自我管理法则(分享版)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,自我管理法那么与提升,鼎美市场部,2021年4月,自我管理法则,养成职业素养，提高综合能力。,这就是进行自我管理的原因。,希望我们,找到自我，挑战自我,第一局部,认识自我,用回馈分析法发现自己所长,1、每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。,2、9到 12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。,接下来要做的事,首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。,其次，加强你的长处。,第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。,第四，把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。,最后，另外一点也同样重要纠正你的不良习惯。,1.2,我的工作方式是什么,?,读者型/听者型？,大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。,首先，你要搞清楚的是，你是读者型习惯阅读信息还是听者型习惯听取信息的人。,同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。,我属于读者型，还是听者型？,这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长或不擅长是既定的一样，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变当然也不会轻易改变。,1.3,我如何学习,?,韩寒现象,原因：为什么笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。,贝多芬现象,贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他答复道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。,学习的方式,学习大概有六七种不同的方式，有靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。,周恩来现象,长征中，周恩来在前期是事实上的一把手，但他推荐了毛泽东。,几经变革，他都是作为辅佐者出现，而不是一号人物出现，甚至，他根本上没有做一把手的欲望，为什么？,一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。,周恩来对自己有清晰的认识。,1.4,我的价值观是什么,?,案例：,让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后，她得到了提升，从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才。,这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。,这两种方式在根本上是互不相容的,，原因在哪里？,原因分析：,这两种方式外表上是政策不同，实质是价值观的不同。,新旧公司在三个问题有着不同看法：,1、组织与员工之间是怎样的关系？,2、组织应该为员工以及员工的开展承担何种责任？,3、一个人对企业最重要的奉献是什么。,关于价值观的结论：,1,、组织和人一样，也有价值观。,2,、为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。,两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。,大家认识自我了吗？,长处是什么,/,工作方式是什么,/,如何学习,/,价值观是什么,第二局部,管理自我,2.1,时间管理,探讨二：,什么事情不必做？,哪些事情可以由员工完成又不影响效果？,哪些事情常常做，但浪费时间又不产生效果？,时间管理原那么,要事第一,2.1.1 用“四象限原理规划时间,紧急又重要事项,重要但不紧急事项,不紧急也不重要事项,紧急但不重要事项,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,一是限定自己的工作范围，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好；,二是合理安排时间，使时间的浪费减少到最低限度,。,你所做的，是以你认为的顺序为依据，先办重要的事情。,许多第象限的工作，实际上也是由于没有及时处理第象限工作而产生的，要注意纠正。根据第象限的工作制订方案，把80的时间用于做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作。