管理学第一篇课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,管理学,管理学,引言,科学家给我们的是知与不知的问题；,经济学家带来的是利与害的问题；,道德家告诉我们的是可与不可的问题；,宗教家告诉我们的是善与恶的问题；,哲学家讨论的是智与愚的问题；,管理学不仅要告诉人们如何正确的做事，,还要告诉人们如何做正确的事。,引言科学家给我们的是知与不知的问题；,本书结构,第一篇 总论,第二篇 决策与计划,第三篇 组织,第四篇 领导,第五篇 控制,第六篇 创新,本书结构第一篇 总论第二篇 决策与计划第三篇 组织第四篇 领,第一篇 总论,第一章 管理活动与管理理论,第二章 道德与社会责任,第三章 全球化管理,第四章 信息与信息化管理,第一篇 总论第一章 管理活动与管理理论,第一章 管理活动与管理理论,第一节 管理活动,第二节 中外早期管理思想,第三节 管理理论的形成与发展,第一章 管理活动与管理理论第一节 管理活动,第一节 管理活动,一、管理的定义,“通过其他人来完成工作的,艺术,”,福莱特,“管理是指和其他人一起并且通过其他人来有,效完成工作的,过程,”。,罗宾斯和库尔塔,“管理是指有效支配和协调资源，并努力实现,组织目标的过程”。,刘易斯,“对资源的使用进行分配和监督的人员”。,普伦基特和阿特纳,第一节 管理活动一、管理的定义,管理是通过计划、组织、控制、激励和,领导等环节来协调人力、物力和财力资源，,以期更好地达成组织目标的过程。,徐国华,有三层含义：,一、五种职能：计划、组织、控制、激励和领导。,二、第一层含义所要达到的目的：通过采取上述,措施来协调人力、物力 和财力资源。,三、第二层含义所要达到的目的：通过协调人力、,物力和财力资源，更好地达成组织目标。,管理是通过计划、组织、控制、激励和有三层含义：,管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。,杨文士和张雁,管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、,本书中对管理的定义：,管理是指组织为了达到个人无法实现的,目标，通过各项职能活动，合理分配、协调,相关资源的过程。,解释：,1,、管理的载体是组织。,2,、本质是合理分配和协调各种资源的过程。,3,、管理的对象是相关资源。,4,、管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、,领导、控制和创新。,5,、管理的目的是为了实现既定目标。,本书中对管理的定义：解释：,二、管理的职能,20,世纪初，法国工业家法约尔在其著作,工业管理与一般管理,中指出，管理具有五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。,50,年代中期，美国加州大学洛杉矶分校两位教授孔茨和奥唐内尔把管理职能分为：计划、组织、人员配备、指导和控制。,国内的教科书，对管理职能的划分也各不相同。,二、管理的职能,本书中对管理职能的定义：,管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。,决策与计划,组织、领导、控制,创,新,1,、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，管理过程中总会面临决策与计划的问题，是其他管理职能的依据。,2,、组织、领导、控制旨在保证决策的顺利实施。,3,、创新是贯穿于各种管理职能和各个层次之中。,本书中对管理职能的定义：决策与计划组织、领导、控制创1、决策,三、管理者的角色与技能,（一）管理者的角色,亨利,明茨伯格研究发现管理者扮演十种角色，归入三类：,人际角色、信息角色、决策角色。,人际角色,代表人,领导者,联络者,信息角色,监督者,传播者,发言人,决策角色,企业家,冲突管理者,资源分配者,谈判者,正式权力和地位,Henry Mintzberg,三、管理者的角色与技能人际角色信息角色决策角色正式权力和地位,（二）管理者的技能,技术技能,管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；,人际技能,成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；,概念技能,产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力；,（二）管理者的技能,概念技能,技术技能,人际技能,高层管理,中层管理,基层管理,各种层次管理所需要的管理技能比例,概念技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理各种层次管理,第二节 中外早期管理思想,一、中国早期管理思想,1.,顺道,2.,重人,3.,人和,4.,守信,5.,利器,6.,求实,7.,对策,8.,节俭,9.,法治,第二节 中外早期管理思想一、中国早期管理思想1.顺道5,二、外国早期管理思想,亚当,斯密的劳动价值论与劳动分工论,小瓦特和博尔顿的科学管理制度,马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离,罗伯特,欧文的人事管理思想,查理,巴贝奇报酬原则与利润分配制度,汤的收益分享制度,哈尔西的奖金方案,二、外国早期管理思想,亚当,斯密的劳动分工论和经济人观点,英国古典政治经济学家,主要贡献：分工观点，认为分工是增进劳动生产力的重要因素。,分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，可以提高熟练程度、增进技能；,分工可以减少劳动者的工作转换，节约由一种工作转到另一种工作所损失的时间；,分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，利于发现方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明；,一国的劳动生产力又是国民财富多寡的主要决定因素。