公司内部控制设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,公司内部控制设计,管理中不存在人人能采用、个个企业都适用而且必胜的方法。如果存在的话，世界上不存失败的企业，更不存在不擅长管理的人。,一 内部控制的要义,两人无意识犯同一错误的可能性极小,两人合谋犯罪的难度远远大于一个人单独干,内部控制是由企业董事会、经理和全体员工共同实施的一系列政策和程序，其目的是为了保证企业运营的效率和效果、财务报告的真实可靠、相关法令法规的贯彻实行。,二 什么是内部控制？,1 内部控制的辐射范围,2,内部控制的基础,3 内部控制的目标,合法性,效益性,目 标,以严格风险控制为前提的公司价值最大化,系统风险：,靠我们对政策,、市场的把握,非系统风险：,制度的设计,及严格实施,（一）2001年2月证监会发布证券公司内部控制指引。,（二）2001年6月财政部发布：,内部会计控制基本规范, 内部会计控制规范货币资金,内部会计控制销售与收款,内部会计控制购货与付款,内部会计控制工程项目,（三）人民银行二00二年发布的商业银行内部控制指引,三 我国有关的内控法规,四 内部控制框架构成要素,控制,目标,风险识别,监督与纠偏,控制措施,控,制,环,境,表示信息传递与反馈,五 内部控制框架与公司 治理、公司管理的关系,内部控制机制,内部控制措施,六 内部控制构建的基本原则,（一）全面性原则,（二）成本效益法则（三）审慎性原则, 钱、物、帐分管制。现金支票及银行存款统一由出纳保管，并按每天收支情况逐笔登记现金(手工登帐)或银行存款日记帐(电脑登帐)、每日结清；银行存款每月同银行对帐，做到帐款相符。,（四）合法性原则,原郑州市合作银行城东路支行1997年总资产不过2亿，但小金库中人民币1亿多元。小金库通过非法高息吸存、设置账外账所至，其目的是为了非法高息放贷。账外账在内容上与银行正式账没有两样，凭证、分户账、总账、报表等一应俱全，所不同的是，该账不向上级主管部门汇报。,（五）适时性原则,中国医学科学院肿瘤医院从1958年成立至2001年的43年中，财务管理制度从来没有改变过，最终被住院部主任石巧玲以意外方式慢慢获取了上千万元资金，4年间（1996年1月至1999年月12月）无人发现。,（六）内控优先原则,企业外部环境,内部控制模式,企业特征,理论研究,七 内部控制框架,（一）控制环境,1 管理哲学与经营理念,2 监督机构,3 人力资源政策与实务,4 正直的品行与价值观,5 胜任能力,6 对内控的态度,“温州5.9假运钞案”案例：,基本资料：,中国银温州分行体育中心分理处共有三名出纳、两员会计、一名保安。,内控规定,：,（1）保安不能提钱箱；（2）出纳在保安的警卫下将各自的钱箱送上运钞车，并亲自与车上的出纳签交接单；（3）会计不能签交接单；（4）所有的人都必须在钱箱交接后下班；（5）会计和出纳先走，保安清场，最后一个离开。,实际情况：,出纳轮流提前下班、保安帮出纳提钱箱、会计有时帮着签单。,案犯潘海兵评价：,管理漏洞很多，不是规章的漏洞，而是规章执行的漏洞、制度规定与实际操作相差很大。,什么是科学的内控态度？,（1）内控面前人人平等；,（2）有法必依，依法必严；,（3）变不违规为确保合规；,（4）“事后处理”为“事前防范”。,（二）风险评估,1 企业目标的建立,经营目标(operations objectives),财务目标(financial reporting objectives),一致性目标(compliance objectives),2 风险确认,目标变化引起风险的增加,外部环境变化引起风险的产生,中国最大的资料库下载,内部因素引起风险增加,3 风险分析,风险的重要程度（风险发生所产生的损失）,风险发生的可能性,需要采取什么行动,*银行客户流失风险的确认与分析,风险确认,风险分析,目标变化引起风险的增加：,利润最大化成为根本目标，原来的管理理念和模式必须彻底改变,风险的重要程度（风险发生所产生的损失）：,与外资银行的竞争中丧失市场份额,外部环境变化引起风险的产生：,外资银行获准经营包括国内居民和国内企业在内的各类客户的全面外汇业务,风险发生的可能性：,已经发生,内部因素引起风险增加：,1 忽视稳住优质客户的措施,2 缺乏个性化金融服务机制,需要采取什么行动：,1 建立VIP服务模式，为其提供“绿色通道”，提供存贷款利率、结算费用、外汇资产管理方案等方面的优惠服务；,2 争对客户需求提供个性化金融服务。,（三）控制活动,1 组织规划控制,（1）企业组织机构的两个层面,（2）职务分工：主要解决不相容职务分离,授权批准职务与执行业务职务相分离；业务经办职务与审核监督职务相分离；业务经办职务与会计记录相分离；财产保管职务与会计记录相分离；,业务经办职务与财产保管职务相分离。