通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。,影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。,对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。,进出口岗位价值评估模型,(,表二,),项目,因素,权重,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,6,工作沟通,1,沟通的频率较少,工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。,沟通的频率经常,工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。,沟通的频率频繁,工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部、外部顾客或供应商沟通。,7,劳动强度,1,无难度脑力劳动。,一般难度的脑力劳动。,需要脑力高度投入的劳动。,8,工作难度,3,按规定解决：,无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。,按程序制度解决：,要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。,需寻求新的解决办法：,需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。,需要进行预测判断进行解决：,要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。,需要进行风险性决策解决：,需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。,需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。,进出口岗位,价值评估模型设计思路,相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模型中提高了知识的权重。,进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重和工作经验的权重平等对待。,根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范围、决策责任两项评价因素的分值分布。,在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。,进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工作难度一项权重加大。,第一部分 岗位价值评估,一、,岗位价值评估模型,二、,岗位价值评估结果,三、,员工能力评价模型,第二部分 薪酬体系设计,一、薪酬设计概述,二、薪酬结构设计,三、薪酬水平设计,职能部门岗位价值评估结果（,1,）,岗,位层,级,总裁,副总经理,财务部经理,人力资源部经理,综合管理部经理,财务部副经理,人事主管,会计,绩效考核主管,福利薪酬主管,网络管理员,基建主管,财物部考核主管,A1,A2,A3,A4,A5,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,职能部门岗位价值评估结果（,2,）,岗,位层,级,招聘管理员,培训管理员,考核管理员,出纳,成本核算员,对帐员,食堂管理员,生活区管理员,维修工,食堂人员,保安,人事文员,前台文员,清洁工,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,制衣事业部岗位价值评估结果（,1,）,岗,位层,级,制衣事业部总经理,制衣分厂厂长,生产计划部经理,行政人事部经理,制衣部副经理,技术工艺部经理,部生产经理,部质量经理,部计划经理,裁剪车间主任,缝纫车间主任,包装车间主任,试样车间主任,前道检验主管,设备科主管,A1,A2,A3,A4,A5,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,制衣事业部岗位价值评估结果（,2,）,岗,位层,级,技术员,缝纫组长,裁剪检验组长,缝纫检验组长,机修班长,整烫组长,打包组长,算料专员,机修工,采购专员,定额员,统计专员,计划专员,统计员,招聘管理员,电工,安全员,外发检验员,裁剪检验员,衣片检验员,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,制衣事业部岗位价值评估结果（,3,）,岗,位层,级,对包工,刷箱工,装箱打包工,缝纫检验员,试样检验员,坯布检验员,印绣花检验员,试样员,总辅料库保管员,保管员（缝纫）,成品仓库保管员,衣花片收发员,缝纫收发员,工艺制单员,塞辅料工,镶条工,进仓员,验针工,包装工,缝纫辅助工,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,制衣事业部岗位价值评估结果（,4,）,岗,位层,级,技术工艺部辅助员,清洁工,平车工,拷克工,小烫工,锁眼钉扣工,双针工,整烫工,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,染整公司岗位价值评估结果（,1,）,岗,位层,级,染整公司总经理,生产计划部经理,经营部经理,技术质量部经理,开发部经理,行政人事部经理,质量主管,机电科主管,面料科主管,计划科主管,漂染车间主任,整理车间主任,A1,A2,A3,A4,A5,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,染整公司岗位价值评估结果（,2,）,岗,位层,级,漂染班长,整理班长,打样组长,复样组长,检验组长,机修组长,经营部采购员,面料科采购员,采购计划员,经营部跟单员,织造跟单员,计划科计划员,电工,机修工,锅炉工,组缸组长,漂染组长,中样机组长,烘干组长,剪拉毛组长,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,染整公司岗位价值评估结果（,3,）,岗,位层,级,定型组长,开发跟单员,统计员,安全员,算料员,工艺员,司机,打样员,复样员,化学测试员,滴液员,物理测试员,毛坯检验员,成品检验员,中检检验员,后整理检验员,理单员,开单员,资料员,开发文员,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,染整公司岗位价值评估结果（,4,）,岗,位层,级,实物保管员,帐务保管员,称料员,送料员,助剂复配工,中样机操作工,组缸工,挡缸工,理布缝头工,脱水工,烘干工,定型工,拉毛工,剪毛工,剖幅工,翻布工,装卸工,污水处理工,清洁工,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,进出口公司岗位价值评估结果（,1,）,岗,位层,级,进出口公司总经理,贸易部经理,设计开发部经理,品质部经理,设计师,外贸员,业务经理,单证员,A1,A2,A3,A4,A5,B1,B2,B3,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,进出口公司岗位价值评估结果（,2,）,岗,位层,级,业务员,跟单员,设计员,后道检验组长,物测员,检验员,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,第一部分 岗位价值评估,一、,岗位价值评估模型,二、,岗位价值评估结果,三、,员工能力评价模型,第二部分 薪酬体系设计,一、薪酬设计概述,二、薪酬结构设计,三、薪酬水平设计,备注：左边,1,分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员,工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。