,亚当斯密的劳动分工论和经济人观点,小瓦特和博尔顿的科学管理制度,在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；,在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；,在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；,实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；,实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。,小瓦特和博尔顿的科学管理制度,马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离,1841,年,10,月,5,日,实行所有权和管理权的分离的意义,a.,独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认,管理不仅是一种活动，还是一种职业；,b.,随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开,始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织,形式的进一步发展奠定了基础；,c.,具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为,科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创,立和发展准备了前提。,马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离,罗伯特,欧文的人事管理思想,19,世纪初英国著名的空想社会主义者，他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。,试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。,欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“,人事管理之父,” 。,罗伯特欧文的人事管理思想,5.,巴贝奇的作业研究和报酬制度,英国著名的数学家和机械学家，对于管理的贡献主要有：,（,1,）,对工作方法的研究。一个体质较弱的人如果所使用的,铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜,过体质较强的人。,（,2,）对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小,来确定工人的报酬。工人的收入应该包括三部分：,a.,按照工作性质所确定的固定工资；,b.,按照对生产率所作出的贡献分得的利润；,c.,增进生产率提出建议而应得的奖金。,5. 巴贝奇的作业研究和报酬制度,亨利,汤的收益分享制度,当时美国耶鲁,汤尼制造公司的总经理。,在,1889,年发表了题为,收益分享,的文章，提出采取,收益分享制度才能克服利润分享制度带来的不公平。,即按照业绩来支付该部门职工的报酬。具体做法：,（,1,）每个职工享有一种“保证工资”；,（,2,）每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生,产成本。该部门超过定额时，由该部门职工和,管理阶层各得一半。,（,3,）定额应在,3-5,年内维持不变，以免降低工资。,亨利汤的收益分享制度,哈尔西的奖金方案,1891,年,劳动报酬的奖金方案,当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：,计时制：,对员工积极性的发挥无激励作用；,计件制,：常因雇主降低工资率而扼杀工人提高产量的积极性；,收益分享制,：导致部门间良莠不齐，有失公允。,提出自己的奖金方案：,该方案是按每个工人来设计的：,以工人过去的通常业绩为依据；,对工人一定量的工作付给日或小时工资；,对工人增加的产量付给奖金；,奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的,1/2,到,1/3,。,哈尔西的奖金方案,第三节管理理论的形成与发展,一、古典管理理论,（形成于,19,世纪末,20,世纪初美欧）,科学管理理论,组织管理理论,二、行为管理理论,（,20,世纪,20,年代，即组织行为理论）,梅奥及其领导的霍桑试验,行为科学,三、数量管理理论,（第二次世界大战期间）,运筹学,系统分析,决策科学化,第三节管理理论的形成与发展一、古典管理理论（形成于19世纪,第三节管理理论的形成与发展,四、系统管理理论,五、权变管理理论,六、全面质量管理,七、,20,世纪,90,年代的管理理论新发展,学习型组织,精益思想,业务流程再造,核心能力理论,第三节管理理论的形成与发展四、系统管理理论,一、科学管理理论,着重研究如何提高单个工人的生产率。,代表人物：泰罗、吉尔布雷斯夫妇、,甘特。,1.,泰罗的科学管理理论,1,）泰罗其人,古典管理理论,一、科学管理理论古典管理理论,泰罗制的基本内容,工作定额,搬运生铁块试验,标准化,铁锹试验,能力与工作相适应,差别计件工资制,计划职能与执行职能相分离,泰罗制的基本内容,其他的贡献,吉尔布雷斯夫妇的动作研究,（,1,）通过拍摄相片来记录工人的操作动作,（,2,）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些,工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要,加快速度，哪些动作应该改变次序,（,3,）制订标准的操作程序。,甘特,甘特图,计件奖励工资制,其他的贡献,二、组织管理理论,着重研究管理职能和整个组织结构。,代表人物：,亨利,法约尔、,马克斯,韦伯、,切斯特,巴纳德。