成功自我管理28个工具课件

成功自我管理的,28,个工具,成功自我管理的28个工具,目录,1,时间管理,2,目标管理,3,计划管理,4,压力管理,5,思维创新,目录1时间管理2目标管理3计划管理4压力管理5思维创新,目录,6,员工管理,7,高效沟通,8,职业规划,9,团队学习,10,总结,目录6员工管理7高效沟通8职业规划9团队学习10总结,时 间 管 理,要事第一,时 间 管 理要事第一,工具,1,用“四象限原理”规划时间,紧急又重要事项,重要但不紧急事项,不,紧急也不重要事项,紧急但不重要事项,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,时间管理的四个象限,工具1 用“四象限原理”规划时间重不不紧急紧急时间,工具,1,用“四象限原理”规划时间,第一类是按工作紧急程度的不同,有些工作特别紧急，刻不容缓，需要优先处理。而有些工作是不太紧急或不紧急的，可以另行安排时间去做。显然优先顺序原则就是紧急的在前，不紧急的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将紧急工作做好，不太紧急或根本不紧急的工作可不做，如果你是一个管理者，可以授权、委托他人去做。,工具1 用“四象限原理”规划时间第一类是按工作紧急程度的不,工具,1,用“四象限原理”规划时间,第二类是按工作重要程度的不同,对于重要的工作要花费较多时间和精力去做，对于不太重要或不重要的工作不必去做，或只花费很少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的在前，不重要的在后。因此，在工作中要集中精力和时间将重要工作做好，不太重要或根本不重要的工作可不做，或授权、委托他人去做。,工具1 用“四象限原理”规划时间第二类是按工作重要程度的不,工具,1,用“四象限原理”规划时间,如何确定工作的重要性与紧迫性呢？,重要的,必须完成的，如果不完成，就会有严重影响。,不重要的,如果不完成，不会有影响。,紧迫性很高,今天工作的要点，不能拖延。,没什么紧迫性,什么时候做都可以，不会有严重影响。,第一类：紧急又重要的工作（位于第,I,象限）,第二类：重要但不紧急的工作（位于第,II,象限）,第三类：紧急但不重要的工作（位于第,III,象限）,第四类：不紧急也不重要的工作（位于第,IV,象限）,工具1 用“四象限原理”规划时间如何确定工作的重要性与紧迫,工具,1,用“四象限原理”规划时间,时间都去哪里去了？,工具1 用“四象限原理”规划时间时间都去哪里去了？,工具,1,用“四象限原理”规划时间,如果你多数时间都忙于处理第,I,象限的事，说明你总是忙于应付那些无穷无尽的紧急事，被这些事弄得焦头烂额、狼狈不堪。你始终忙忙碌碌，却效率低下。,如果你多数时间都忙于处理第,II,象限的事，说明你有着“做要事而不是急事”的良好习惯，这正是成功人士的思考方式和行为模式,-,把时间用在重要的事情上。这些事情虽不紧急，但它却决定了未来的发展、受教育程度、工作业绩等。有了这个良好的习惯，你会始终保持良好的状态。,I,II,工具1 用“四象限原理”规划时间 如果你多数时,工具,1,用“四象限原理”规划时间,如果你多数时间都忙于处理第,III,象限的事，说明你的工作自主性与效率都不高。你盲目地追随繁杂的事务，而不考虑它对你是否有益。你会发现自己的时间紧紧束缚在别人的议事日程上。如果不努力改变，你的生活和工作都将陷入被动局面。,如果你多数时间都忙于处理第,IV,象限的事，说明你是一个情绪化的人，大量的时间花在毫无价值的事情上面，既没有工作效率，也没有工作效能，长期下去，难成大业。,IV,III,工具1 用“四象限原理”规划时间 如果你多数时,工具,1,用“四象限原理”规划时间,人的精力与时间都是有限的，能否高效的分配、使用好自己的精力与时间，是普通人与成功人士的分水岭。,普通的人,一般把主要的时间与精力放在紧急但不重要的第,III,象限。,成功人士,的主要时间与精力则在重要但不紧急的第,II,象限。