第八章公共部门人力资源培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第八章,公共部门人力资源培训,第八章 公共部门人力资源培训,主要内容,公共部门人力资源培训与开发的目的与意义,公共部门人力资源培训与开发的需求分析,公共部门人力资源培训的过程,公共部门人力资源培训评估,主要内容公共部门人力资源培训与开发的目的与意义,战略分析,工作分析,组织分析,工作者分析,培训机构,培训内容,培训方法,培训中的问题,内涵,原则,模式,内容,流程,结果处理,需求分析,过程,评估,目的意义,公共部门人力资源培训,内容结构图,战略分析工作分析组织分析工作者分析培训机构培训内容培训方法培,【引导案例】参加培训成为干部晋升重要依据,广东省委近日印发的2006-2010年全省干部教育培训规划，提出了“十一五”时期广东干部教育培训目标。县处级以上党政领导干部5年累计需参加3个月以上的脱产培训，每年将有组织有计划地培训厅级干部500人左右，处级干部6000人左右，5年将培训厅处级以上干部3万多名。,根据规划，每年举办中青年领导干部培训班，培训县处级以上后备干部300名左右。以“广东学习论坛”为示范，加强党委（党组）中心组理论学习。到2010年，对省、市属国有骨干企业领导人员普遍轮训一遍。每年安排省管企业领导班子成员100名左右、后备人员100名左右，参加省委党校（行政学院）和有关高校脱产培训。每年安排50名左右省直接联系的高级专家参加省委党校脱产培训。每年选派160名左右哲学社会科学教学科研骨干到省委党校研修。,【引导案例】参加培训成为干部晋升重要依据 广东省委近日印发的,规划指出，广东将实施“干部教育师资培养计划”，采取在职进修、挂职锻炼、业务交流、承担重大科研课题等方式开展培训，5年内将骨干教师轮训一遍。,规划强调，坚持和完善组织调训、在职自学等制度，大力推行干部自主选学、在线学习等方式，为干部参加学习提供多样化的途径，并把参加教育培训作为干部考核和任职、晋升的一个重要依据。,规划指出，广东将实施“干部教育师资培养计划”，采取在职进,1 公共部门人力资源培训与开发的目的与意义,1 公共部门人力资源培训与开发的目的与意义,1.1公共部门人力资源培训与开发的含义,公共部门人力资源培训与开发,是指公共部门为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，提高其员工的绩效，增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的、有系统的各种努力。这些努力通常通过法律、法规的规定固定下来，并在组织内有计划、有步骤地实施。,1.1公共部门人力资源培训与开发的含义公共部门人力资源培训与,与学校常规教育的区别:,1、针对性强，与工作紧密联系。,2、是一种终身的、回归的继续教育，伴随职业生涯发展的始终。,3、以工作需要为着眼点。,4、培训形式灵活多样，伸缩性较强。,与学校常规教育的区别:,1.2 公共部门人力资源培训与开发的必要性分析,1、科技革命、信息社会与知识经济时代的到来，使公共部门人力资源面临着前所未有的挑战。,2、日益严峻的社会问题强化了公共管理者们接受培训的客观需要。,3、行政改革与行政发展对公共部门人力资源的素质提出了严格的要求。,4、从战略高度看，国家已将公共部门人力资源的培训与发展纳入整个社会、经济发展的长期规划之中。,1.2 公共部门人力资源培训与开发的必要性分析1、科技革命,1.3 公共部门人力资源发展与培训的意义,1提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展,2树立员工的信念和价值观，以培训正确的职业观念,1.3 公共部门人力资源发展与培训的意义1提高组织管理的,2人力资源发展与培训的需求分析,培训需求分析是指由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，在规划与设计每项培训活动之前，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。一般来说，人力资源发展与培训的需求分析包括战略分析、工作分析、组织分析和工作者分析等方面。,2人力资源发展与培训的需求分析培训需求分析是指由培训部门、主,2.1培训需求的战略分析,1.组织优先权的改变,2.人事预测,3.组织态度调查,2.1培训需求的战略分析1.组织优先权的改变,2.2培训需求的工作分析,一般工作分析。,一般工作分析的主要目的是使任何人都能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。,特殊工作分析。,特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。,知识性工作分析。,知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。,2.2培训需求的工作分析一般工作分析。一般工作分析的主要目,2. 3组织分析,组织目标分析。,明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。,组织资源分析。,如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。,组织特质与环境分析。,组织特质与环境对培训的成功与否也起着重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果就很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。,2. 3组织分析组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织,2.4工作者分析,个人考核绩效记录。