根据四象限的原那么安排工作、完成任务时，一定要遵从重要性优先的原那么，合理地将自己的工作和事情划分到不同的象限中。先完成重要而不紧急的事项即属于第象限的工作。,紧急又重要事项,重要但不紧急事项,不紧急也不重要事项,紧急但不重要事项,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,关注第二象限,成功,的人往往都把焦点放,在重要,但不紧急的事项上！,紧急状况,迫切问题,限期完成,准备事项,准备工作，预防措,施计划建立、维持,人际关系，休闲充电,提高学习能力,忙碌而琐碎的事,处理一般文件等函件,打电话，看太多电视,消磨时光,造成干扰的访问、电话,信件、报告、会议,许多紧急事件,许多凑热闹的活动,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,成功人士的时间安排,20%25%,65%80%,1%,15%,重,要,不,重,要,不紧急,紧急,80/20法那么,8020法那么又叫帕累托法那么，1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。,在调查取样中，发现大部份的财富流向了少数人手里。同时，他还从早期的资料中发现，在其他的国家，都发现有这种微妙关系一再出现，而且在数学上呈现出一种稳定的关系。,于是，帕累托从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的社会财富，即：财富在人口中的分配是不平衡的。,同时，人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。,20%的人成功80%的人不成功,20%的人用脖子以上赚钱80%的人脖子以下赚钱,20%的人买时间80%的人卖时间,20%的人做事业80%的人做事情,20%的人有目标80%的人爱瞎想,20%的人在问题中找答案80%的人在答案中找问题,20%的人在放眼长远80%的人只顾眼前,20%的人把握时机80%的人错失时机,20%的人方案未来80%的人早上起来才想今天干嘛,因此，二八定律成了这种不平等关系的简称，不管结果是不是恰好为80%和20%。,习惯上，二八定律讨论的是顶端的20%，而非底部的80%。,2.1.2 用“80/20法那么分配时间,20,%,投入,80,%,投入,20,%,产出,80,%,产出,重点做,20%,重要性，但产出是,80,%,的工作,结果，产出或报酬的,80%,取决于,20%,的原因，投入和努力,8020法那么应用范例,第一步，安排事项,例会,与下属沟通奖金问题,审阅文件,接听,准备招聘方案,会见客户,辅导下属,老总召见,准备工作总结,处理应急事项3件,与财务讨论费用预算问题,价值,80%,的工作,事项一：审阅文件,事项二：准备工作总结,事项三：与财务讨论费用预算问题,事项四：与下属沟通奖金问题,价值,20%,的工作,事项五：例会,事项六：准备招聘计划,事项七：会见客户,事项八：接听电话,第二步，工作价值分类,价值,80%,的工作,价值,20%,的工作,事项一：审阅文件（例会后,8,：,10-8,：,30,事项二：准备工作总结（,8,：,30-9,：,30,）,事项三：与财务讨论费用预算问题（,30,分钟）,事项四：,1,个小时临时紧急事件处理,事项五：例会,事项六：招聘计划与奖金问题让人力资源部先提供资料,事项七：把会见客户的任务授权给业务经理,事项八：让秘书过滤电话，只处理重要电话,事项九：其他事件处理,第三步，时间和精力分配,规划时间,分配时间,执行时间,习惯养成,2.2,目标管理,确定一个清晰而明确的目标,哈佛关于目标的跟踪调查研究,善于将时间和精力用在一个目标上的,人更,可能也更容易成功,！,在,朝向目标的过程中诱惑很多，,我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，,集中精力专注于一个方向，追求一个目标,。,有,目标更要有责任感，有韧性,。,2.2.1 用“SMART法确定目标,“SMART”,原则,可确定的,(Specific),可衡量的Measurable),可接受的Acceptable),现实可行的Realistic),有时间限制的Time Indication),对,SMART,的解释,Specific明确性,所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。,例如：目标“增强客户意识。如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到15%或者1%。提升效劳的速度，使用标准礼貌的用语，采用标准的效劳流程，也是客户意识的一个方面。,Measurable可衡量性,衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。“为所有的老员工安排进一步的管理培训改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。