,工具1 用“四象限原理”规划时间 人的精力与时,工具,1,用“四象限原理”规划时间,25%30%,15%,2%3%,50%60%,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,普通人的时间安排,工具1 用“四象限原理”规划时间重不不紧急紧急普通,工具,1,用“四象限原理”规划时间,20%25%,65%80%,1%,15%,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,成功人士的时间安排,工具1 用“四象限原理”规划时间重不不紧急紧急成功,工具,2,用“,80/20,法则”分配时间,“,80/20,法则”是意大利经济学家帕累托提出的，他认为：原因和结果，投入和产出，努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡，一般情况下，产出和报酬是由少数的原因、投入和努力产生的，以数学方式测量，得到的基准是一个,80,20,关系,结果、产出或报酬的,80%,取决于,20%,的原因、投入或努力。,如：,80%,的销售额是源自,20%,的顾客,80%,的电话是来自,20%,的朋友,80%,的总产量来自,20%,的产品,80%,的财富集中在,20%,的人手中,20%,的人口与,20%,的疾病会消耗,80%,的医疗资源,工具2 用“80/20法则”分配时间“80/20法则”是意,工具,2,用“,80/20,法则”分配时间,20%,80%,20%,80%,重点做,20%,重要性是,80%,的工作,结果，产出或报酬的,80%,取决于,20%,的原因，投入和,努力。,产出,投入,工具2 用“80/20法则”分配时间20%80%20%80,工具,2,用“,80/20,法则”分配时间,把,80/20,法则用于时间管理,20%,的工作占整个工作,80%,的价值,而其他,80%,的工作占整个工作,20%,的价值,.,我们要有重点地分配使用时间,集中,80%,的精力做,20%,的工作,投入其余,20%,的精力做另外,80%,的工作,先做,20%,重要性是,80%,的工作。,如,:,只会见占销售量,80%,的,20%,的客户,只批阅占,80%,信息量的,20%,的工作,听取,20%,下属的,80%,的建议,做十件事中,2,件占,80%,分量的事,工具2 用“80/20法则”分配时间把80/20法则用于时,工具,2,用“,80/20,法则”分配时间,运用,80/20,法则进行时间管理的具体做法,第一步 将你每一天的工作全部列出来,第二步 对工作进行如下分类,价值,80%,的工作,价值,20%,的工作,事项一：,事项二,:,事项三,:,事项四,:,事项五,:,事项六,:,事项七,:,工具2 用“80/20法则”分配时间运用80/20法则进行,工具,2,用“,80/20,法则”分配时间,第三步 将你每一天的工作全部列出来,价值,80%,的工作,价值,20%,的工作,事项一：需,2,小时集中精力,事项二,:,需,1,小时不受干扰,事项三,:,需,2,小时整块时间,事项四,:,可以委托他人办,事项五,:,可以暂时不办,事项六,:,中午休息时解决,事项七,: ,工具2 用“80/20法则”分配时间第三步 将你每一天的,工具,3,用“,ABC,控制法”使用时间,ABC,控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成,A,、,B,、,C,三类，有区别地管理时间的一种分析方法。,一个工作日,A,最重要的,B,较重要的,C,次重要的,工具3 用“ABC控制法”使用时间 ABC控制,工具,3,用“,ABC,控制法”使用时间,类型,简述,具体描述,A,类,规划与发展,A,类工作重要且紧迫每天,13,件占总工作量,1520%,；所费时间占总工作时间,6080%,。分类时，可根据时间分列为,A-1,、,A-2,等,B,类,持续性项目,B,类较重要，每天,5,件，占总工作量,3040%,，所费时间占总工作时间,2040%,C,类,日常性事务,C,类为日常性一些事务占总工作量的,4050%,，所费时间占总工作时间的,15%,根据人一天的精力变化状况安排 ，,A,类事情应该在,8,点到,13,点之间做，,13,点到,15,点做,C,类，,15,点到,17,点做,B,类。