,主要包括员工的工作能力、平时表现(请假、怠工、抱怨)、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。,员工的自我评量。,自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。,知识技能测验。,以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。,员工态度评量。,员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。,2.4工作者分析个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平,2.5 公共部门人力资源培训规划与设计,人力资源培训规划与培训需求分析有着密切的关系。培训规划就是在需求分析的基础上建立起来的，它是需求分析的直接成果。,含义：组织根据发展的目标和对公共部门员工未来培训需求状况的预测，制定的专门计划，设计组织近期与未来培训活动的方案。,2.5 公共部门人力资源培训规划与设计 人力资源培训规划与培,官方为主的培训机构,1,私立培训机构,2,公私联办的培训机构,3,专兼职结合的培训人员,4,3公共部门人力资源培训的过程,3.1公共部门人力资源培训机构,官方为主的培训机构1私立培训机构2公私联办的培训机构3专兼职,3.2公共部门人力资源培训的内容,岗前培训,在职培训,晋升培训,专业培训,更新知识培训,补习培训,信息化,培训,3.2公共部门人力资源培训的内容岗前培训在职培训晋升培训专业,3.3公共部门人力资源培训方法,1角色扮演法,2公文事务处理培训法,3无领导小组讨论法,4案例分析,5开放式培训,6教学实习,3.3公共部门人力资源培训方法1角色扮演法,3.4 公共部门人力资源培训的保障支持系统,1、公共部门人力资源培训的制度设计与法律保障。,2、公共部门人力资源培训经费来源和保障。,3、公共部门人力资源培训的组织保障。,3.4 公共部门人力资源培训的保障支持系统1、公共部门人力资,中华人民共和国公务员法,第十章 培 训,第六十条 机关根据公务员工作职责的要求和提高公务员素质的需要，对公务员进行分级分类培训。,国家建立专门的公务员培训机构。机关根据需要也可以委托其他培训机构承担公务员培训任务。,第六十一条 机关对新录用人员应当在试用期内进行初任培训；对晋升领导职务的公务员应当在任职前或者任职后一年内进行任职培训；对从事专项工作的公务员应当进行专门业务培训；对全体公务员应当进行更新知识、提高工作能力的在职培训，其中对担任专业技术职务的公务员，应当按照专业技术人员继续教育的要求，进行专业技术培训。,国家有计划地加强对后备领导人员的培训。,第六十二条 公务员的培训实行登记管理。,公务员参加培训的时间由公务员主管部门按照本法第六十一条规定的培训要求予以确定。,公务员培训情况、学习成绩作为公务员考核的内容和任职、晋升的依据之一。,中华人民共和国公务员法,3.5 公共部门人力资源培训中的问题,1.培训内容严重滞后，目标导向不明，培训基地建设薄弱,2.培训激励机制不完善,3.培训的制度、法制不健全,3.5 公共部门人力资源培训中的问题1.培训内容严重滞后，目,4 公共部门人力资源培训的评估,人力资源评估的内涵,评估的原则,培训效果评估模式,培训评估的内容,培训评估流程,4 公共部门人力资源培训的评估人力资源评估的内涵,4.1公共部门人力资源培训评估的内涵,培训评估是贯穿整个培训过程的管理控制活动。它通过对从培训规划到培训实施、培训成果等各个环节的检查和审定，及时反馈信息，发现培训中存在的问题，改进培训方案，提高培训的绩效，它是不断完善公共部门人力资源培训的有效手段。,4.1公共部门人力资源培训评估的内涵培训评估是贯穿整个培训过,4.2 评估的原则,1.定量评估与定性评估相结合的原则,2.实用性原则,3.连续性原则,4.评估标准的科学性与可测性原则,5.评估的测验性和诊断性原则,6.综合评估与重点评估相结合的原则,7.客观性原则,4.2 评估的原则1.定量评估与定性评估相结合的原则,4.3培训效果评估模式,到目前为止，国外学者共提出了CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯的五级投资回报率评估模型等人力资源开发评估模型。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估模式是由美国威斯康星大学柯克帕特里提出的阶段培训效果评价模型，至今它仍是培训经理人经常使用的经典培训评价模型。该模型考虑四个层面，即反应层、学习层、行为层和结果层。,4.3培训效果评估模式到目前为止，国外学者共提出了CIRO评,培训评价模型的四个层面,反应层评估,学习层评估,行为层评估,结果层评估,培训评价模型的四个层面反应层评估学习层评估行为层评估结果层评,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；,受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？,受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性；,赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善；,培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,反应层面评估层面评估内容评估方式 受训者对培训的满意度；问卷,4.4 培训评估的内容,培训前的评估,1,培训中的评估,2,培训后的评估,3,4.4 培训评估的内容培训前的评估1培训中的评估2培训后的评,4.5 培训评估流程,评估是一项技术性很强的工作，能否科学地组织评估，对评估的质量和结果的可靠性与有效性有着重要的影响。