第五章--组织流程与流程管理要点课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 组织流程与流程管理,第一节 基于业务流程的组织活动管理,第二节 供应链流程与供应链管理,第三节 基于流程的全面质量管理,第四节 准时生产、精益生产与敏捷制造的流程管理,第五节 组织业务流程再造,思 考 题,第五章 组织流程与流程管理第一节 基于业务流程的组织活动,1,第一节 基于业务流程的组织活动管理,一 组织的业务流程及其特征,二 基于流程的组织活动,三 组织流程管理的实现,返回本章,第二节,第一节 基于业务流程的组织活动管理一 组织的业务流程及其,2,一 组织的业务流程及其特征,1. 组织的业务流程,2. 业务流程具有以下基本特征：,目标性,整体性,有序性,关联性,动态性,返回,一 组织的业务流程及其特征1. 组织的业务流程返回,3,二 基于流程的组织活动,1. 按价值链的流程活动组织,按对象的流程活动组织,按作业结构的流程活动组织(见下图),按作业结构的流程活动组织图,返回,二 基于流程的组织活动1. 按价值链的流程活动组织 按作,4,三 组织流程管理的实现,流程改善循环图,三 组织流程管理的实现 流程改善循环图,5,图 信息基础设施和技术在企业再造中的应用,返回,图 信息基础设施和技术在企业再造中的应用返回,6,第二节 供应链流程与供应链管理,一 供应链管理理念的形成及其对管理思想变 革 的推动,二 供应链管理中的流程模型,三 供应链管理的实现原则与步骤,返回本章,第三节,第二节 供应链流程与供应链管理一 供应链管理理念的形成,7,一 供应链管理理念的形成及其对管理思想变革的推动,1.,供应链管理理念的形成,供应链管理(,supply chain management),体现了一种集成化的管,理思想和方法的应用，其管理链由以下四方面构成：,供应流程与供应商管理 生产流程与生产组织管理,产品物流组织与管理 需求物流与客户管理,2,供应链管理对企业管理的影响,从部门管理向环节管理转变。,从面向对象的管理向面向过程的管理转变,从以效率为中心的管理向以效益为中心的管理模式转变,从静态结构的管理向动态结构的管理转变,从单纯的业务管理向业务与关系相结合的管理转变,从依赖于传统技术的管理向依赖于现代技术的管理转变,返回,一 供应链管理理念的形成及其对管理思想变革的推动1. 供,8,二 供应链管理中的流程模型,1. 基于物流的供应链管理模式,2. 基于客户需求的供应链管理模式,3. 基于企业联盟的供应链管理模式,4.基于全球网络的供应链管理模式,返回,二 供应链管理中的流程模型1. 基于物流的供应链管理模式返,9,1. 基于物流的供应链管理模式,在企业生产、经营中，物流活动贯穿于企业管理的全过程，按业务环节形成的业务部门,(,包括供应、采购、生产、销售、服务等,),承担着各自的任务，这些部门的链接构成了企业的物流系统。物流系统向前延伸，与供应商衔接；物流系统向后延伸，与代理、分销商和最终客户相联。在企业生产、经营的物流活动中，企业的其他部门,(,包括决策管理、计划财务、人事、保障、研究开发等,),与物流部门的工作相互协调，构成了以功能为中心的采购系统、研发系统、生产系统、销售系统，系统最终与供应商、代理商、零售商和客户链接，形成了基于物流的供应链管理模式,(下,图,),。,图 基于物流的供应链管理模式,1. 基于物流的供应链管理模式在企业生产、经营中，物流活动,10,2.基于客户需求的供应链管理模式,基于客户需求的供应链管理是一种以客户需求为原动力的拉动式物流管理。这种模式改变了企业决策滞后、对市场适应较差的状况，确立了按需生产的管理范式，因而对环境的适应能力大大加强。由于是“客户拉动”，在供应链管理上采用了循环管理和反馈的实现。图,5-,显示了供应链的构造与运行流程,基于客户需求的供应链管理模式,2.基于客户需求的供应链管理模式基于客户需求的供应链管理是一,11,3.基于企业联盟的供应链管理模式,在国际竞争的大环境下，任何一个企业都不可能在各方面均占有优势，因而需要进行优势组合，建立供给、研发、生产、经营的企业联盟。就目前情况看，企业联盟形式多样、经营管理灵活，且处于不断发展之中，因此基于联盟的供应链组织也具有多种形式。然而，形式上的差别并未改变企业内部供应链扩展到外部联盟和面向全行业发展的实质。