,Attainable可实现性,目标是要能够被执行人所接受的，,Relevant相关性,目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被到达了，意义也不是很大。,Time-bound时限性,目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。,步骤一：列出符合SMART标准的目标,步骤二：列出上述目标带来的好处,步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案,步骤四：所需的技能与知识,步骤五：为到达目的必须的合作对象,步骤六：目标完成日期,SMART,实施步骤,讨论：,为我们团队做一个,SMART,分析,2.2.2,如何细化目标？,3H,How to明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤,How many工作数量是多少,How much预算费用是多少,6W,Why(明确了解工作进行的目的及理由,What确定要做哪些事项,Who明确责任者及协助者，谁来做,When什么时候完成,Where在什么地方完成,Which确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策,2.2.3,如何执行目标？,能力评估,确定目标,细化目标,公布目标,自我评估改善,全程评估总结,修正优化目标,强迫自己执行目标,2.3 方案管理,凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信,的一方，而站在有方案的一方。,拿破仑,2.3.1 用“PDCA工作循环实施方案,PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年设想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。,现在，PDCA更延伸为通常工作方案的实施执行。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式上升。,P,Plan,(方案,D,C,A,Do,(执行,Check,(检查,Action,(处理,C (Check) 检查及确认，总结执行方案的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。,很多时候，我们分配布置任务，分配了，缺乏检查及确认的环节，事情有没有做，做得怎么样，有没有后续问题，往往关注不够，出错也更多。,2.3.2 PDCA,循环的,4,个阶段,检查,执行,总结经验,提出新问题,找问题,找原因,找要因,订计划,2.3.3 PDCA,循环的,8,个步骤,2.4,压力管理,探讨三：,1,、你目前最大的压力是什么？,2,、你靠什么方式来解压？,适度是压力管理最大的原那么。,2.4.1,正确评估自己的压力水平,我们总感觉压力来自于外部环境，但并不是每个人在同一环境下都会感到有压力，实际上压力源于我们自身，成认这点是很重要的。,应对压力常用的几种方法,逃避,对抗,转移,宣泄,应对压力最有效方法,计划,阅读,运动,艺术,交流,深思,2.4.2,压力管理曲线,压力管理曲线示意图,乏力区,舒适区,开展区,潜能区,破坏区,焦虑曲线,压力,行动力,2.4.3,凯利魔术方程式,问你自己可能发生的最坏状况是什么？,准备接受最坏的状况？,设法改善最坏的状况？,2.4.4 “3R减压原那么,放松,Relaxation,退缩,Reduchion,重整,Reorientation,这种方法的核心就是尽量防止遭遇压力源，尽力放松自己的情绪，适时调整自己的目标或期望值。,2.5,思维创新,思维能力是,可以训练出来的,2.5.1 SWOT,分析法,SWOT分析法：,S自身强项、优势,W自身弱项、劣势,O外部环境存在的时机、机遇,T外部环境存在的威胁、对手,优势,S,劣势,W,威胁,T,机遇,O,内部,外部,SWOT分析法以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素,关键优势,S,擅长什么？,拥有什么新技能？,能做什么别人不能做的事？,如何能够重复最近的一次成功？,什么使你与众不同？,你的顾客为什么要来你这里？,关键劣势,W,你不擅长什么？,缺乏什么新技能？,别人在什么事情上比你做得好？,你最近的一次失败是什么？为什么？,你尚未完全满足哪一个顾客群体？,你最近失去了哪些顾客？为什么？,威胁,T,是否发生了不利于你的变化？,你的竞争对手正在做什么？,是否发生了任何会伤害你的变化？,是否存在威胁你所在组织的情况？,机遇O,是否发生了你希望的变化？,你学会了什么技能？,你能够提供什么新产品或效劳？,你能够接触到哪一个新的顾客群体？,你如何能够使你与众不同？,你的组织在未来510年中的情况怎样？,关键优势,S,关键劣势,W,关键机遇,O,SO,对策：,利用,WO,对策：,改进,关键威胁,T,ST,对策：,监视,WT,对策：,消除,内部,外部,来培训，你们是如何规划行程的？