,古典管理理论,二、组织管理理论古典管理理论,1,）法约尔的组织管理理论,法约尔其人,主要贡献：管理职能的划分和管理原则的归纳,企业经营的六种基本活动,技术,商业,财务,安全,会计,管理,管理的五要素,计划,组织,指挥,协调,控制,1）法约尔的组织管理理论,1,）法约尔的组织管理理论,管理,14,条原则,分工,权力与责任,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益服从集体利益,报酬合理,集权与分权,等级链与跳板,秩序,公平,人员稳定,首创精神,集体精神,1）法约尔的组织管理理论,2,） 马克斯,韦伯的组织管理理论,德国的著名社会学家,主要贡献：理想的行政组织体系,3,） 巴纳德的贡献,美国新泽西州贝尔电话公司总经理,经理人员的职能,1.,建立并维护一个信息系统；,2.,使组织中每个人都能做出贡献；,3.,明确组织的目标。,2） 马克斯韦伯的组织管理理论,行为管理理论,形成于,20,世纪,20,年代，早期被称为人际关系学说，后发展为行为科学，即组织行为理论。,（一）梅奥及其领导的霍桑试验,（二）行为科学,行为管理理论 形成于20世纪20年代，早期,梅奥原籍澳大利亚，后移居美国，是一位心,理学家和管理学家。他领导了,1924-1932,年在芝,加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验。,工作场所照明试验,继电器装配室试验,大规模访谈,接线板接线工作室试验,（一）梅奥及其领导的霍桑试验,梅奥原籍澳大利亚，后移居美国，是一位心 （一）梅奥及,通过试验总结，写成了,工业文明中人的问题,主要内容：,1,）工人是社会人，而不是经济人。,2,）企业中存在着非正式组织 。,3,）生产率主要取决于工人的工作态度以及,他和周围人的关系 。,（一）梅奥及其领导的霍桑试验,通过试验总结，写成了工业文明中人的问题 （一）梅奥及其领,1949,年在美国芝加哥召开了一次由哲学家、精神,病学家、心理学家、生物学家、社会学家参加的会议，,讨论用现代科学知识来研究人类行为的理论，主要行为,科学理论：,马斯洛的需要层次论,麦格雷戈的,X,、,Y,理论,赫茨伯格的双因素理论,弗鲁姆的期望理论,洛什和莫尔斯的超,Y,理论,（二）行为科学,1949年在美国芝加哥召开了一次由哲学家、精神,主要内容,以现代自然科学和技术科学的最新成果为手,段， 运用数学模型，对管理领域中的人、财、物,和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规,划和决策的理论。,（一）运筹学,（二）系统分析,（三）决策科学化,数量管理理论,主要内容数量管理理论,组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。,系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。,运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。,系统管理理论,系统管理理论,20,世纪,70,年代在美国形成，研究组织与环,境的关系，并确定,关系类型,和,结构类型,。,环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系；,环境可分为外部环境和内部环境；,管理变量指的是各种管理观念和技术。,权变管理理论,20世纪70年代在美国形成，研究组织与环权变管,20,世纪,80,年代和,90,年代，西方工商企,业界和公共管理部门掀起了一场质量革命,全面质量管理,。,戴明和朱兰是“质量管理之父”。,全面质量管理,20世纪80年代和90年代，西方工商企全面质量管,全面质量管理本质是由,顾客需求,和,期望,驱动,企业持续不断改善的管理理念。,（,1,）关注顾客。,（,2,）注重持续改善。,（,3,）关注流程。,（,4,）精确测量。,（,5,）授权于员工。,全面质量管理,全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动全面质量管理,个人计算机的广泛普及，互联网的广,泛应用，人类进入信息化的新经济时代。,信息化、网络化、知识化、全球化新经济,时代的显著特征。,学习型组织,精益思想,业务流程再造,核心能力理论,20,世纪,90,年代的管理理论新发展,个人计算机的广泛普及，互联网的广20世纪90年,具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。,正如管理学大师彼得,德鲁克所说,：,“当今世界，唯一不变的就是变化”,学习型组织,具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。学习型组织,所谓精益思想，就是根据用户需求定义企,业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，,使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起,来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产,品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的耗费,了资源却不创造价值的一切人类活动。不断完,善，达到尽善尽美。,精益思想,所谓精益思想，就是根据用户需求定义企精益思想,迈克尔,哈默和詹姆斯,钱皮在,1993,年出版,的,再造公司,一书中指出，通过重新设计流,程，对变化和为提高产品和经营的质量而付出,的努力进行管理。,“再造”：,对经营流程彻底进行再思考和再,设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。,业务流程再造,迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在1993年出版业务,由,20,世纪,80,年代资源基础理论发展而来。,50,年代斯尔兹尼克提出,“独特能力”；,80,年代资源基础理论提出：企业的战略应该,建立在企业的,“核心资源”,上；,所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完,全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续,竞争优势的源泉。