,工具3 用“ABC控制法”使用时间类型简述具体描述A规划与,目 标 管 理,确定一个清晰而明确的目标,目 标 管 理确定一个清晰而明确的目标,工具,4,用,“SMART”,法确定目标,3%,10%,60%,27%,有明确的长期目标,有清楚但短期目标,有较模糊目标,无目标,社会顶尖成功人士,社会中上层,社会中下层,社会最底层,工具4 用“SMART”法确定目标3%10%60%27%有,“SMART”,原则,可确定的,(Specific),可接受的,（,Acceptable),现实可行的,（,Realistic),有时间限制的,（,Time Indication),工具,4,用,“SMART”,法确定目标,Specific,明确性,Measurable,衡量性,Attainable,可实现性,Time-bound,时限性,“SMART”原则 可确定的(Specific)可接受的（,工具,4,用,“SMART”,法确定目标,善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功！在朝向目标的过程中诱惑很多，我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，集中精力专注于一个方向，追求一个目标。有目标更要有责任感，有韧性。,如何设定目标呢？,步骤一：列出符合,SMART,标准的目标,步骤二：列出上述目标带来的好处,步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案,步骤四：所需的技能与知识,步骤五：为达到目的必须的合作对象,步骤六：目标完成日期,工具4 用“SMART”法确定目标 善于将时间,工具,5,用“目标多杈树法”分解目标,目标多杈树法是专业的目标分解工具。把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。,大,目,标,子目标,子目标,子目标,即时目标,具体行动项目,工具5 用“目标多杈树法”分解目标 目标多杈树,工具,5,用“目标多杈树法”分解目标,用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）,1.,写出大目标,2.,写出大目标所有必要及充分条件（子目标）,3.,写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）,4.,检查多杈树分解是否充分,5.,评估目标,6.,判断目标能否达成,工具5 用“目标多杈树法”分解目标用“目标多杈树法”分解目,工具,6,用“,6W3H”,法分析细化目标,3H,How to,（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤）,How many,（工作数量是多少）,How much,（预算费用是多少）,6W,Why(,明确了解工作进行的目的及理由）,What,（确定要做哪些事项）,Who,（明确责任者及协助者，诠来做）,When,（什么时候完成）,Where,（在什么地方完成）,Which,（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）,工具6 用“6W3H”法分析细化目标3H6W,计 划 管 理,有计划才会成功,计 划 管 理有计划才会成功,工具,7,用“,PDCA,”实施计划,P,Plan,(,计划）,D,C,A,Do,(,执行）,Check,(,检查）,Action,(,处理）,PDCA,循环的,4,个阶段,工具7 用“PDCA”实施计划PPlanDCADoChec,工具,7,用“,PDCA,”实施计划,检查,执行,总结经验,提出新问题,找问题,找原因,找要因,订计划,PDCA,循环,的,8,个步骤,工具7 用“PDCA”实施计划检查执行总结经验提出新问题找,工具,7,用“,PDCA,”实施计划,目前水准,PDCA,PDCA,PDCA,改善后水准,科学的工作循环周期,工具7 用“PDCA”实施计划目前水准PDCAPDCAPD,工具,8,标准化管理,标准化是指：,决定工作进行的方法及工作时的各种条件。是一种制度、规定、或工作规则。标准化的形态分为文件形态和实物形态。,标准化的作用：,主要作用是将企业内成员所累积的技术经验，通过文件的方式加以储存。,1,、防止因人员的流动，导致技术和管理随之流失。,2,、每一项工作实施标准化，即使换了不同的人来操作， 也不会出现太大的差异。,3,、是保证品质的基本条件。