基于此，我们可以通过基本关系的分析，研究联盟供应链的共同模式(见图5-9)。,基于企业联盟的供应链管理模式,3.基于企业联盟的供应链管理模式在国际竞争的大环境下，任何一,12,4,基于全球网络的供应链管理模式,因特网的全球化发展与应用为企业经营的全球化创造了新的信息环境，一些有实力的企业集团,(,如国际著名的汽车生产集团,),纷纷将供应链扩展到全球范围，实现全球采购、全球生产、全球流通、全球利用。这种全球化的经营必然采用全球化的信息沟通和链接方式，这便,是因特网环境下的网络化的供应链管理模式(见图5-10)。,基于因特网的供应链管理模式,4 基于全球网络的供应链管理模式 因特网的全球化发展与应用,13,三 供应链管理的实现原则与步骤,1.供应链管理的实现原则,（,1,）,合理定位 （2） 系统简洁 （,3,）,关系协调,（,4,）,灵活可控,（,5,）,运作集优,（,6,）,反应敏捷,（,7,）,信息畅通,（,8,）,创新发展,2.供应链管理的实施步骤,企业现状调查研究,供应链结构分析,供应链设计,供应链管理实现,基于供应链管理的企业发展,返回,三 供应链管理的实现原则与步骤1.供应链管理的实现原则返回,14,第三节 基于流程的全面质量管理,一 全面质量管理的要求,二 全面质量管理的流程内容,三 全面质量管理的循环组织与质量分析,返回本章,第四节,第三节 基于流程的全面质量管理一 全面质量管理的要求返回,15,一 全面质量管理的要求,1.全面质量管理,全面质量管理,(,Total Quality Management,简称,TQM),是指企业为了保证和提高产品质量，组织流程中全体人员及有关部门参加，综合运用管理控制和技术管制方法，控制影响质量全过程的各种因素，结合改善流程中生产、管理、经营各环节的系统性的管理活动。,2.全面质量管理的要求,实行全过程管理,实行全员管理,按质量流程进行管理,利用科学方法进行质量管理,返回,一 全面质量管理的要求 1.全面质量管理返回,16,二 全面质量管理的流程内容,1.技术准备过程中的质量管理,2.制造过程中的质量管理,3.辅助生产过程中的质量管理,4.物资供应过程中的质量管理,5.销售和使用过程中的质量管理,返回,二 全面质量管理的流程内容1.技术准备过程中的质量管理返回,17,1. 全面质量管理的循环组织模式,全面质量管理的工作方式是“计划实施检查处理”的循环管理方式(简称,PDCA,循环)，它包括,P、D、C、A,四个阶段的工作，或者说，按四个阶段划分的八个工作步骤。,右图归纳了基本的工作程序,三 全面质量管理的循环组织与质量分析,全面质量管理中,PDCA,循环步骤,下一张,1. 全面质量管理的循环组织模式三 全面质量管理的循环组,18,2.全面质量管理中的质量分析,(1).排列图法,(2).因果分析法,返回,2.全面质量管理中的质量分析(1).排列图法(2).因果分析,19,第四节 准时生产、精益生产与敏捷制造的流程管理,一 准时生产及其流程管理,二 精益生产及其流程管理,三 敏捷制造及其流程管理,返回本章,第五节,第四节 准时生产、精益生产与敏捷制造的流程管理一 准时生,20,一 准时生产及其流程管理,JIT,具有以下要点：,适时适量生产的实现,在流程组织上实现看板管理,生产的小批量与同步化,资源的全方位和标准化供应,作业人员的弹性配备,全面质量管理的实现,返回,一 准时生产及其流程管理JIT具有以下要点：返回,21,精益生产及其流程管理,精益生产,(,Lean Production,简称,LP),是美国在全面研究以,JIT,为代表的现代企业生产方式的基础上，于,20,世纪,90,年代形成的一种较为完善的适时生产、经营管理方式。,20,世纪,80,年代以后，经济全球化与全球信息化的加速，给研发型企业的发展创造了一个良好的经营环境，精益生产正是在这种背景下产生的。,返回,精益生产及其流程管理精益生产(Lean Production,22,敏捷制造,(,Agile Manufacting,简称,AM,于,20,世纪,90,年代初在美国兴起，一些美国,企业希望利用敏捷的市场反应与产品制造,方式，组织动态化的生产，借此与日本及,欧盟国家抗衡。敏捷制造以先进的制造技,术和灵活的动态组织方式为基础，依靠素,质良好的员工和企业的动态联盟网络，组,织以市场为导向的柔性生产与经营活动，,以达到增加利润的目的。右图概括性地归,纳了敏捷制造的流程与管理模式。