年度生产计划

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 年度生产计划,计划是管理的首要职能,任何一项,活动，都必须在合理的计划下才能很,好的进行。,一 计划管理,二,MTS,企业年度生产计划的制定,三,MTO,企业年度生产计划的制定,按照计划来管理企业的生产经营活动叫,做,计划管理。,计划管理是一个过程包括四个阶段：,编,制计划,(Plan),，,执行计划,(Do),，,检查计划,完成情况,(Check),，,拟订改进措,(Action),。,第一节 计划管理,Plan,Do,Check,Action,一 企业计划的层次,企业里有各种各样的计划，,这些计划一般分为三个,层次：,战略层计划,战术层计划,作业层计划,第一节 计划管理,战略层,战 术 层,作 业 层,不同层次计划的特点,战略层计划,战术层计划,作业层计划,计划期,长（,5,年）,中（一年）,短（月，旬，周）,计划的时间单位,粗（年）,中（月，季）,细（工作日，班次，小时）,空间范围,企业，公司,工厂,车间，工段,详细程度,高度综合,综合,详细,不确定性,高,中,低,管理层次,企业高层领导,中层，部门领导,地层，车间领导,特点,涉及资源获取,资源利用,日常活动处理,第一节 计划管理,二 生产计划的层次,生产计划是企业各职能计划中最重要的,计划，又包括三个层次：,计划层,全厂,厂级生产作业计划,执行层,各个车间及有关部门,操作层,工段、班组、工作地,第一节 计划管理,车间级生产作业计划,第一节 计划管理,三 生产计划的指标体系,1,产品品种指标,生产什么 品名、规格、型号、种类数等,2,产品质量指标,一级品率、合格频率、废品率、返修率等,3,产品产量指标,生产多少,4,产值指标,（,1,）商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品价值,（,2,）总产值：企业在计划其内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。,（,3,）净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。,第一节 计划管理,总,产,值,商,品,产,值,净,产,值,外单位来料加工产品的加工价值,对外承做的工业性作业价值,企业产品中新创造的价值,企业产品中原材料的价值,外单位来料加工产品的原材料价值,企业在制品、自制工具、模具等期末期初结存量差额价值,三种产值对照表,5,出产期,盈亏平衡分析,销售收入,(B),、,产品价格(,P),与产品产量(,Q),之间的关系,总成本(,C),、,固定成本(,C,f,),、,单位产品变动成本(,C,v,),和产品产量(,Q),之间的关系,BPQ,0,Q,B,0,Q,C,CC,f,C,v,Q,C,f,C,v,Q,预备知识：,收入：,PQ,不确定性较大,成本：,C,f,+C,v,Q,Q,B、C,C=,C,f,C,v,Q,C,v,Q,C,f,Q*,盈利,亏损,BEP,销售收入,、,总成本和产品产量之间的关系,盈亏平衡分析,由 即 可导出：,盈亏平衡产量,第一节 计划管理,四 生产计划的编制步骤和滚动式计划,（一）计划的编制步骤,1,调查研究、收集资料，确定目标,（,1,）需求分析与预测,有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。用户的直接订货 市场需求预测,（,2,）资源分析,（,3,）能力分析,第一节 计划管理,2,统筹安排，初步提出计划指标,内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。,3,综合平衡确定生产计划指标,（,1,）生产任务和生产能力的平衡,（,2,）生产任务与劳动力之间的平衡,（,3,）生产任务与物资供应之间的平衡,4,报请批准，确定计划,5,实施计划，评价结果,第一节 计划管理,(,二,),滚动计划的编制,1,滚动计划的特点,整个计划分为几个阶段，第一阶段为,执行计划,，后几个阶段为,预定计划,。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。,第一节 计划管理,2,滚动期和计划期,（,1,）滚动期：,修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。,（,2,）计划期：,滚动计划所包括的时间长度。,第一节 计划管理,年度生产计划,季,滚动,计划完成情况,计划与实际差异,计划修正因素,差异分析结果,市场变化结果,年度动向预测,新的年度计划,下一年,第一节 计划管理,3,滚动计划的优点,（,1,）使计划的严肃性和应变性更好的结合。,（,2,）提高了计划的连续性，为组织均衡生产创造了良好的条件。,第一节 计划管理,-,生产能力,五 生产能力,（一） 生产能力的定义,生产能力,是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。,（,1,）企业的生产性固定资产,(P200),。,（,2,）生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。