,1990,年普拉哈拉得和哈梅尔,公司的核心能力,核心能力理论,由20世纪80年代资源基础理论发展而来。核心能力理论,核心能力,是组织内的集体知识和集体学,习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多,样技术流的能力。,1,）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术,和技能的整合；,2,）不是物理性资产；,3,）必须能创造顾客看重的关键价值；,4,）与对手相比，竞争上有独特性；,5,）超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供,通向新市场的通道。,核心能力理论,核心能力是组织内的集体知识和集体学核心能力理,管理理论案例分析,管理理论案例分析,管理理论案例分析,问题：,1,、本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？,2,、这一管理理论的指导思想有哪些？,3,、这一管理理论主要有哪些内容？,管理理论案例分析问题：,管理理论案例分析,参考答案：,1,、科学管理理论；泰罗。,2,、（,1,）科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率；,（,2,）实现最高工效的手段，是用科学的管理代替,传统的管理。,3,、制定科学的作业方法；科学的选择和培养工人；实行有差别的计件工资制；将计划职能与管理职能分开；实行职能工长制；在管理体制上实行例外原则。,管理理论案例分析参考答案：,第二章 道德与社会责任,第一节 道德与崇尚道德的管理,第二节 管理者道德行为的影响因素,第三节 提升员工道德修养的途径,第四节 社会责任与利润取向,第二章 道德与社会责任第一节 道德与崇尚道德的管理,第一节 道德与崇尚道德的管理,道德,与,社会责任,是管理学研究的新课题。,道德,通常指用来明辨是非的规则或原则。,有四种道德观。,社会责任,指企业在遵守法律追求利润的同时，还要争取为社会做点事。有两种对立的社会责任观。,第一节 道德与崇尚道德的管理 道德与社会责任是管理学研,引言,道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。即大多数人对一种社会现象的看法。是人们用来判断某种行为是对是错的标准。,不同组织的道德标准不同，同一组织在不同时期的道德标准也不一样。,个人的道德标准要与组织和社会的标准相符，组织的道德标准要与社会的道德标准兼容。,引言道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。即大多数人对一种,道德现状,管理道德问题在现代中国已经发展到何等严峻的程度，,最突出的表现是：坑蒙拐骗、假冒伪劣、行贿受贿。如：,短斤少两,。江苏某农药厂所标有效成分为,25%,，实际只有,2.5%,。,掺杂使假,。某些小厂将一般矿石粉碎后与沙土混合冒充磷肥其有,效含量只有,3.75%,，国家规定最低的四级磷肥含磷量不得低于,20%,。,移花接木,。用别人的商标。,山西的假酒中毒案；福建的话费索赔事件；,云南劣质饲料粉碎机伤人事件；,伪造名牌商品事件；浙江商品房倒塌事件；,北京的医疗事故；上海北京的水货手机走私事件；,道德现状 管理道德问题在现代中国已经发展到何等严峻的,社会失序,行为失范,价值失衡,经济转轨,社会转轨,文化冲突,严峻的管理道德形势的背景,社会失序经济转轨,（一）功利观,要点：决策的依据是后果,为尽可能多的,人提供尽可能多的利益。当人与利益,发生冲突时则更多地强调利益。,a.,强调利益最大化,b.,使某些利益相关者的权利受到忽视,c.,可能造成资源配置的扭曲,一、四种道德观,（一）功利观一、四种道德观,（二）权利观,要点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。,把对个人权利的保护看得比完成工作、获取,利润还重要。,a.,强调保护个人基本权利（隐私、言论、 行动）；,b.,使员工的合法权益受到保障；,c.,可能造成不利于提高效率的工作氛围；,一、四种道德观,（二）权利观一、四种道德观,（三）公平观,要点：要求管理者公平地实施规则,a.,保护了那些未被充份代表的或缺乏权力,的利益相关者的利益（保护弱势群体）,b.,不利于培养员工的风险意识和创新精神,一、四种道德观,（三）公平观一、四种道德观,（四）综合观,要点：主张把,实证,（是什么）和,规范,（应该,是什么）两种方法并入商业道德中。即决,策时综合考虑实证和规范两方面的因素。,两种契约：,适用于社会公众的一般社会契约,规定做生意的程序,适用于特定社团的成员的特殊契约,规定了哪些行为方式是可接受的,一、四种道德观,（四）综合观 一、四种道德观,一、四种道德观,综合观与其他三种的区别在于要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的，什么是错的。,一、四种道德观,二、崇尚道德的管理的特征,（一）把遵守道德规范看作责任,（二）以社会利益为重,（三）重视利益相关者的利益,（四）视人为目的,（五）超越法律,（六）自律,（七）以组织的价值观为行为导向,二、崇尚道德的管理的特征（一）把遵守道德规范看作责任,第二节 管理者道德行为的影响因素,一、道德发展阶段,道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。,第二节 管理者道德行为的影响因素一、道德发展阶段,层 次,阶 段,前惯例层次,只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。,1,、遵守规则以避免受到物质惩罚。,2,、只在符合你的直接利益时才遵守规则。,惯例层次,受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要任务期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。,3,、做你周围的人所期望的事。,4,、通过履行你允许的义务来维持平常秩序。,原则层次,受个人用来辨别是非的道德准则的影响这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。