,目标管理：按时到达,方案管理：车票预订/各种准备,时间管理：时间规划,你为什么不能在规定时间到达？,没得到积分，是不是应该？,第三局部,挑战自我,探讨,四,怎样才能成功？,我们没有捷径给你！,但我们可以给你一些启发。,100,%,意愿,100,%,方法,100,%,行动,100%,成功,=,如果第二局部是方法！,第三局部就是意愿和行动！,3.1,战胜懒惰,不得不成认,克服懒惰是非常难的事情。,英国一家机构随机选取了2000人接受调查。 结果显示，36%的受访者不会跑步追赶即将驶离站台的公共汽车;59%的受访者会选择坐电梯去办公室，即使他们的办公室就在2层。 在家看电视时，六分之一的人在不能使用遥控器的情况下，宁愿坐在沙发上忍受糟糕的电视节目，也不愿为换频道起身。 懒惰还导致肥胖。64%的父母成认，由于工作繁重，他们很少陪孩子玩。报告总结说，“难怪英国有六分之一儿童在上学前已经跨入肥胖行列。 懒惰甚至威胁到宠物健康。调查显示，52%的养狗人无法忍受“遛狗之苦，从而导致宠物患上肥胖症。,3.1.1,懒惰之态度问题,态度决定一切。,事业的态度,你把今天的工作视为？,职业,事业,为别人做,为自己做,打工,人生总经理,全力应付,全力以赴,转移问题,解决问题,交差,做好,迟到早退,早到迟退,职业化的态度,职业化是什么？,竞争力：职业素质的竞争,生产力：有职业素质的人效率高,执行力：职业化的态度和技能是执行的保证,专业的态度,专业的三个标准,精：精致，精益求精，标准有序，做到极致，让客户惊叹,高：高见解，高水准，高目标，高价值，让客户惊喜,快：速度快，效率高，干净利落，让客户感到惊奇,敬业的态度,怎么才算敬业？,恪尽职守：珍惜你的工作岗位,主动进取：多做一点，工作就大不一样,竭尽全力：在其位就要谋其事,敬业是一种习惯。,3.1.2,懒惰之主观能动性,什么是主观能动性？,接收工作任务时：认真了解要求，明确模糊之处,准备开展工作任务时：调动思维，调查研究，设计方案，要有备案,开展工作任务：完善要求，延伸要求，超越要求,工作任务完成后：总结汇报经验教训,3.2,高效沟通,需要一颗真诚的心,反响的“JOHARI视窗,别人行动的,20%,别人听懂的,40%,别人听到的,60%,嘴上说的,80%,你心里想的,100%,基层员工,30%,主管,40%,部门经理,56%,总经理,63%,董事长,100%,沟通漏斗,信息过滤漏斗,了,解,给,予,反,馈,寻求反响,自我,不,了,解,了解,不了解,他,人,公开,盲点,未知,隐蔽,扩大“公开区域,3.2.2 如何防止沟通中出现的问题,造成沟通问题的原因,不会倾听知觉过滤、鸡尾酒会效应,缺乏换位思考的能力,认知风格差异,价值观念差异,沟通风格差异,不恰当的身体语言,未考虑沟通的背景时间、地点、场合,阻止不健康的争论, 休息片刻, 改变参加者的态度双赢心态扭转, 发泄情绪, 与分歧方秘密会谈, 借用幽默来缓解压力,防止被某个人或小集体控制, 实施公正原那么, 劝请每个人都参与, 进行提醒,排除倾听障碍,倾听,交谈,阅读,书写,沟通所花费的时间和精力比例,对付打断他人和有个人议程的,人,单独和打断分子,交谈,让打断分子忙碌起来,打断分子的行为,协调人的反应,敌对的：“这样永远没用”或是“这是我们能采用的最好方法吗”。,“,其他人对这个想法有什么看法？”或者“你可能对，但是我们需要回顾一下事实。”,叽里呱啦的：经常脱口而出很多想法。,“,能总结一下你的主要思想吗？”或者“很欣赏你的评论。现在，让我们听听别人的意见。”,打断分子：在别人还没说完时就开始说。,“,请等一分钟，简。我们要坚持基本原则，先让约翰说完。,沉默的干扰者：看报纸，干其他的事情，东张西望，晃脑袋，坐立不安等。,“,请等一分钟，先让约翰说完。“尽力氢这种人拉入到讨论中，或者在会议间隙与他们单独谈话。,3.3,智商与情商,探讨五：,1,、智商重要还是情商重要？,2,、为什么？,3.4,职业规划,某个选择形成某种命运,3.4.1 用剥洋葱法“设定职业目标,终极目标,人生的真谛,总体目标人生核心轴,长期目标510年,中期目标23年,短期目标0.51年,短期目标月、周、日、即时等,生涯规划系统的“剥洋葱图,3.4.2,愿景与使命,理,清自己的愿景,愿景是开始的动力！,关注问题,关注愿景,焦虑,压力,愿景,力量,愿景,：,我想要实现什么？,专注结果，而非手段,不要把愿景与竞争混淆,把个人愿景融入组织愿景,理,清自己的,使命,使命：我为什么想要,?,愿景和,使命,是,自我认知的两个领域，是我们追求成功与自我超越的核心所在！,1.1,我的长处是什么,?,1.2,我的工作方式是什么？,1.3,我如何学习,?,1.4,我的价值观是什么,?,2.1 时间管理,2.2 目标管理,2.3 方案管理,2.4 压力管理,2.5 思维创新,3.1,战胜懒惰,3.2,高效沟通,3.3,智商与情商,3.4,职业规划,认识自我,管理自我,挑战自我,我们生活的这个时代充满着前所未有的时机：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。,分享完毕，,谢谢大家！,