,会计记录,财产保管,业务经办,授权审批,审核监督,某公司“资产减值准备内部控制制度”节选：,月、季、年度结账和决算前，由计划财务部协同证券部、资产管理部、项目策划部等相关部门，就八项资产的账面价值（或成本价）与市价的差异及其可能发生的损失进行充分评估，按本制度所规定的原则，编制计提八项资产减值准备的预案；经资产管理部审核后报总经理批准执行。,2 授权批准控制,授权批准的范围授权批准的层次授权批准的责任授权批准的程序,目前存在的问题：,通过扩大对董事会的授权达到绕过股东大会的目的。,通过董事会来限制股东行使权力。,3 文件记录控制,建立企业组织机构职能图和授权审批权限一览表建立全员岗位说明书,业务程序手册会计流程与会计记录,4 全面预算控制,预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序；,预算的编制和审定；预算指标的下达及相关责任人或部门的落实；预算执行的授权；预算执行过程的监控；预算差异的分析与调整；预算业绩的考核。,5 实物保全控制,限制接近定期盘点记录保护财产保险财产记录监控,6 职工素质控制,建立严格招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求；,制定员工工作规范，用以引导考核员工行为；,定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好完成规定的任务；,加强考核和奖惩力度，应定期对职工业绩进行考核，奖惩分明；,对重要岗位员工(如销售、采购、出纳)应建立职业信用保险机制。,工作岗位轮换。,7 信息系统控制,一般控制,应用控制,8 内部审计控制,（四）信息与沟通,1 内部沟通,（1） 领导的沟通意愿,（2） 每个人都了解内部控制相关方面的内容，知道自己在这一制度中的角色和责任,（3） 确保信息传递的真实,（4） 建立信息有效沟通的渠道,（5） 信息沟通中的保护条款,2 外部沟通,（1） 吸取客户和供应商对产品及服务质量的信息,（2） 反馈公司经营人员的不适当行为,（3） 金融、保险等部门通过与外部沟通对客户公司进行检测，发现并指出客户公司内控的弱点,（五）监督,1,日常经营中的监督,经营中的相互监督,内部审计监督,2 独立评价,（1） 评价方式,外部机构评价,自我评价,（2） 评价过程,了解被评价的内部控制制度,确定制度在现实中的运行状况,分析检查结果,3 评价方法,核对清单,调查表,技术流程图,七 内部控制框架构建中的关健因素,（一）,健全管理机构，厘清管理权责,（1）管理控制机构的设立,（2）推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职,（二）确立董事会在内部控制框架构建中的核心地位,（1）对于董事会而言，建立内部控制结构是为了“不丧失控制的授权”；,（2）内部控制是董事会抑制管理人员在搜取短期盈利机会中机会主义倾向，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的措施；,（3）内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可靠的重要手段，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。,（三）内部审计机构设置与科学定位,审计部,审计委员会,监事会,下属各部门,总经理,股东大会,董事会,（五） 建立具有操作性的道德规范与行为准则,（六） 内控面前人人平等的思想,八 主要领域内控制度探讨,（一）预算控制,1 不重视,2 没有进行全过程的预算管理,3 将预算管理作为财务部门的事,公司战略定位与项目目标定位,内部控制机制,5 财务指标与非财务指标的结合,4 认为预算万能，忽略预算管理的先导性工作,非财务性价值驱动因素：,顾客满意度、新产品开发,财务性价值驱动因素：,收入、成本、费用、利润、净资产收益率 ,价值驱动因素,利润率、资产周转率,产品质量、销售过程、售后服务,S公司在实行预算管理时，效仿国外同行业M公司建立了一整套绩效考核和管理体系。但年终考核时，企管部发现绝大多数人都达到甚至超过了预定的考核目标，但企业整体绩效并未提高。,原因是什么？