学习型组织构建课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,知识经济时代企业制胜秘诀, 学习型组织管理,知识经济时代企业制胜秘诀 学习型组织管理,1,第三单元,学习型组织的五项修炼,第三单元学习型组织的五项修炼,2,修炼 Discipline,Discipline,为什么译成,修炼,？,杨硕英教授（台北中山大学）和杨通谊教授（MIT终身荣誉院士）认为：,修意味修身，修行，自律，长期感悟；,炼意味着“习”，学以至用，反复训练。,修炼 DisciplineDiscipline为什么译,3,第一项修炼：自我超越,自我超越的修炼，是以厘清我们真心向往的事情为起点，通过学习拓展自身的能力，从而突破极限、实现自己最高的愿望。,第一项修炼：自我超越,4,1、,为什么强调“自我”？,因为：内因是根据，是第一位的,；,外因是条件，是第二位的。,常州金太阳家电城，把2002年作为“自我超越年”，提出口号：,“超越自我、超越他人、超越历史、支持他人超越”。,1、为什么强调“自我”？ 因为：内因是根据，是第一位的；,5,2、怎样才能自我超越,1）,要开展境界教育,“两高”人才高境界、高技术,在全世界最优秀的长寿公司中，都会发现一种超越经济因素的、更加高尚和理想主义的核心理念。,基业常青,2、怎样才能自我超越1）要开展境界教育,6,亨利福特（1916年）：,让更多的人买得起汽车，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资，这是我一生的两个目标。,日本“星火制药株式会社”案例,亨利福特（1916年）：,7,2）要从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观（寻求工作的“内在价值”）,问题：你是否每天乐在工作？,你的工作是否帮助你实现理想？,你能描述你生命中的深层目的吗？,两个泥瓦匠的故事,猎犬与兔子的故事,“尽力而为”还是“全力以赴”,2）要从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观（寻求工作,8,自我超越的修炼,命运流程图：,命运在自己手中,观念,行为,习惯,品格,命运,自我超越的修炼命运流程图：观念行为习惯品格命运,9,3）要向极限挑战,不要自我设限：,拿破伦希尔：,把“不可能”剪掉,积极心态，是发挥潜能的前提,索尼公司核心理念：,做先驱，不追随别人，但是,要做“不可能的”事情,3）要向极限挑战不要自我设限：,10,三种极限,死亡,极限,常规极限,自我极限,三种极限死亡常规极限自我极限,11,创造高峰黄金时期曲线,0 28 55,年龄（岁）,人数,创造高峰黄金时期曲线0,12,世界科学家第一项发明61在25岁以前,22岁,发明微积分 牛顿,22岁,环球航行物种起源 达尔文,29岁,发明留声机、电灯 爱迪声,30岁/34岁,提出“ 宇称不守恒”定律 李政道/杨振宁,26岁,提出狭义相对论 爱因斯坦,1998.6.1北京,30岁/28岁,发表共产党宣言 马克思/恩格斯,江泽民在“ 两院”院士大会上说：,世界科学家第一项发明61在25岁以前 22岁,13,第二项修炼改善心智模式,心智模式,一张隐藏的心灵地图,深植于我们心中的,各种图象、假设、故事,日积月累后,决定了我们对世界的看法,“心智模式决定着我们所看到的东西 ”,五项修炼实践篇,第二项修炼改善心智模式心智模式一张隐藏的心灵地图,14,1、心智模式三个特点：,1,） 心智模式，根深蒂固于每个人心中,2） 大多数人，自我感觉良好,3） 人无完人，心智模式都有缺陷之处,1、心智模式三个特点：1） 心智模式，根深蒂固于每个人心中,15,关于心智模式,如何用四条直线把9个点连接起来？,这张图中有几个正方形？,关于心智模式,16,学习型组织构建课件,17,学习型组织构建课件,18,学习型组织构建课件,19,学习型组织构建课件,20,小故事：宰相刘罗锅与神偷；,神偷被自己三十年的“经验”打败：,沉迷在过去的成功经验，执著于以往所养成的习惯，一旦环境改变，就很容易陷入一种“,熟练的无能,”，结果只有犹疑、恐惧、束手无策，最终失败。,警示,成功也可能是失败之母,警惕,思维定势,小故事：宰相刘罗锅与神偷；,21,组织的心智模式,猴子的故事,领导层的心智模式占主导地位,组织的心智模式猴子的故事,22,心智模式的形成：,一方面代表,成熟、老练、高效率；,另一方面代表,封闭、保守、无创新。,心智模式的形成：一方面代表,23,2、怎样改善心智模式,1、必须学会首先把镜子转向自己,2、必须学会有效地表达自己的想法,3、必须学会开放心灵容纳别人的想法,学会聆听,2、怎样改善心智模式1、必须学会首先把镜子转向自己,24,3、现代人心智模式“ 三要求”,AQ,逆境商,EQ,情商,IQ,智商,气度,沟通,3“Q”,3、现代人心智模式“ 三要求”,25,关于沟通和倾听,建立富有生命力的学习型组织，唯一的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。