作为按系统程序进行的工作，评估过程的一般步骤大体可分为准备、实施和结果处理三个阶段。,4.5 培训评估流程评估是一项技术性很强的工作，能否科学地组,1评估的准备,准备阶段是评估具体实施前的预备阶段。准备的质量将直接影响评估的质量。准备阶段一般又包括,组织准备,与,方案准备,两个方面。但是，不管是组织准备还是方案准备，它们都以特定的评估目的为出发点，都必须首先明确下述几个问题：为什么评估？由谁来评估？评估什么？由谁来评估和评估什么这两个问题都是由为什么评估所决定的。从根本上说，它们是根据特定的目的，选择最佳的组织机构和形式，制定最好的评估方案，保证评估目的顺利实现的问题。解决由谁来评估和评估什么的问题构成了评估准备阶段的两个实质性的工作：组织准备与方案准备。,1评估的准备准备阶段是评估具体实施前的预备阶段。准备的质量,2.评估的实施,实施评估的一般步骤可分为预评估与再评估两步。把评估的整个实施过程分为这两步，是为了评估的质量，是使评估能充分发挥其作用的重要措施。,（1）预评估。预评估通常是被评对象的自我评估。,（2）再评估。再评估是在自我评估基础上进行的，通常是由管理部门、社会民间组织或同行主持的评估。,评估实施阶段的主要工作对于组织者来说，主要有下列几项：广泛而又深入地宣传动员；全面而又重点地收集信息；简便而又科学地进行评分；迅速而又准确地汇集整理。,2.评估的实施实施评估的一般步骤可分为预评估与再评估两步。把,3.评估结果的处理,评估结果处理是评估活动的最后一个阶段。它的质量直接关系到评估的作用能否得到充分的发挥，因此，必须认真负责地做好这一工作。评估活动的这一阶段，主要有以下几项任务：,形成综合判断,分析诊断问题,估计本次评估的质量,3.评估结果的处理评估结果处理是评估活动的最后一个阶段。它的,【案例分析】麦当劳的培训,在麦当劳的企业里，有超过75的餐厅经理，50以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？,认定训练利益,对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。,【案例分析】麦当劳的培训在麦当劳的企业里，有超过75,在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部分，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。,在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。第一，我们相信，有最好训,训练不只是课程,和其他企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。,最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果与企业的成果有没有结合是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。,训练不只是课程,四个层次的评估,麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等个层次的评估。,第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整，以符合学员的需求。,第二是“知识”，就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。,四个层次的评估,第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。我认为这个部分在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部分。,第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。,第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改,传授价值观与技能,麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验。人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持我们的训练与人员发展系统的成功。,传授价值观与技能,全职涯培训,有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部分，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，跟价值观也有很重要的关系。,在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。,全职涯培训,中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。例如，在训练发展这个部分，你本来不是一个专业的讲师，以前做营运的时间很多，做训练的时间，加起来只有三、四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的真实工作，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。,讨论题：,1.结合该案例及本章有关知识，谈谈公共部门人力资源培训的必要性,2.你认为应如何对组织中的人力资源进行评估？,中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的,