,工具8 标准化管理标准化是指：,工具,9,有效计划法,每年末作出下一年度工作计划,每季末作出下季度工作计划,每月末作出下月工作计划,每周末作出下周工作计划,每晚上作出次日工作计划,月计划,季度计划,日计划,周计划,计划,年度计划,专项计划,工具9 有效计划法,压 力 管 理,适度最好,压 力 管 理适度最好,工具,10,正确评估自己的压力水平,我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，承认这点是很重要的。,工具10 正确评估自己的压力水平 我们总感觉压,工具,10,正确评估自己的压力水平,问 题,选 项,1,、您经常要在急迫的限期前完成一些工作吗？,是,否,2,、您每天是否在长时间工作？,是,否,3,、您的工作是否经常因为受到他人或外界因素影响，您无法事先对工作做出安排？,是,否,4,、您是否感觉自己有太多工作在身？或太少工作在身？,是,否,5,、您对自己所负责的工作范畴是否模糊不清？,是,否,6,、您是否需要同时为不同的人办事？,是,否,7,、您是否感到目前的工作没有安全感？,是,否,压力评估表,工具10 正确评估自己的压力水平问 题选 项1、您,问 题,选 项,8,、,您的工作环境是否缺乏别人支持？,是,否,9,、,您的工作是否需要面对情绪起伏很大的人？,是,否,10,、,您是否在充满竞争的环境下工作？,是,否,11,、,您是否对现时的工作感到无法控制，并不知如何去评估工作质量？,是,否,12,、,您是否正在面对工作上的变数？,是,否,13,、,您是否感到难以投入工作？,是,否,14,、,您是否不喜欢现在的工作？,是,否,工具,10,正确评估自己的压力水平,问 题选 项8、您的工作环境是否缺乏别人支持？ 是,工具,10,正确评估自己的压力水平,问 题,选 项,15,、,您是否感到没法得到清楚及有建设性的回应？,是,否,16,、,您是否逼迫自己做些根本不喜欢做的事情？,是,否,17,、,您的工作是否需要面对极大的压力或危险？,是,否,18,、,您是否感到自己正处于孤立无援的状态？,是,否,19,、,您是否刚离职、刚开始创业或正准备东山再起？,是,否,20,、,是否有人做了一些影响您的重要决定，而事前并未征求过您的意见？,是,否,以上的问题， 越多答案为“ 是”， 表示精神压力水平越高， 若有超过,14,个题的答案为“ 是” ， 则问题开始严重，应该想想办法减压了！,工具10 正确评估自己的压力水平问 题选 项15、,工具,11,压力管理曲线,乏力区,舒适区,发展区,潜能区,破坏区,焦虑曲线,压力,行动力,压力管理曲线,工具11 压力管理曲线乏力区舒适区发展区潜能区破坏区焦虑曲,工具,11,压力管理曲线,压力曲线的启示：,不同的人有不同的压力曲线，注意“以己推人”的错误。压力有积极压力和消极压力之分。压力管理的目的是使压力处于曲线“最佳区域”。,通过训练，以获得更理想的曲线。提高绩效。,工具11 压力管理曲线压力曲线的启示：,工具,11,压力管理曲线,应对压力常用的几种方法,逃避,对抗,转移,宣泄,你可以这样来减压,计划,阅读,运动,艺术,交流,深思,工具11 压力管理曲线应对压力常用的几种方法逃避对抗转移宣,思 维 创 新,是可以训练出来的,思 维 创 新是可以训练出来的,工具,12,鱼刺因果图,主要原因,主要原因,主要原因,主要原因,工具12 鱼刺因果图主要原因主要原因主要原因主要原因,工具,12,鱼刺因果图,运用鱼刺因果图分析问题时一般从,6,个方面考虑：,材料,技术,设备,人力,工作,环境,方法,头脑风暴,工具12 鱼刺因果图运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面,工具,13 SWOT,分析法,SWOT,矩阵,机会分析,Opportunity,威胁分析,Thread,优势分析,Strength,机会优势分析,SO Analysis,威胁优势分析,ST Analysis,劣势分析,Weak,机会劣势分析,WO Analysis,威胁劣势分析,WT Analysis,外部环境,内部环境,工具13 SWOT分析法SWOT矩阵 机会分析,工具,13 SWOT,分析法,Strength,Weakness,Opportunity,Threat,O,T,W,1.,擅长什么？,2.,组织有什么新技术？,3.,能做什么别人做不到的？,4.,和别人有什么不同的？,5.,顾客为什么来？,6.,最近因何成功？,1.,什么做不来？,2.,缺乏什么技术？,3.,别人有什么比我们好？,4.,不能够满足何种顾客？,5.,最近因何失败？,1.,市场中有什么适合我们的机会？,2.,可以学什么技术？