,当然要让他们（下属）大胆说出自己的想法，前提条件是我们必须向他们证明，我们一直在倾听他们的呼声。,美国最有效的组织,关于沟通和倾听 建立富有生命力的学习型组织，唯一的办法就是,26,EQ五要素,1,、了解自己,2、管理自己,3、控制自己,4、理解别人,5、管理人际关系,EQ五要素1、了解自己,27,AQ,的三个层次,知难而退,半途而废,攀登者,知难而进,直至成功,高 低,AQ,AQ的三个层次知难而退半途而废攀登者,28,第三项修炼：建立共同愿景,（一）共同愿景（shared vision)三要素：,它是组织的旗帜和灵魂,目标（goal)具体可行,价值观（value）值得去做,使命感（mission）组织存在的理由,第三项修炼：建立共同愿景（一）共同愿景（shared vis,29,（二）共同愿景的作用,1、,产生创造性张力,使人们全力以赴，不断超越；,两家马车公司的故事,（二）共同愿景的作用1、产生创造性张力,30,创造性张力的结构,创造性张力的结构,31,共同愿景的作用,2、,指引组织发展的方向、规范组织的行为,创造出强有力的企业文化；,共同愿景的作用2、指引组织发展的方向、规范组织的行为,32,共同愿景的作用,3、共同愿景提升工作的意义,利润之上的事业与使命。,共同愿景的作用3、共同愿景提升工作的意义,33,共同愿景的案例,福特制造大众买得起的汽车来 提升行动便利。,GE以科技及创新改善生活品质,波音领导航空工业，永为先驱,迪斯尼带给千百万人带来快乐,海尔敬业报国，追求卓越,共同愿景的案例福特制造大众买得起的汽车来 提,34,中美施贵宝的愿景,核心价值观： 企业精神：,追求效率 贵宝人和,客户至上 亲如一家,卓越表现 一片一剂,团结合作 追求卓越,认真负责,开诚布公,中美施贵宝的愿景核心价值观：,35,价值观的形成方法,通用汽车的案例,收集,资料,上下,求索,编成,教材,全员,培训,深入,人心,化为,行为,形成,文化,价值观的形成方法收集上下编成全员深入化为形成,36,（三）愿景的三个层次,组织大愿景,团队小愿景,个人愿景,三声铃响，必有应答,一切为了318”,（三）愿景的三个层次 组织大愿景 团队小愿景 个人愿景三声铃,37,共同愿景实例：,上海锅炉厂大远景：,逐步建成世界著名的锅炉开发和制造公司,团队小远景：,质检处探伤技术组,让上锅探伤技术在同行中领先一步,计算机中心,CAD,小组,用我们所学到的信息技术和我们的智慧为上锅全面进入小康水平而努力,安技处安全技术管理组,今天不能出事故,共同愿景实例：上海锅炉厂大远景：,38,但是许多团队：,个人智商都很高，120以上,团队智商却很低，62,时代,过去,现在,组织,取胜,主要靠开发,人力资源,主要靠开发,廉价物质资源,关键依靠,一、二个,领导人,整个团队,第四项修炼团队学习,但是许多团队：时代过去现在组织主要靠开发主要靠开发关键依靠一,39,智商80以上从事创造活动不存在任何困难智商80以上占总数的88以上,中下智力,临界智力,智力不足,中上智力,优秀,非常优秀,中智,46,16,8,16,10,60,70,80,90,110,120,130,140,100,智商80以上从事创造活动不存在任何困难智商80以上占总数的,40,最新研究表明,：,合作性团队中员工表现出来的平均绩效比竞争性或独立性工作的员工的平均绩效高60%。,任何一个组织的成功，背后一定有一群同心协力的人。,最新研究表明：,41,团队学习,目的：使团体智商个人智商,使个人成长速度更快,关键：深度汇谈（Dialogue）,即：每人全部摊出心中的设想，真正一起思考,障碍：自我防卫,团队学习目的：使团体智商个人智商关键：深度汇谈（,42,团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程,未整体搭配,整体搭配的团队,整体搭配不好的团队,团队学习是发展团队整体搭配与实现共同目标能力的过程,43,哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：,大部分管理团体都会在压力面前出现智障。,为了保护自己不提没把握的问题,为了维护团结不提分歧性的问题,为了不使人难堪不提质疑性的问题,为了使大家接受只作折中性结论,哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出： 大部,44,共识有两种：,1,向下聚焦型,：,找出个人观点中的共同部分；,2 向上发展型,：,以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。,团队学习的目标：,取得更高层次的共识,共识有两种：团队学习的目标： 取得更高层次的共,45,第五项修炼：系统思考,共同愿景,自我超越,团队学习,改善,心智,模式,系统思考,向上张力,基础,第五项修炼：系统思考共同愿景自我超越团队学习改善系统思考向上,46,传统组织固有的三个基本问题：,1）分工,制造隔离带，把组织分割成相互独立、 经常是相互冲突的领域；,2）竞争,相互封闭，削弱合作；,3）反应性,只注重解决问题，而不是创新。