,员工能力评价模型,岗位知识较,差，不熟悉,该项工作,对该岗位有少,量的知识和片,面的认识,具备了胜任该,岗位所要求的,一部分知识，,还有部分知识,待进一步学习,和提高,基本具备了胜,任该岗位所要,求的大部分知,识，但都处于,普通状态,具备了胜任该,岗位所要求的,绝大部分知识,，而且有些方,面已经比较出,色,完全具备了胜,任该岗位所要,求的各方面的,知识，而且非,常出色,岗位,综合,知识,项目,1,分,2,分,3,分,4,分,5,分,6,分,7,分,1,年以下,2,年以下,3,年以下,4,年以下,5,年以下,6,年以下,工作,年限,技能较差，,不能独立,完成该项,工作,掌握了最简单,的几项技能，,但还不能有效,胜任该项工作,掌握了胜任该,岗位所要求的,部分技能，还,有部分技能待,进一步提高,基本掌握了胜,任该岗位所要,求的大部分技,能，但都处于,普通状态,掌握了胜任该,岗位所要求的,绝大部分知识,，而且有些方,面已经比较出,色,完全掌握了胜,任该岗位所要,求的各方面的,技能，而且非,常优秀,以卓越的技能,和优秀的成果,给企业带来了,直接的经济（,社会）效益。,岗位,综合,技能,职业素养较,差，背离了,公司的价值,观,职业素养偏低,，自我控制能,力较弱，经常,出现背离公司,要求的行为,职业素养一,般，比较自,我，需要进,一步提高,职业素养处于,普通状态，基,本能按公司要,求实现自我控,制和管理,具备了良好的,职业素养，经,常得到他人赞,许,具备了优秀的,职业素养，以,榜样影响身边,的人,以优秀的人格,魅力影响着公,司的员工。,职业,素养,6,年以上,员工能力评价模型的应用方法,三人小组法,员工本人,、,员工的直接上级,、,员工的隔级上级,组成三人小组,员工能力评价模型应用的对象是,员工个人,，目的是使每一位员工在薪酬系统中,找到准确的定位,目的,方法,以人事主管李先生为例,说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。,确定被评价,人员的职等,打分,确定职等的,分值范围,确定评价人员,人事主管的直接上级为人力资源部经理，隔级上级为副总经理，,因此“三人小组”为：人事主管本人、人力资源部经理和副总经理。,以人事主管李先生为例,说明：,以上举例纯属,模拟，请勿将,人物及薪级对,号入座。,确定被评价,人员的职等,打分,确定职等的,分值范围,确定评价人员,根据评价模型可知，岗位的分值范围为,4,27,，人事主管为,C,级员工，,C,级员工共分,7,等，因此可确定各职等的分值范围为：,C1,为,24,27,分，,C2,为,21,24,分，,C3,为,18,21,分，,C4,为,15,18,分，,C5,为,12,15,分，,C6,为,8,12,分，,C7,为,4,8,分。,以人事主管李先生为例,确定被评价,人员的职等,打分,确定职等的,分值范围,确定评价人员,“,三人小组”根据人事主管的实际素质状况对照人事主管的职位说明书的要求分别进行打分,取三人小组的平均分，作为人事主管的综合素质最后得分,说明：,以上举例纯属,模拟，请勿将,人物及薪级对,号入座。,以人事主管李先生为例,说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。,层级,C2,人事主管,确定被评价,人员的职等,打分,确定职等的,分值范围,确定评价人员,统计人员对照人事主管的得分将人事主管填入员工,薪点表,中，评价结果,见右图,李先生,第一部分 岗位价值评估,一、,岗位价值评估模型,二、,岗位价值评估结果,三、,员工能力评价模型,第二部分 薪酬体系设计,一、薪酬设计概述,二、薪酬结构设计,三、薪酬水平设计,本薪酬方案针对,XX,薪酬体系存在的问题，主要体现了公平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则,公平客观,前景可见,采用了科学的岗位价值评估方法,因素评价法，通过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价值评估，客观的体现了公司各关键岗位在,XX,的相对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现了薪酬设计的公平性,在薪酬体系中，针对不同的职位系列设计了自成体系的薪酬晋升的通道，充分体现了各职位系列的价值。特别是大幅提高了技术系列和技工系列的薪酬上升空间，只要有能力，技术系列员工的薪酬可以与主管相当。,为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬可以得到提升，这样起到较强激励作用,宽带可变,为了减小薪酬激励体系改革难度，减少改革带来的振荡，实现平稳过渡，新体系既考虑到未来发展，又照顾到既有历史现实，将现有员工的总薪酬变化控制在最小,瞻前顾后,薪酬激励体系,在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则,1,2,3,4,5,价值导向原则,公平性原则,绩效导向原则,市场化原则,激励原则,在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配,确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑,薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，,克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。,参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并,符合国家法规、条例。,承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大,总报酬,精神,雇佣安全感,学习的机会,发展空间,公司文化,工作环境,福利和服务,保护项目,社会保障,商业保险,其他,非工作报酬,休假,病假,节日,员工服务,免费用餐,职工班车,会员卡,休闲设施,薪酬,现金,团队,个人,固定收入,变动收入,短期激励,长期激励,广义薪酬体系的内涵,狭义,薪酬,内部公平性,外部竞争性,薪酬体系需要解决的重点问题,分析,:,1,）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和,价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性,2,）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构,应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化,因,此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性,使之为公司创造更大的价值。,现状构成,固,定,工,资,红,包,奖,金,补,充,性,收,入,新薪酬系统设计重点,薪酬系统设计,薪酬结构优化,薪酬市场回归,第一部分 岗位价值评估,一、,岗位价值评估模型,二、,岗位价值评估结果,三、,员工能力评价模型,第二部分 薪酬体系设计,一、薪酬设计概述,二、薪酬结构设计,三、薪酬水平设计,激励人才、留住人才、吸引人才、,激发动机、鼓励行为、形成动力,推动力,吸引力,要我做,我要做,激励机制的内涵与要素,目标,企业目标,个人发展,提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力