,3.,可以提供什么新的技术、服务？,4.,可以吸引什么新的顾客？,5.,怎样可以与众不同？,6.,组织在,5-10,年内的发展？,1.,市场最近有什么改变？,2.,竞争者最近在做什么？,3.,是否赶不上顾客需求的改变？,4.,政经环境的改变是否会伤害组织？,5.,是否有什么事可能会威胁到组织的生存？,工具13 SWOT分析法Strength Weakn,工具,14,“五个为什么”分析法,5,个,WHY,分析，又称“为什么-为什么”分析。是一种探索问题原因的方法。对一个问题连续发问5次，每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到问题的根源被确定下来。,1 ,为什么,?,问题,2 -为什么,?,1 原因,3 -为什么,?,2 -原因,4 -为什么,?,3 -原因,5 -为什么,?,4 -原因,5 根源,工具14 “五个为什么”分析法 5个WHY分析，,工具,15,橄榄球定律,具有关键影响力的内容占,20%,左右,对事情有相当影响力的内容占,60%,左右,对事情有一些影响力，但作用比较有限，甚至小到可以忽略不计,工具15 橄榄球定律具有关键影响力的内容占20%左右对事情,榄球定律并非告诉我们不要去周密计划，而是提示我们在处理问题时，先解决关键性问题，而不是枝节问题。,比如，有人曾看见一只大雁在天上飞，于是开始思考大雁打下来的，是蒸着吃还是烤着吃，以及计划请哪些朋友来分享。等一切都想好，抬头看看天空，大雁已经不见了，直接深入问题的核心，应该先把,“,大雁,”,打下来再说，至于怎么个,“,吃,”,法，那不是现在就必须考虑的事。,学会有效放弃那,C,部分,20%,的因素，以节省你的时间，节省你的精力，发挥最大的效能。注意：你不能按照“二八定律”忽视,80%,的因素，但你完全可以按照橄榄球定律忽视,20%,的,C,部分因素。,工具,15,橄榄球定律,榄球定律并非告诉我们不要去周密计划，而是提示我,工具,16,“六顶帽子”思维法,“六顶帽子”思维法是英国学者爱德华,德,博诺（,Edward de Bono,）博士开发的一种思维训练模式。是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。,工具16 “六顶帽子”思维法 “六顶帽子”思维法是,工具,16,“六顶帽子”思维法,白帽子,白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽,处理信息的功能。,黄帽子,黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽,识别事物的积极因素的功能。,黑帽子,黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽,发现事物的消极因素的功能。,工具16 “六顶帽子”思维法白帽子 白色是中立而客观的。代表,工具,16,“六顶帽子”思维法,红帽子,红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽,形成观点和感觉的功能。,绿帽子,绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽,创造解决问题的方法和思路的功能。,蓝帽子,蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽,指挥其它帽子，管理整个思维进程。,工具16 “六顶帽子”思维法红帽子 红色是情感的色彩。代表感,工具,16,“六顶帽子”思维法,“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。