,传统组织固有的三个基本问题： 1）分工,47,系统思考“重圆破镜”的艺术,一头牛如果被切成两半，会得到什麽？,“Doing a cow in half dose not give two.”,系统思考“重圆破镜”的艺术 一头牛如,48,系统思考修炼,企业亏损倒闭是突然间发生的吗？,环境污染是一天就造成的吗？,交通是一下子变得堵塞的吗？,大气是一下子变暖的吗？,婚姻是忽然间解体的吗？,健康是突然变坏的吗？,系统思考修炼企业亏损倒闭是突然间发生的吗？,49,系统思考修炼心灵的转换：,A、从看部分转为看整体；,B、从把人们看作无助的反应者转为改变现实的主动参与者；,C、从对现况只作反应， 转为创造未来。,系统思考修炼心灵的转换：A、从看部分转为看整体；,50,系统思考,见木又见林的艺术,它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统。,系统思考是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解与低杠杆解差异所在的一种修炼。,系统思考见木又见林的艺术,51,组织的智障：,1、局限思考；,2、归罪于外；,3、缺乏整体思考的主动积极；,4、专注于个别事件；,5、煮青蛙的故事；,6、从经验学习的错觉；,7、管理团队的迷思。,组织的智障：1、局限思考；,52,“冰山理论”：,冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。,冰山水面 。上的部分是 。事件、现象。 、,“冰山理论”： 冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分,53,认识、理解世界的层次,事件（EVENTS）,行为模式（PATTERNS）,结构（STRUCTURE）,心智模式（MENTAL MODEL）,愿景（VISION）,冰山水面以下部分,认识、理解世界的层次,54,系统思考重要法则：,结构影响行为,即使是非常不同的人，当他们置身于相同的系统当中，都会产生类似的结果。,当问题发生时，通常我们会怪罪于某些人或某些事。但其实这些问题或危机，却常常是由我们所处的,系统中的结构造成的,，而不是由于外部原因或个别人的错误。,系统思考重要法则：结构影响行为 即使是非常不同的人，当,55,人类系统的结构,1）组织结构,2）硬件结构,3）软件结构,4）心智模式,人类系统的结构1）组织结构,56,系统思考的要素,系统结构的重要因素：,时间延滞,改善方法：,运用IT技术，加大信息化建设。,如：实施ERP、JIT运营。,系统思考的要素系统结构的重要因素：时间延滞,57,系统思考的三点要求：,应防止分割思考，要,整体,思考,应防止静止思考，要,动态,思考,应防止表面思考，要,本质,思考,系统思考的三点要求：应防止分割思考，要整体思考应防止静止思考,58,刺猬理念：,像刺猬那样：,抓住本质,而,忽略其他,。,吉姆科林斯：,那些卓越公司的精英，在某种程度上都是“刺猬”，,深刻思想的本质是简单。,刺猬理念：像刺猬那样：抓住本质而忽略其他。,59,“刺猬理念”三环图,你对什麽,充满热情,你能在哪方面,成为最优秀的,什麽是驱动,你的经济引擎,“刺猬理念”三环图你对什麽你能在哪方,60,沃尔格林公司案例：,它的理念很简单,成为最好、最便利的药店，持之以恒地增加每位顾客光顾利润。,沃尔格林公司案例：它的理念很简单,61,学习型组织构建课件,62,y,t,t,10,20,23,30,“,y,” 效应：,y = y,y,1,=1.0000001,y,2,=1.0000002,y,3,=1.0000004,y,21,=1.1105524,y,22,=1.2333267,y,23,=1.5210943,y,24,=2.3137295,y,25,=5.3533444,23,t+1,t,2,量变到质变,的辩证法,ytt10202330“y ” 效应：y1=1.00000,63,蝴蝶效应,维纳民谣,钉子缺，蹄铁卸；,蹄铁卸，战马蹶；,战马蹶，骑士绝；,骑士绝，战事折，,战事折，国家灭。,蝴蝶效应 维纳民谣,64,青蛙现象,缓慢的、渐进的、,不易察觉的但却是,导致致命威胁的变,化过程。,居安思危,防微杜渐,防患于未然,青蛙现象 缓慢的、渐进的、,65,五项修炼与变革,增强变革的动力自我超越,化解变革的阻力改善心智模式,建立变革的愿景共同愿景,建设变革的团队团队学习,改善变革的领导系统思考,五项修炼与变革增强变革的动力自我超越,66,谢谢、再见,上海明德学习型组织研究所,夏维虹,TEL：021-65497296 13611744464,E-MAIL：xiawh318,谢谢、再见上海明德学习型组织研究所,67,