绩效考核与人事分配课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效考核与人事分配课件,医院绩效考核与人事分配改革,医院绩效考核与人事分配改革,简 介,上海申康医院发展中心副主任,复旦大学小儿外科教授、博士生导师,复旦大学医院管理研究所所长,92,年起近,10,年医院管理经历,（财务、设备、基建、行政）,曾任原上海医科大学校产处长、科研处长,2001-2005,年任复旦大学附属眼耳鼻喉科医院院长, 介上海申康医院发展中心副主任,引 言,*,国务院常务会议决定公共卫生和基层医疗实施绩效工资,*,绩效工资是与绩效挂钩的报酬，是建立在绩效管理制度下,*,绩效工资由政府买单，是政府采购公共卫生,引 言* 国务院常务会议决定公共卫生和基层医疗实施绩效工资,引 言,要体现优劳优得的方向，要推动医院的人事和分配制度改革。让真正有才学、有奉献精神、有高尚品德的好医生得到优厚的报酬。,高强二会论医改,引 言 要体现优劳优得的方向，要推动医院的人事和,引 言,医院公益性、需求和效率、资源有限,人事分配改革是生存和发展的必经之路,学科建设、队伍稳定、质量保证,人事分配改革是医院管理者的重要课题,？,如何制定一个公平合理的考核指标，,作为分配的基础,引 言医院公益性、需求和效率、资源有限,引 言,改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。,深化医药卫生体制改革的意见,引 言 改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用,提 纲,一、绩效考核的概念与申康的实践,二、内部绩效和岗位薪酬的理念,三、我的人事分配改革实践体会,提 纲一、绩效考核的概念与申康的实践,一、 绩效考核的概念,一、 绩效考核的概念,业绩要求变化,政府与患者满意成为要点,学科建设、服务质量和费用控制,成为指标,行为规范有更多制约,管理要求量化和比照,优质高效成为方向,引 言,业绩要求变化政府与患者满意成为要点引 言,人事分配制度改革,举目之纲,质量管理体系,基本抓手,概 念,人事分配制度改革概 念,绩效评估,提供规范、统一、公平的方法衡量各单位和员工的绩效,系统地协调各单位间和员工间的资源享用和薪酬分配,希望达到全面绩效管理目标,形成以绩效为基础的资源分配和报酬系统框架,概 念,绩效评估提供规范、统一、公平的方法衡量各单位和员工的绩效概,TPM,框架,1,、关注绩效,2,、绩效计划,（做什么？）,4,、绩效评估,（做得怎样？）,5,、绩效奖励,（做好了怎样？）,3,、绩效培训,（怎样做？）,概 念,TPM框架1、关注绩效2、绩效计划4、绩效评估5、绩效奖,ISO 9001,写下我们所做的,做我们所写下的,按照写下的去考核,规范、标准、统一,相关性相对较差,绩效评估指标,ISO 9001 写下我们所做的绩效评估指标,平衡记分卡,财 务,客 户,内部运作,目 标,改革与培训,综合、量化,难度大、要求高,绩效评估指标,平衡记分卡 财 务 客 户,六西格玛,1,、界定,2,、衡量,3,、分析,4,、改进,5,、控制,更关注过程，而不是人员,质控效果好，激励有偏颇,绩效评估指标,六西格玛1、界定2、衡量3、分析4、改进5、控制 更关注,国外医院绩效评价借鉴,良好评估机构（政府、保险、评估机构、医院相互依赖）,信息公开化（影响医院声誉、市场）,评价标准精简、量化,强调服务水平，淡化规模设置,合理处置医疗事故，严禁弄虚作假,绩效评估指标,国外医院绩效评价借鉴良好评估机构（政府、保险、评估机构、医院,绩效评估,人员,核心问题,时间,内容,目的,技术,程序,形式,谁评谁？,频率时点,框架指标,奖惩指导,引导激励,信息获取,统计分析,检查上报,述职,简单复杂,绩效评估指标,绩效评估人员核心问题时间内容目的技术程序形式谁评谁？