,工具16 “六顶帽子”思维法 “六顶思考帽”思维方法,员 工 管 理,效果最重要,员 工 管 理效果最重要,工具,17,根据意愿与能力对员工分类,关于成功的公式：,100%,成功,=100%,意愿,100%,方法,100%,行动,工具17 根据意愿与能力对员工分类关于成功的公式：,工具,17,根据意愿与能力对员工分类,有意愿,有能力,无意愿,无能力,无意愿,无能力,无意愿,有能力,有,意,愿,无,意,愿,无能力,有能力,授权,培养训练,激励,放弃,四类员工管理办法,工具17 根据意愿与能力对员工分类有无无能力有能力,工具,18,马斯洛的需求激励模式,马斯洛需求理论图,自我实现需求,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,工具18 马斯洛的需求激励模式马斯洛需求理论图自我实现需求,工具,18,马斯洛的需求激励模式,需求层次,个 人,自我实现需求,责任感，与上下级充分沟通，有挑战性的工作，参与高度决策,尊重需求,成就感，承认，公平待遇，他人崇拜,社交需求,聚会，生日礼物，旅游，与同事相处融洽，公司内气氛和谐,安全需求,医疗保险，定期体检，安全的工作环境，高津贴，稳定的工作，产假,生理需求,高薪，独立的工作空间，浴室，空调，公家车，班车，不加班，便宜的住房,对个人的应用,工具18 马斯洛的需求激励模式需求层次个 人自我实现需求,工具,18,马斯洛的需求激励模式,对组织的应用,需求层次,组 织,自我实现需求,给予事业成长机会 ； 鼓励创造力；鼓励成就,尊重需求,公布个人成就；赞扬良好表现；经常给予回馈；给予更大工作责任,社交需求,举办社交活动；组织团队,安全需求,营造工作安全感；提供福利；提供安全的工作环境,生理需求,提供公平薪金；提供足够的休息时间；提供舒适的工作环境,工具18 马斯洛的需求激励模式对组织的应用需求层次组 织,工具,19,权衡效率与效果,有效果,有效率,无效果,无效率,无效果,无效率,有效果,无效率,有,效,率,无,效,率,无效果,有效果,效率,=,产出,/,投入 效果,=,达成的预期目标,工具19 权衡效率与效果有无无效果有效果效率=产出,工具,20,情境领导模型,“,情境领导”的核心,思想：根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而实施有效的管理和领导。,工具20 情境领导模型 “情境领导”的核心思想：根,工具,20,情境领导模型,根据能力和意愿将员工分为四类,R1,：既没意愿也没能力,R2,：有意愿但没能力,R3,：有能力但没意愿,R4,：既有能力也有意愿愿,跟随者状态,领导者行为,根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种,S1,：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督,S2,：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论,S3,：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策,S4,：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力,工具20 情境领导模型根据能力和意愿将员工分为四类跟随者状,高 效 沟 通,只需一颗真诚的心,高 效 沟 通只需一颗真诚的心,工具,21,反馈的“,JOHARI,视窗”,别人行动的,20%,别人听懂的,40%,别人听到的,60%,嘴上说的,80%,你心里想的,100%,基层员工,30%,主管,40%,部门经理,56%,总经理,63%,董事长,100%,沟通漏斗,信息漏斗,工具21 反馈的“JOHARI视窗”别人行动的20%别人听,工具,21,反馈的“,JOHARI,视窗”,了,解,给,予,反,馈,寻求反馈,自我,不,了,解,了解,不了解,他,人,公开,盲点,未知,隐蔽,扩大“公开”区域,工具21 反馈的“JOHARI视窗”了寻求反馈自我不了解不,工具,22,沟通反思环,可以观察到的,资料和经验,我选择我所,观察到的信息,我赋予意义,建立信念,付诸行动,心智模式的形成过程,工具22 沟通反思环可以观察到的我选择我所我赋予意义建立信,工具,22,沟通反思环,“推论的阶梯”,示意图,可以观察到的“原始资料到和经验,从观察中，我选择了想要的”资料,我赋予这些资料意义,根据我的诠释，我做了一番假设,我下了结论,对于这个世界我采纳了某些信念,我组织自己的信念采取行动,反射环路：我们的信念会影响我们下次选择的资料,工具22 沟通反思环“推论的阶梯”示意图 可以观察到的“,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,造成沟通问题的原因：,不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应）,缺乏换位思考的能力,认知风格差异,价值观念差异,沟通风格差异,不恰当的身体语言,未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）,工具23 