,5,、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。,6,、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。,层 次阶 段前惯例层次1、遵守规则以避免受到物质惩罚,二、个人特征,一个成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，这些准则是个人早年发展起来的，也是教育与训练的结果，它们是关于正确与错误、善与恶的基本心跳。管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征，由于管理者的特殊地位，这些个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。这是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的方面。,二、个人特征一个成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，这些准则,二、个人特征,自我强度,：管理者自信心的强度，是“衡量个人自信心强度的一种个性度量”。自信心高的人比自信心低的人更能克制冲动，也更能遵循自己的判断，去做自己认为正确的事，从而在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。,控制中心,：“衡量人们相信自己掌握自己命运的个性特征”，是管理者自我控制、自我决策的能力。,二、个人特征自我强度：管理者自信心的强度，是“衡量个人自信心,三、结构变量,结构变量的核心是组织设计，其最重要的内容是对个体道德行为的是否具有明确的指导、评价、奖惩的原则。关键在于减少模糊性。减少模糊性的最重要的要求是正式的规则和制度，明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。,三、结构变量 结构变量的核心是组织设计，其最重要的内,三、结构变量,结构变量的因素：,1,、组织设计,2,、规章制度,3,、绩效评估的手段和结果,4,、报酬的分配方式、赏罚标准（给管理者的压力）,5,、上级的行为,三、结构变量结构变量的因素：,四、组织文化,组织文化对管理道德的影响主要表现为两个方面：一是组织文化的,内容和性质,；二是,组织文化的强度,。,一种健康的、具有较高道德标准的文化的形成，必须要求对人的行为具有很高的控制能力，以及对冲突具有高度宽容性的组织文化为支撑，这种文化对人的行为道德属性有着敏锐的分辨能力，并有着很强的控制力。组织文化的力度对管理道德也有着很大的影响。如果组织文化的力量很强并且支持高道德标准，那么。它会对管理者的高的行为产生强烈的和积极的影响；相反，在一个较弱的组织文化中，即使人们具有正确的道德标准，在遇到矛盾和冲突时也难以坚持原有的道德标准，从而导致管理者的非道德行为。,四、组织文化 组织文化对管理道德的影响主,道德问题本身的强度，取决于六大因素：,（,1,）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大,（,2,）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）,（,3,）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大,（,4,）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长,（,5,）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心,理、身体）,（,6,）道德行为对有关人员的影响的集中程度,五、问题强度,道德问题本身的强度，取决于六大因素：五、问题强度,行为造成的伤害越大，越多的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果越早出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，行为的后果越集中，道德问题的强调就越大。,综 述,行为造成的伤害越大，越多的人认为行为是邪,第三节 提升员工道德修养的途径,一、招聘高道德素质的员工,二、确立道德准则,三、设定工作目标,明确和现实,四、对员工进行道德教育,五、对绩效进行全面评估,六、建立正式的保护机制,第三节 提升员工道德修养的途径一、招聘高道德素质的员工,第四节 社会责任与利润取向,一、社会责任的定义,如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的（受道德力量的驱动）。,第四节 社会责任与利润取向一、社会责任的定义,1,、古典观（纯经济观）,代表人物米尔顿弗里德曼。他认为：现在的管理者大多是职业经理，他们并不拥有自己经营的公司，他们是雇员，对股东负责，股东只关心一件事：财务收益率。社会责任行为会增加经营成本，这些成本则转嫁给消费者，或是通过较低的边际利润由股东们承担。,二、两种社会责任观,1、古典观（纯经济观）二、两种社会责任观,2,、社会经济观,利润最大化只是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。时代变了，社会对企业的预期也在变化，同时也日益依赖于社会，而不只是对股东负责的独立经济实体，也不再是经济机构，因而必须建立和维持更大的社会责任。,二、两种社会责任观,2、社会经济观二、两种社会责任观,（一）古典观下的社会责任与利润取向,古典观认为，企业的社会责任指的就是利润取向，企业唯一的目标是追逐利润，使股东的利益达到最大。这样做的过程中，也给社会带来最大的福利。,“,看不见的手,”,原理在企业社会责任问题上的表现形式。,三、社会责任与利润取向,（一）古典观下的社会责任与利润取向三、社会责任与利润取向,（二）社会经济观下的社会责任与利润取向,企业社会责任的范围广泛，包括了所有的利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。