频率时,二、内部绩效与岗位薪酬的理念,二、内部绩效与岗位薪酬的理念,岗位工资制度,以学历职称工龄为依据，无绩效概念,岗位职责难以量化，大锅饭痕迹明显,国家行业制定，院长科主任无管理手段,分配弊端,岗位工资制度以学历职称工龄为依据，无绩效概念分配弊端,收支结余的效益分配,体现效益、反应成本的历史转型已完成,多收多得的趋利行为与公益性相悖,价格转嫁使其先天不足突现,分配弊端,收支结余的效益分配体现效益、反应成本的历史转型已完成分配弊端,问题的提出,原薪酬分配弊端,过多强调工龄职称，缺乏量化质化指标,简单劳务收入分配，未能体现绩效贡献,太多纵向共性分配，忽视横向个性分配,对医院发展导向作用不强,对精英骨干凝聚作用不够,问题的提出原薪酬分配弊端过多强调工龄职称，缺乏量化质化指标,医院内部绩效考核要素,患者需求和满意,学科建设、临床和科研能力,岗位设置依据 岗位薪酬基准,岗位工作量,定量薪酬的核心,服务质量,成本效率,定性考核 奖金浮动的杠杆,薪酬基准,岗位工作量,考核杠杆,医院内部绩效考核要素患者需求和满意,拉开差距，向精英倾斜,体现绩效，个性化趋势,多式混合，全方位激励,多级分配，责权利一体,经济分配趋势,拉开差距，向精英倾斜经济分配趋势,薪酬设计要素,“,二八定律,”,在卫生系统分配中的运用,竞争拉开差距与和谐略有梯度的掌握,一次分配与二次分配的区别,骨干、技术队伍、管理部门、后勤保障的薪酬水平控制,薪酬设计要素“二八定律”在卫生系统分配中的运用,效益工资,44%,院内工资,9%,基本工资,23%,管理分配,11%,技术分配,13%,医院多元素分配比例,效益工资院内工资基本工资管理分配技术分配 医院多元素,分配方案制定,“,倒轧账,”,分配激励潜力的正确估计,“,不可替代性,”,和,“,源头激励,”,的 主导,分配调控,分配方案制定“倒轧账”分配调控,方案实施前的正确动态试运行,方案实施后的刚性和多级调控,分配差异可能副作用的预防性控制,分配调控,方案实施前的正确动态试运行分配调控,三、我的人事分配改革实践体会,三、我的人事分配改革实践体会,拉开差距，精英价值体现为主导的分配改革,市场导向，医院发展为目标的分配体系,分配势能引导下的人事改革,结合医院发展的岗位竞争,学科建设，质量控制，人才物责权到位的评聘,分离制,改革指导思想,拉开差距，精英价值体现为主导的分配改革改革指导思想,基本工资,按工龄职称分配,院内工资,按岗位职称分配,效益工资,收支结余结合工作量分配,技术要素分配,按绩效贡献分配,管理要素分配,按岗位责任分配,三元素分配向多元素分配转化,措 施,基本工资 按工龄职称分配三元素分配向多元素分,专家技术要素的报酬体现,名专家与主要精英的特殊倾斜,科研教育的津贴与奖励,专利、成果转化的激励,按技术要素分配,措 施,专家技术要素的报酬体现按技术要素分配措 施,技术要素分配的模式,措 施,技术要素分配的模式措 施,各科室按工作性质、责任、工作量定系数,同级别干部、同办公室科员有所差距,对骨干管理人员适当倾斜,按岗位取酬、按责任取酬、按业绩取酬,管理系数与全院效益挂钩,合理分配、业绩考核调控,按管理要素分配,措 施,各科室按工作性质、责任、工作量定系数按管理要素分配措 施,医院多元素分配比例,分配结果,医院多元素分配比例分配结果,2003,年各类员工的平均效益,分配结果,2003年各类员工的平均效益分配结果,2003,年管理体系效益情况,分配结果,2003年管理体系效益情况分配结果,专家骨干工作积极性提高,专家门诊量增加,2,3,倍。,周六周日门诊、手术解决病人就诊难,床位使用率、手术数、门诊人次数良性增加， 住院日、人均门诊住院费用合适下降,。,按效益、按贡献、按需求分配,拉开同科室、同级别、同职称差距,分配个体化,分配结果,专家骨干工作积极性提高 专家门诊量增加23倍。 按效,分配引导下的全院竞岗聘任制,职责、权利、报酬明示,自愿报名，鼓励流动,民主评议，公示聘任,措 施,分配引导下的全院竞岗聘任制职责、权利、报酬明示措 施,职能科室岗位聘任,（,2002.3,）,岗位设置，精简合并,职、权、利（酬）明示，有级差,先程序，后操作，透明公正,措 施,职能科室岗位聘任岗位设置，精简合并措 施,行政竞争上岗结果,15,个部门，,25,个岗位，,51,人竞争,中层干部变动达,72,行政科员变动率达,43,珍惜岗位，提高效率,由“要我干,”,变为“我要干”,2004,年第二轮中层干部变动,50%,改革结果,行政竞争上岗结果15个部门，25个岗位，51人竞争改革结果,年龄结构,：,49.5,岁,44.7,岁,知识结构,：,大专以上学历,70% 80%,群众认可度：,干部队伍结构,改革结果,干部队伍结构改革结果,中青年为主体,学历层次偏低,服务态度不尽人意,思路,合理设岗，结构调整，,引入竞争，优化服务。,方式,定编定岗，竞聘上岗,护理辅助部门岗位聘任（,2003.4,）,队伍特点：,措 施,中青年为主体思路 合理设岗，结构调整，护理辅助部门岗位,设岗原则：,医院发展和病人服务需要,内部管理控制要求,成本效益的考虑,具体实施办法：,科室申请设岗，医院核定编制，,公开竞聘条件，院科分级招聘。