,图：敏捷制造流程与管理模式,三 敏捷制造及其流程管理,返回,敏捷制造(Agile Manufacting,简称A,23,第五节 组织业务流程再造,一 企业流程再造的核心思想与实践,二 企业业务流程再造的要求与原则,三 企业流程再造的实施,返回本章,思考题,第五节 组织业务流程再造一 企业流程再造的核心思想与实践,24,一 企业流程再造的核心思想与实践,1.企业再造的核心思想,按哈默等人的说法，企业流程再造(,Business Process Reengineering，,简称,BPR),是对企业的业务流程作根本性变革与重组的过程，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能够最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代经营环境。,BPR,的基本内涵是以业务流程为中心，以客户需求和业务的序化组织为导向，实现以职能为核心的传统管理向以流程为基础的管理转变。,BPR,的核心思想可以理解为企业再造的两个不同层次的目标：,(1) 通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意程度等关键指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力。,(2),通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。,2.企业再造的案例（下页）,一 企业流程再造的核心思想与实践1.企业再造的核心思想,25,2.企业再造的案例,福特公司再造后应负帐款流程图,福特公司再造前应付帐款流程图,2.企业再造的案例福特公司再造后应负帐款流程图福特公司再造前,26,二 企业业务流程再造的要求与原则,1.企业业务流程再造的要求,实现从职能管理向流程管理的转变,在流程再造的基础上进行企业重组,将客户和供应尚纳入流程管理的控制体系,注重流程的整体优化,充分发挥人在流程中的作用,以信息技术为基础,2.企业业务流程再造的原则,坚持以客户为中心的原则,坚持流程运行的开放化原则,坚持以人为本的团队管理原则,二 企业业务流程再造的要求与原则1.企业业务流程再造的要求,27,企业流程再造的实施,上图从某企业销售中的客户关系及渠道出发构建了销售业务流程的逻辑结构。从中可以看出，逻辑结构的构建，一是以业务需求为基础，二是在一定规则下从基本的状态出发建立流程业务联系。在结构的设计与实现上可以利用软件工程原理，采用结构细分的方式来解决。,某企业营销流程逻辑结构,企业流程再造的实施上图从某企业销售中的客户关系及渠道出发构建,28,对图中所示的阶段性工作，可作进一步归纳：,阶段,1,：构思设想,(,S1),阶段2：项目启动(,S2),阶段3：分析诊断(,S3),阶段,4,：流程设计,(,S4),阶段,5,：流程重建,(,S5),阶段,6,：监测评估,(,S6,),。,图 企业再造流程阶段,对图中所示的阶段性工作，可作进一步归纳：图 企业再造流程,29,1.在企业业务流程再造中应注意企业虚拟化与网络化的动态结合，这种结合保证了企业在时间(,time)、,质量(,quality)、,成本(,cost),和服务(,service),竞争中树立自己的形象和优势。,2.动态结合(,VO),的主要特征如下：,集成性。,敏捷性,虚拟性。,时效性。,VO,是一个高素质的人员、动态灵活的虚拟组织结构和先进的柔性生产技术的全面集成,体。,企业业务流程再造中的其他问题,1.在企业业务流程再造中应注意企业虚拟化与网络化的动态结合，,30,思 考 题,1.什么是业务流程?业务流程具有哪些基本特征?基于流程的组织活动方式有哪些?,2.如何实现组织的流程管理?,3.试析供应链管理实践对管理理论发展的影响。,4.简述供应链管理的主要模式及各种模式的适用范围。,5.全面质量管理的要求和内容有哪些?如何进行全面质量管理的循环组织?,6.准时生产及其流程管理的要点是什么?,7.精益生产是如何实现的?在精益生产流程管理中应注意哪些问题?,8.企业敏捷制造实践分析。,9.企业流程再造的核心思想是什么?业务流程再造的基本要求与原则有哪些?,10.简述企业业务流程再造的实施步骤。,思 考 题1.什么是业务流程?业务流程具有哪些基本特征?,31,