如何避免沟通中出现的问题造成沟通问题的原因：,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,克服沟通中常见问题的技巧：,阻止不健康的争论,休息,片刻,改变参加者的态度（双赢心态扭转）,发泄情绪,与分歧方秘密,会谈,借用幽默来缓解压力,工具23 如何避免沟通中出现的问题克服沟通中常见问题的技巧,工具,23,如何避免沟通中出现的问题,克服沟通中常见问题的技巧 ：,避免被某个人或小集体控制,实施公正原则,劝请每个人都参与,进行提醒,工具23 如何避免沟通中出现的问题克服沟通中常见问题的技巧,职 业 规 化,某个选择形成某种命运,职 业 规 化某个选择形成某种命运,工具,24,用”剥洋葱法“设定职业目标,终极目标,（人生的真谛）,总体目标（人生核心轴）,长期目标（,510,年）,中期目标（,23,年）,短期目标（,0.51,年）,短期目标（月、周、日、即时等）,生涯规划系统的“剥洋葱图”,工具24 用”剥洋葱法“设定职业目标终极目标总体目标（人生核,工具,25,认真做好职业生涯规划,制定职业生涯规划的步骤：,第一步：自我分析,第二步：组织与社会环境分析,第三步：生涯机会的评估,第四步：职业生涯目标的确定,第五步：制定行动方案,第六步：评估与反馈,工具25 认真做好职业生涯规划制定职业生涯规划的步骤：,工具,26,理清自己的愿景,愿景,：,我,想要实现,什么,专注结果，而非手段,不要把愿景与竞争混淆,把个人愿景融入组织愿,工具26 理清自己的愿景愿景：,团 队 学 习,超出个人视角来分析问题,团 队 学 习超出个人视角来分析问题,工具,27,头脑风暴法,头脑风暴法的特点,1,、消除了过去妨碍自由想像的清规戒律。,2,、让过去从各自的专业角度出发参加献计献策会议的成员，站在共同目标的同一立场上提出设想。,3,、在开会时有轻松愉快的气氛。,4,、把他人的设想加以综合和修正，形成敢于打破清戒律的局面，因此通过综合进行设想就变得轻而易举了。,5,、如能理解“ 头脑风暴法”规则，则技术上实现起来就不会感到太难。,工具27 头脑风暴法头脑风暴法的特点,确认要讨,论的问题,准备,会场,组织,人员,宣布,主题,头脑,风暴,讨论,整理问,题，找出,重点问题,会后,评价,工具,27,头脑风暴法,头脑风暴法的流程,确认要讨准备组织宣布头脑整理问会后工具27 头脑风暴法头脑,不许评价！,要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,创造性见解,评 价,工具,27,头脑风暴法,不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价讨论,工具,27,头脑风暴法,异想天开！,说出能想到的任何主意,规则二,工具27 头脑风暴法异想天开！说出能想到的任何主意规则,工具,27,头脑风暴法,规则三,越多越好！,重数量而非质量,工具27 头脑风暴法规则三越多越好！重数量而非质量,工具,27,头脑风暴法,见解无专利！,鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,集思广益，团队的叠加性！,工具27 头脑风暴法见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在,工具,28,深度对话,深度,对话（深度汇谈）：指团队成员采取固定时间面对面对话，每个人说出心中的假设，进行集体思考，找出问题的成因，得出超过任何个人的见解，激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员的凝聚力。,工具28 深度对话 深度对话（深度汇谈）：指团,工具,28,深度对话,深度对话（深度汇谈）基本功能：,克服习惯性防卫,观察自己的思维,增进集体思维的灵敏度,深度对话（深度汇谈）步骤：,邀请参与者自愿加入,就共同主题开始发言,视歧见为机会,让参与者说出彼此的差异,自我观察,”悬挂”假设,激发共同创造力,工具28 深度对话深度对话（深度汇谈）基本功能：,总结,实践是最好的学习方法！,总结实践是最好的学习方法！,成功自我管理28个工具课件,