,三、社会责任与利润取向,（二）社会经济观下的社会责任与利润取向三、社会责任与利润取向,四、社会责任的具体表现,（一）,企业对环境的责任,1.,应在环保方面发挥主导作用，特别是在,推动环保技术的应用方面发挥示范作用。,2.,企业要以,“,绿色产品,”,为研究和开发的,主要对象。,3.,企业要治理环境（,可持续发展,）,四、社会责任的具体表现,（二）企业对员工的责任,1.,不歧视员工,2.,定期或不定期培训员工,3.,营造一个良好的工作环境,4.,善待员工的其他举措,（二）企业对员工的责任,（三）企业对顾客的责任,1.,提供安全的产品,2.,提供正确的产品信息,3.,提供售后服务,4.,提供必要的指导,5.,予以顾客自主选择的权利,（三）企业对顾客的责任,（四）企业对竞争对手的责任,1.,不压制竞争、不搞恶意竞争,2.,在竞争中合作，在合作中竞争,3.,规模经济与规模效益,4.,中小企业联合创造品牌,（四）企业对竞争对手的责任,（五）企业对投资者的责任,1.,为投资者带来有吸引力的投资回报,2.,将财务情况及时、准确地报告给投资者,（六）企业对所在社区的责任,1.,提供就业机会,2.,通过适当方式把利润中的一部分回报社区,3.,参与社区的公益活动,4.,尽其它义务,（五）企业对投资者的责任,第三章 全球化管理,第一节 国际化经营的内涵、特征与动机,第二节 国际化经营中的环境,第三节 国际化经营的竞争战略,第三章 全球化管理第一节 国际化经营的内涵、特征与动机,第一节 国际化经营的内涵、特征与动机,一、国际化经营的内涵,（一）国际化经营的概念,涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种最基本的方式所分割。,一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，即企业在开展国际化经营。,第一节 国际化经营的内涵、特征与动机一、国际化经营的内涵,跨国经营的几种方式：,国际贸易,特许权的使用,劳务输出,国际间接投资,跨国经营的几种方式：,（二）国际化经营的发展阶段,1.,从历史的发展角度：,初始发展阶段：,19,世纪至第二次世界大战之前。,1865,年，德国拜尔化学公司在美国纽约州开设工厂；,1866,年，瑞典制造炸药公司在德国汉堡开设炸药厂；,1867,年，美国缝纫机公司在英国格拉斯哥设缝纫机装,配厂。,拉开了跨国经营活动的帷幕。,（二）国际化经营的发展阶段1.从历史的发展角度：,（二）国际化经营的发展阶段,1.,从历史的发展角度：,高速发展阶段：第二次世界大战后至之,20,世纪,80,年代。,随着环境的变化，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营。突出特征：国际化经营的产物,跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。,新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。,（二）国际化经营的发展阶段1.从历史的发展角度：,（二）国际化经营的发展阶段,1.,从历史的发展角度：,全球竞争阶段：,20,世纪,80,年代，尤其是,90,年代以来。,当今跨国公司已经成为国际化经营活动的最主要载体。通过国际直接投资，跨国公司实施全球战略并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。,（二）国际化经营的发展阶段1.从历史的发展角度：,（二）国际化经营的发展阶段,2.,从企业发展角度：,从被动到主动的过程。,乔纳森和威德施米普尔,将企业的国际化进程分为,五个阶段：,国内经营阶段；零星出口阶段；,经常性出口阶段；国外销售阶段；,直接投资阶段。,（二）国际化经营的发展阶段2.从企业发展角度：,（二）国际化经营的发展阶段,2.,从企业发展角度：,邓宁认为,，企业的国际化经营可分为四个不同的发展阶段：,间接、被动的参与国际贸易阶段；,直接、主动的参与国际贸易阶段；,非股权安排阶段；,国际直接投资阶段。,（二）国际化经营的发展阶段2.从企业发展角度：,（二）国际化经营的发展阶段,2.,从企业发展角度：,出口阶段：,正确选择能对企业长远发展提供 战,略机会的海外市场，并采取相应的战略措施。,非股权安排阶段,：特许经营、技术转移、合同制,造等非股权安排成为企业国际化经营的新方式。,直接投资阶段,：识别和判断目标市场出现的新机,遇，对可供选择的投资机会进行有效筛选等。,（二）国际化经营的发展阶段2.从企业发展角度：,（二）国际化经营的发展阶段,企业经营的国际化发展是一个渐进的过程。,其市场扩张的路径表现为：,本地市场,地区市场,全国市场,海外近郊市场,全球市场,其经营方式的演变表现为：,出口贸易,非股权安排,直接投资；,（二）国际化经营的发展阶段 企业经营的国际化发展是一个渐,二、 国际化经营的特征,（一）跨国界经营,1,）各国政体和国体差异决定了国际经营活动所面临的政治和法律制度各不相同。,2,）不同的经济体制和经济发展水平决定了从事国际化经营的企业面对的经济环境有别于国内。,3,）各国拥有的价值观、生活方式、语言文化的差别又决定了国际经营者必须面对多种文化冲突的问题。,二、 国际化经营的特征（一）跨国界经营,（二）多元化经营,跨越生产领域的幅度很大，生产领域的经营性质甚至完全不同，各产品之间的技术联系很少。,（三）资源共享,国际企业允许其各子公司和代理机构共同利用公司资源，包括资产、专利、商标及人力资源。,二、 国际化经营的特征,（二）多元化经营二、 国际化经营的特征,（四）全球战略和一体化管理,国际经营决策者必须综合内外部环境，根据经营目标制定有效的全球性经营战略，将各个子公司和代理机构整合在企业之中。,企业国际化经营的表现：,一、通过分级计划管理来保证公司全球战略的实现；,二、总公司与分支机构、子公司之间，各分支机构、各子公司之间，通过互通情报、内部交易来降低风险、共负盈亏。,二、 国际化经营的特征,（四）全球战略和一体化管理二、 国际化经营的特征,三、 国际化经营的动机,（一）利用优势能力,邓宁指出，,所有权优势,、,内部化优势,和,区位特定优势,，即著名的,OLI,优势，是企业实施国际化经营的基础。