,（,3,）以实物指标为计量单位,（,4,）综合平衡的结果,（,5,）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。,第一节 计划管理,-,生产能力,第一节 计划管理,-,生产能力,（二）生产能力的种类,（,1,）设计能力,是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。,（,2,）查定能力,是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。,（,3,）计划能力,是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。,第一节 计划管理,-,生产能力,（三）生产能力的影响因素,（,1,）生产中的固定资产的数量,指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。,（,2,）固定资产的工作时间,指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。, 制度工作时间,（全部日历日数节假日数）,每日制度工作小时数, 有效工作时间,（,3,）固定资产的生产效率,产量定额,台时定额,第一节 计划管理,-,生产能力,（四） 生产能力的核定步骤,1,确定企业的经营方向,2,组织和收集资料,3,计算核定,（,1,）设备和设备组的生产能力,（,2,）生产线和工段的生产能力,（,3,）车间的生产能力,（,4,）企业的生产能力,第一节 计划管理,-,生产能力,（五）单一品种生产条件下生产能力的计算,1,单台设备及流水线生产能力的计算和确定,（,1,）单台设备的生产能力,M0=T,效,/ t (t ,单位产品台时定额）,或,M0=T,效,p (p,单位时间产量定额）,（,2,）流水线的生产能力,各工序生产能力平衡的结果,2,设备组生产能力的计算,M1=M0S (S ,设备组的设备数量）,第一节 计划管理,-,生产能力,3,工段的生产能力的计算,工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行,综合平衡,工作。,4,企业生产能力的确定,1,以铣代刨,2,以车代镗,3,钻床组则技术革新或加班加点,第一节 计划管理,-,生产能力,（六）多品种条件下生产能力的计算,1,代表产品法,（,1,）选定代表产品,确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产,量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。,（,2,）计算代表产品表示的生产能力,M0 = T,效,S / t0,（,3,）,计算产品换算系数,Ki,=,ti,/ t0 (i=1,2, .,n),（,4,）,将各具体产品的产量换算成代表产品的产量,Q0i =,Ki,Qi,第一节 计划管理,-,生产能力,例,某厂生产,A,、,B,、,C,、,D,四种产品，其计划产量分别为,250,，,100,，,230,和,50,台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为,50,，,70,，,100,和,50,台时，车床组共有车床,12,台，两班制，每班,8,小时，设备停修率,10%,，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）,解,（,1,）确定,C,为代表产品,（,2,）计算以,C,为代表产品表示的生产能力,(365-59)28(1-0.1)12,100,= 529,（,台）,（,3,）,计算各具体产品的生产能力,M,0,=,第一节 计划管理,-,生产能力,产品,名称,计划产量,Q,单位产品台时定额,t,换算系数,K,换算为代表产品数量,Q0,甲,=,A,B,C,D,250,100,230,50,50,70,100,150,0.5,0.7,1.0,1.5,125,70,230,75,合计,500,以代表产品计算生产能力换算表,第一节 计划管理,-,生产能力,2,假定产品法,在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动,量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。,（,1,）计算假定产品台时定额,(tm),tm = ,ti,di,( i = 1,，,2,，,3,，,，,n ),其中：,ti,第,i,种产品单位台时定额,di,第,i,种产品占产品总产量的,%,（,2,）,计算假定产品生产能力,Mm = T,效,S / tm,（,3,）,计算各具体产品的生产能力,Mi =,Mmdi,(i = 1,2, ,n),例,某厂生产,A,、,B,、,C,、,D,四种产品，其计划产量分别为,100,，,80,，,150,和,170,台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为,200,，,250,，,100,和,50,台时，车床组共有车床,15,台，两班制，每班,8,小时，设备停修率,10%,，试求车床组的生产能力（每周按六天工作计算）。