,窗口负责人、护士长,院部把关,其他人员,科内把关,护理辅助部门岗位聘任,措 施,设岗原则：医院发展和病人服务需要护理辅助部门岗位聘任措,招聘,护士长,岗位,24,个,变动率,22%,招聘,窗口负责人,岗位,11,个,变动率,46%,全院招聘,护士、医技人员,314,个岗位，变动率,17%,其中新增岗位,32,个， 减少岗位,10,个,改革结果,改革结果,精神面貌和观念变化,改善态度、珍惜岗位、增强上进心,和竞争意识、全局观念加强,调整人员，满足了新设岗位的需要,新开浦东分院，工作人员,27,人到位,充实加强了护理和医技队伍的建设,改革结果,改革结果,工作效率提高,口腔科 原,6,人 现,4,人,病人数,2002,年,15681 2003,年,15972,心电图： 原,5,人 现,2,人,病人数,2002,年,13436 2003,年,16300,新运行机制见成效,浦东分院： 精简职能部门,一岗多能（二科检查各,1,人）,改革结果,工作效率提高改革结果,护士分级管理岗位聘任,(2005.5),特级护士、一级护士、二级护士、,三级护士,充实技术护士，让非专业护士替代,护士部分工作,优化人力资源成本,护士分级管理岗位聘任(2005.5) 特级护士、一级护士、,医院医生岗位聘任制（,2004.3,）,建立院、科、学科三级管理、三级分配体系,副高以上人员自由竞岗、学科流动、双向选择,评聘分离，院内外有别，门诊病房有别，固定流动结合的用人分离体制,设 想,医院医生岗位聘任制（2004.3）建立院、科、学科三级管理,二级学科,三级学科,医生组,床位主管医生,床位住院医生,专职门诊医生,科主任,学科负责人,医生组负责人,医生组负责人制,体系,二级学科三级学科医生组床位主管医生床位住院医生专职门诊医生科,医生组构成,医生组负责人由科主任提名,医院学术委员会讨论决定,副高以上职称人员相对固定,主治医生及住院医生由二级学科,安排轮转,医生组构成医生组负责人由科主任提名,医院学术委员会讨论决定,医生组负责人主要责任,医德医风、医疗质量、工作安排全面负责,手术安排，尤其是疑难、二次、新方法、抢救病人的强制性介入,医生效益分配的建议权,逐步过渡到人权下放,逐步过渡到财务下放,医生组负责人主要责任医德医风、医疗质量、工作安排全面负责,行政管理,院、科（科研、医教研协调）,质量管理,科、医生组,学科建设,科、学科组,各有侧重,基点不同,体 系,行政管理 院、科（科研、医教研协调）体 系,病人选医生流程,门诊、病房、手术、随访一条龙,特需病房点医生到人,普通病房点医生到组,低年医生在哪组对哪组负责人负责,病人选医生流程门诊、病房、手术、随访一条龙,72,位副高以上,聘任学科负责人,11,，医生组负责人,15,学科组其他岗位,42,3,位副高（,1,位学科负责人）专业流动,4,位副高成专职门诊医生,改革结果,72位副高以上改革结果,医生竞争意识明显增强,学技术、提高学术水平成风,评聘分离、绩效收益挂钩动真格,改革结果,医生竞争意识明显增强改革结果,收入支出结余按一定比例提成工作量计件结合工作质量考核,完全按照工作量和工作难度提酬,成本比例作为考核指标,效益分配制度完善,体 会,收入支出结余按一定比例提成工作量计件结合工作质量考核效益分,学科建设,眼科、耳鼻喉科双双获教育部重点学科,中国耳鼻喉科和复旦专科医院的唯一院士,国家自然科学基金零的突破到空前丰收,国家级奖和重大课题的获得,自然,杂志等,SCI,论文的明显增多,改革结果,学科建设眼科、耳鼻喉科双双获教育部重点学科改革结果,门急诊人次数,增 加,72.3%,改革结果,门急诊人次数增 加改革结果,出院病人数,增 加,93.1%,改革结果,出院病人数增 加改革结果,手术病人数,增 加,162.0%,改革结果,手术病人数增 加改革结果,平均住院天数,下降,67.2%,改革结果,平均住院天数下降改革结果,门急诊均次费用,年均增长,6.5%,改革结果,门急诊均次费用年均增长改革结果,住院均次费用,年均增长,8.8%,改革结果,住院均次费用年均增长改革结果,药费收入比重,下 降,8.6%,改革结果,药费收入比重下 降改革结果,医院总收入,增 加,146.2%,改革结果,医院总收入增 加146.2%改革结果,(,当年净资产上年净资产,)/,上年净资产,1.24,亿增值到,3.94,亿（增长,218%,）,医院净资产增长率,(当年净资产上年净资产)/上年净资产医院净资产增长率,人均产值,医院总收入,/,医院总人数,人均产值医院总收入/医院总人数,职工收益福利,职工收益福利,欢 迎 指 正！,欢 迎 指 正！,