,具有不同优势类型的企业，所采取的国际化经营方式不同。,前提,出口,海外投资设厂,三、 国际化经营的动机（一）利用优势能力前提出口海外投资设厂,三、 国际化经营的动机,（二）为了占领日益增长的世界商品和服务市场,（三）获取关键性战略资源,（四）抵御和分散风险,（五）对竞争对手进行反击,如,“,追随竞争者战略,”,三、 国际化经营的动机（二）为了占领日益增长的世界商品和服务,第二节 国际化经营中的环境,一、国际化经营的环境要素,（一）政治与法律环境,（二）经济和技术环境,（三）文化环境,（四）自然地理环境,第二节 国际化经营中的环境一、国际化经营的环境要素,第二节 国际化经营中的环境,二、国际化经营环境的评估,（一）评估体系中指标的设置原则,系统性和目的性；,客观性和可比性；,差异性；,第二节 国际化经营中的环境二、国际化经营环境的评估,第二节 国际化经营中的环境,二、国际化经营环境的评估,（二）“冷热”分析法,粗略，整体性差。,1968,年，美国学者,利特法克和班廷,，提出了冷热分析法。,政治稳定性； 法令阻碍；,市场机会； 自然阻碍；,经济发展水平与成就； 地理和文化差异；,文化一体化程度；,积极,消极,第二节 国际化经营中的环境二、国际化经营环境的评估积极消极,第二节 国际化经营中的环境,二、国际化经营环境的评估,（三）等级尺度,1969,年，,斯托鲍尔,采用等级尺度法对一些国家的投资环境进行评价。,资本抽回的限制； 政治稳定性；,对外商股权比例； 给予关税保护的意愿；,对外商的管制和歧视程度； 当地资本的可供程度；,货币稳定性； 近五年通货膨胀率；,第二节 国际化经营中的环境二、国际化经营环境的评估,第二节 国际化经营中的环境,二、国际化经营环境的评估,（四）多因素评价法,1987,年，香港学者,闽建蜀,教授提出。,试图从多角度采用多指标来全面衡量一个国家的投资环境。,第二节 国际化经营中的环境二、国际化经营环境的评估,第三节 国际化经营的竞争战略,一、全球一体化的压力,二、当地化反应的压力,三、全球战略的选择,四种可供选择的全球战略：,国际模式；,多国模式；,全球模式；,跨国模式；,第三节 国际化经营的竞争战略一、全球一体化的压力,全球模式,国际模式,跨国模式,多国模式,高,低,低,高,当地反应化压力,全球一体化压力,全球模式国际模式跨国模式多国模式高低低高当地反应化压力全球一,第四章 信息与信息化管理,第一节 信息及其特征,第二节 信息管理工作,第三节 信息化管理,主 要 内 容,本章总结,第四章 信息与信息化管理第一节 信息及其特征第二节,第一节 信息及其特征,一、信息的定义,管理学科对信息的定义：,“,数据经过加工处理就成了信息,”,。,信息与数据的区别与联系：,数据,是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线。,信息,由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。如报表、账册、图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，为管理工作提供依据。,第一节 信息及其特征一、信息的定义,数据存储器,加工处理,数据,信息,图,4-1,从数据转化为信息的过程,数据存储器加工处理数据信息图4-1 从数据转化为信息的,二、对信息的评估,对收集和处理数据需要支付的成本与信息所带来的收益进行权衡。,有两类信息不值得去获取：,1,）信息的收益较高，但获取成本更高；,2,）获取成本较低，但收益更低；,成本：有形成本和无形成本。,收益：有形收益和无形收益。,二、对信息的评估,三、有用信息的特征,高质量,及时,完全,精确,清楚,有序,媒介,时间敏感性,例外报告,当前,频繁,范围,简洁,详细,相关,三、有用信息的特征高质量及时完全 精确 时间敏感性 范,第二节 信息管理工作,一、信息的采集,1,）明确目的；,2,）界定范围；,3,）选择信息源,二、信息的加工,1,）鉴别,2,）筛选,3,）排序,4,）初步激活,5,）编写,三、信息的存储,1,）记录在载体上,2,）数据库,3,）日常维护与更新,四、信息的传播,防止信息在传播过程中发生畸变,五、信息的利用,避免出现,“,信息孤岛,”,和,“,信息过载,”,的现象,六、信息的反馈,信息利用的实际效果与预期效果的比较,第二节 信息管理工作一、信息的采集 1）明确目的；2）,第三节 信息化管理,信息系统是企业信息化管理的基础。信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。,一、信息系统的要素,反馈,控制,处理,输入,输出,第三节 信息化管理 信息系统是企业信息化管理,二、企业信息化管理的发展,（一）,20,世纪,60,年代，开环的物料需求计划（,material requirement,planning ,MRP,）。,（二）,20,世纪,70,年代，闭环的物料需求计划（,material requirement,planning ,MRP,）。,（三）,20,世纪,80,年代，制造资源计划（,manufacturing resource,planning , MRP,）。,（四）,20,世纪,90,年代，企业资源计划（,enterprise resource planning ,ERP,）。,返回,二、企业信息化管理的发展（一） 20世纪60年代，开环的物料,企业内部,物料需求,独立需求：需求量和需求时间由企业外部,的需求来决定。,相关需求：根据物料之间的组成关系，由,独立需求的物料所产生的需求。,开环物料需求计划,MRP,阶段,MRP,阶段,基本任务,从最终产品的生产计划导出相关物料的需,求量和需求时间。,根据物料的需求时间和生产周期来确定开,始生产时间。,企业内部独立需求：需求量和需求时间由企业外部相关需求：根据物,生产什么？,主生产计划,MPS,物料需求计划,MRP,物料清单,BOM,库存信息,每一项加工件的建议计划,开始生产日期和完工日期,需求数量,每一项采购件的建议计划,订货日期和到货日期,需求数量,有什么？,需要什么？,生产作业计划,采购计划,图,1 MRP,的基本构成及其逻辑关系,返回,生产什么？