,6 预算指标与企业战略脱节,公司战略定位：产品领先（以品牌护价格、新产品开发周期缩短20%-30%、新产品销售占当年销售40%）,部门,KPI,采购部门,材料采购成本最小化,销售部门及主管副总,销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户数量,生产部门及主管副总,产量、质量、生产成本指标,财务部门及主管副总,应收账款账期、资金占用,公司战略定位：产品领先,部门,KPI,高层管理人员正职,市场占有率、利润、净资产收益率,高层管理人员副职,50%取正职考核指标、50%取主管部门考核指标,采购部门,原材料质量、材料采购成本最小化,销售部门及主管副总,新产品销售百分比、销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户数量、竞争对手信息,生产部门及主管副总,产量、质量、生产成本指标,财务部门及主管副总,应收账款账期、资金占用,改进后的业绩考核指标 :,7 预算指标导向,公司名称,净利润（亿）,净资产收益率,EVE,ST生态,-0.8,-3.18,朝华科技,0.34,2.89%,-0.66,东方集团,1.63,6.34,-0.36,ST永久,0.08,14.02%,-2.45,杉杉股份,0.82,6.47%,-0.52,部分上市公司2001年EVA和净利润比较,预算控制,企业战略确立,基础分析,预算制定,预算实施,经济利益计算,预算评价,责任核算,EVA年度预算,EVA战略预算,SWOT分析,预算考核,E V A 预 算 管 理 环 境 基 础,奖金额,奖金总额,奖金支付额,超额EVA增量,EVA区间,奖金库,存入奖金库的奖金,目标奖金,十一 销售与收款内部控制,岗位分工及授权,销售管理,信用管理,收款,退回与折让,监督,目标,商品及货款的安全,扩大销售,方便客户,信用及管理,信用风险控制,销售程序,信用标准,信用条件,收款政策,销售、发货、收款、信用四分离,岗位轮换,财会部门：,结算和记录、监管货款回收,储运部门 ：,办理发货,四 分 离,销售部门：,市场开拓、销售合同管理、,客户开发与管理、货款崔收,信用部门：,信用风险评估 、信用政策制定,销售谈判、合同定立、合同审批、组织销售四个环节分离,须关注的几个问题,2 对新客户通常不提供延期付款的商业信用,1 销售系统亲属登记制度,3 经营现金流入和流出在时间和金额上的匹配,银企商三方合作,可否提出“零营运资本”目标？,集团财务战略管理,集团财务管理通则（总则）,集团理财目标、理念与内容,集团总部财务治理与财务组织,集团财务管理体制,集团财务战略体系,集团财务管理战略制度化,（三）集团财务控制体系,集团内部审计管理通则,集团预算管理通则,集团财务危机预警通则,集团股权投资管理通则,集团筹资管理通则,集团固定资产投资管理通则,集团收入成本费用管理通则,集团信用管理通则,集团现金管理通则,集团税收筹划管理通则,集团利润分配通则,集团财务报告通则,集团业绩考核通则,集团财审团队建设与管理通则,生产过程外包,租赁？,进入固定资产投资决策程序,是,所需固定资产,购建？,否,是,通过经营租赁取得所需固定资产,否,以固定资产投资财务控制为例,决策选择,项目批准,授权批准机构,项目评估,授权批准机构下属的决策支持机构,子公子或SBU,项目论证,项目提出及初步分析,集团战略规划,子公司、SBU或集团,决策过程控制,子公,司,XYZ集团,集团董事会预审,同意,报送,经董事会决策通过后,董事会提出申请,经董事会决策通过后,购置,购置,重点公司生产经营设备购置,8000万以下,8000万以上（含8000万）,授权审批过程控制重点公司,子公,司,SBU,XYZ集团,集团董事会确认,同意,通过预审后上报送,SBU经营管理委员会,SBU经营管理委员会审批,下达,报SBU预审,同意,报送,经董事会决策通过后,董事会提出申请,经董事会决策通过后,董事会提出申请,经董事会决策通过后,非重点公司生产经营设备购置,2000,万以下 2000万,8000万,8000万以上,购置,购置,购置,授权审批过程控制非重点公司,（四） 购货与付款内部会计控制,1岗位分工与授权批准,2请购与审批,3采购与验收,4货款支付,5监督,目 标,货款及采购物资的安全,在于保证偿付能力的前提下，合理利用对方,提供的商品信用，服务于筹资成本最小化,信用标准和信,用条件的运用,采购流程,付款政策,付款政策及信用条件的使用：,企业须在现金即,付保障程度、集团内部筹资成本、信用成本间,权衡的基础上，在付现采购、应付票据和应付,账款三者间进行选择。,放弃现金折扣成本=,折扣百分比/（1-折扣百分比）360/（信用期-折扣期）,采购流程：,请购、订购、验货、单,据核准、付款相互分离和制约制度,九 内部控制的局限性,1 内控制度受制于成本效益法则制约,2 内控制度一般针对常规业务,3 内控制度有可能失效,粗心大意、误解或判断失误,相互勾结、内外串通,经营环境、业务性质改变,十 我国内控研究中存在的问题,1 内部控制的研究主要服务于审计,内部控制发展脉搏,审计方式创新,内部牵制阶段,账目基础审计,内部控制制度阶段,制度基础审计,内部控制结构阶段,风险导向审计,内部控制框架,商业基础审计,2 内控研究领域基本上集中在会计和审计,3 没有进行公司治理与内部控制的互动性研究(理论研究滞后),股东大会,董事会,监事会,总经理,各经营单位和,职能管理部门,内部治理,管理,内部控制,谢谢各位,