,产品,名称,计划产量,单位产品台时定额,各产品占产量总数的比重,单位假定产品台时定额,假定产品表示的生产能力,具体产品的生产能力,= ,= ,A,B,C,D,100,80,150,170,200,250,100,50,20,16,30,34,40,40,30,17,104,83,156,177,500,100,127,520,500,第一节 计划管理,-,生产能力,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,备货型企业,(Make-to-Stock, MTS),编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。,一 品种的确定,收入利润顺序法、四象限法,收入利润顺序法,1,确定产品销售收入和利润顺序，填制产品的收入和利润顺序表,产品代号,A,B,C,D,E,F,G,H,销售收入,1,2,3,4,5,6,7,8,利润,2,3,1,6,5,8,7,4,2,。绘制收入、利润图,（,1,）处在左下角的产品应该生产；,（,2,）处在右上角的产品需作进一步分析；（考虑产品寿命周期）,（,3,）对角线上的产品，属于正常产品；,（,4,）对角线下方的产品，利润比正常的高，考虑增加销量；,（,5,）对角线上方的产品，利润比正常的少，需考虑售价和成本。,F,G,D,E,H,B,A,C,1 2 3 4 5 6 7 8,收入顺序,8 7 6 5 4 3 2 1,利润顺序,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,四象限法（波士顿矩阵法）,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,波士顿矩阵法（,Boston,）,是,1970,年美国波士顿咨询公司首创的一种方法。这种方法是根据每种产品的,销售增长率,和,相对市场占有率,将企业的产品分为四种类型，即四个象限，然后根据各种产品在象限中的位置来采取相应的策略。,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,1.0,销售量增长率,相对市场占有率,10%,高,低,高,低,0,象限： 双低， “瘦狗区”，果断放弃,象限：“金牛区”，保持现有的规模，争取更多的利润,象限：“问题区”，进行投资决策,象限：双高，“明星区”，重点投资产品,二 产量的确定,线性规划法,1,确定保本点产量（盈亏平衡点分析）,2,资源约束分析（线性规划法,）,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,m,种资源，,n,种,产品品种，求利润最大的产量：,目标：,MaxZ,=,(,r,i-,c,i,)*,x,i,约束条件：,a,ik,x,i,b,k,k=1,2,3.m,x,i,u,i,x,iLi,Li0 i=1,2,3.n,第二节,MTS,企业年度生产计划的制定,三 产品出产计划的编制,处理非均匀需求的策略,（,1,）改变库存水平（见下图）,（,2,）改变生产率（准时生产）,（,3,）改变工人数量,（,4,）混合策略,库存增加,库存减少,需求,时间,生产率,需求率,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,订货型生产,(Make-to-Order, MTO),就是按用户的订单来组织生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。,单件小批生产是典型的定货型生产。,对于定货型生产，首先要进行是否接受定货决策。,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,一 接受定货决策,Y,N,Y,Y,Y,定单处理,比较价格,报价系统,比较交货期,接受定货,交货期报价系统,拒绝,协商,PcP,PminPcmax,DcD,DminDcmax,N,N,N,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,一 品种的确定,（,0,1,型整数规划）,例,已接到,A,、,B,、,C,三种订货，其加工时间和可获利润如表，能力工时为,40,单位，应接受那种产品比较有利？,产品,A B C,加工时间,利 润,12 8 25,10 13 25,决策变量,1,，生产该产品，决策变量,0,，不生产该产品，,MaxZ,=10Xa+13Xb+25Xc,条件：,12Xa+8Xb+25Xc40,Xa,Xb,Xc,=0,或,1,启发式算法,：按（利润,/,加工时间）的大小生产,A: 10/12=0.83 B:13/8=1.63,C: 25/25=1,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,二 价格的确定,1,成本导向法,(P=C+R),以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润和应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。,2,市场导向法,(C=P-R),按市场行情定价，然后再推算出成本应控制的范围的一种方法。,第三节,MTO,企业年度生产计划的制定,三 交货期的确定,交货期对于定货型企业十分重要。企业要做到按期交货，必须按时生产，按时投产。,