主生产计划物料需求计划MRP物料清单库存信息每一项,闭环物料需求计划,MRP,阶段,采购作业计划,闭环,MRP,系统,物料需求计划,车间作业计划,生产能力需求计划,闭环物料需求计划MRP阶段采购作业计划闭环MRP系统物料需求,生产作业计划,资源需求计划,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,执行能力需求计划,执行物料需求计划,图,2,闭环,MRP,逻辑流程图,库存信息,物料信息,是,是,否,否,返回,反馈,生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求计划能力需求计划可行,制造资源计划,MRP,阶段,MRP,最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。,其一：在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料的,采集管理。,其二：在系统已经记录的大量的制造信息的基础上，将其扩展到,产品成本核算和成本分析。,其三：由于主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因,此又可向前扩展到销售管理业务。,制造资源计划MRP阶段MRP最大的成就在于把企业经营的主,营销计划,生产计划大纲,生产计划,粗生产能力,可行否？,物料需求计划,能力需求计划,可行否？,生产活动控制,采购,财务与成本管理,是,是,否,否,图,3 MRP,的工作逻辑,返回,营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划可,企业资源计划,ERP,阶段,功能介绍,超越,MRP,范围的集成功能,包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品,数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。,支持混合方式的制造环境,包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的,业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。,企业资源计划ERP阶段功能介绍,支持能动的监控能力，提高业务绩效,包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策,支持和用于生产及分析的图形能力。,支持开放的客户机,/,服务器计算环境,包括客户机,/,服务器体系结构；图形用户界面,(GUI),；计算机,辅助设计工程,(CADE),；面向对象设计技术,(OOD),；使用结构化查,询语言,(SQL),对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系,统、数据采集和外部集成,(EDI),。,功能介绍,支持能动的监控能力，提高业务绩效功能介绍,ERP,是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在,MRP,基础,上进一步发展而成的面向供应链,(Supply Chain),的,管理思想,；,ERP,是综合应用了客户机,/,服务器体系、关系数据库结构、面向,对象技术、图形用户界面、第四代语言,(4GL),、网络通讯等信息,产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的,软件产品,；,ERP,是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、,计算机硬件和软件于一体的企业资源,管理系统,。,返回,功能特点,返回功能特点,从开环,MRP,经过闭环,MRP,直到,MRP,，其发展基本上是沿着两个,方面延伸：,资源概念内涵的不断扩大；,计划闭环的形成。,但这种发展均没有突破两个局限：,资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；,功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本,上是结构化决策。,三、,ERP,与,MRP,、,MRPII,对比分析,从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上是,ERP,的发展突破了这两个局限：,ERP,中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来。因此，,ERP,是面向供应链管理的。,时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是,ERP,对资源内涵的另一个扩展。,ERP,革命性表现在五个方面：,(1),由层级文件到关系数据库系统,( RDBMS),；,(2),由字符界面到图形用户介面,(GUI),；,(3),由主机系统到客户机,/,服务器；,(4),由刚性结构到弹性结构,(,指模块功能配置方面,),；,(5),由反应式功能到能动式功能。,返回,ERP的发展突破了这两个局限：返回,第四章总结,一、信息的定义及特征。,二、信息管理工作的具体环节。,三、信息化管理的发展阶段及每个发展阶段的特点。,返回,第四章总结一、信息的定义及特征。返回,俞敏洪,籍贯：江苏省江阴市人,汉族人毕业院校：,北京大学,西语系毕业,新东方教育集团有限公司 职位：董事长兼总裁,联东伟业科技发展有限公司 职位：董事长,俞敏洪籍贯：江苏省江阴市人,俞敏洪创业经历,俞敏洪出生于,1962,年,10,月，在江苏省江阴市接受中小学教育。,1980,年考入北京大学西语系，期间患病休学一年。,1985,年从北京大学毕业，留校担任北京大学外语系教师。,1991,年,9,月，俞敏洪从北大辞职，进入民办教育领域，先后在北京市一些民办学校从事教学与管理工作。,1993,年,11,月,16,日，俞敏洪创办了北京市新东方学校，担任校长。从最初的几十个学生开始了新东方的创业过程。,截止到,2000,年，新东方学校已经占据了北京约,80%,，全国,50%,的出国培训市场，年培训学生数量达,20,万人次。,俞敏洪创业经历 俞敏洪出生于1962年10月，在江苏省,