第一章-绩效与绩效考核课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩 效 管 理,温州大学瓯江学院 赵宇宏,1,绩 效 管 理1,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,2,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-,新世纪的竞争,无法逃脱的挑战,竞争对手进步,客户越来越成熟,范围更广的专业技能要求,适应变化,同时要博而深,更复杂/大量工作要求,卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任,不学习难以生存,不掌握新知识的人将成为文盲,新世纪的竞争无法逃脱的挑战,3,提高竞争优势的人力资源管理实践,提高竞争优势的人力资源管理实践,4,第一章 绩效与绩效考核,本章包括以下内容：,绩效的含义,绩效考核的含义,绩效考核的应用现状及不足,案例分析：通用电气,考核要有利于员工成长,5,第一章 绩效与绩效考核本章包括以下内容：5,为什么员工表现不尽人意？,？,为什么员工表现不尽人意？,6,开始工作之前的原因有：,他们不知道,他们不知道,他们不知道,他们认为,他们认为,他们认为,他们预测到,？,？,？,？,开始工作之前的原因有：他们不知道,7,开始工作之后的原因有：,他们认为,做这项工作对他们没有,出现的障碍,他们认为其他的事,他们认为作了该做的事反而,没做这件事却,事情做得不好也没有,？,？,开始工作之后的原因有：他们认为,8,问题,反馈,无反馈或无效反馈,行为标准,不知道什么是期望行为,没标准，员工不清楚,标准，标准不为员工接受,后果,后果不足以鼓励员工,采取期的行动,技巧,员工不知道怎样做,阻碍,身体，精神及感情的局限,无法确定在什么情形,下按期望行为做事,被要求在同一时间完成,相矛盾的工作,缺乏足够的资源来做事,问题反馈行为标准后果技巧阻碍,9,一、绩效的含义,绩效到底是什么，你说得明白吗？,动物选美,森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。,老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”,北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”,麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”,一、绩效的含义绩效到底是什么，你说得明白吗？动物选美,10,老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”,蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”,猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”,动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。,老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛,11,老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”,老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？,这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！,老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的,12,角度不同，对绩效的看法会不一样,绩效是最终成果 ？,是对勤劳的表扬？,是工作者的能力和态度？,是感觉，是关系？,角度不同，对绩效的看法会不一样,13,从明确什么是绩效说起,结果,:,组织VS个人,能力,:,胜任的人一定有好结果,态度,:,态度好的人一定有好结果,关系,:,人脉、客户、同事,行为,:,勤奋、积极努力,14,从明确什么是绩效说起结果:能力:态度:关系:行为:14,绩效界定的主要观点：结果论、过程论、潜能论之争,把绩效看作为一种,结果,：,在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。,把绩效看作个体的,行为,：,绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。,把绩效看作胜任特征或称,胜任力,（competency）,胜任的人,有效的行为,有效的结果,态度,关系,15,绩效界定的主要观点：结果论、过程论、潜能论之争把绩效看作为,绩效=结果？,1）结果论强调：,“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”,表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。,绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客,观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注,员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,16,绩效=结果？1）结果论强调： 16,优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持评估的客观性,质疑：,1、许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，即影响工作结果的还有一些与工作人无关的其他因素。把结果作为绩效不容易排除那些并不由个体所能控制的因素所产生的影响，这样有失公平。,2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警察抓的犯人多，绩效就好。,3、单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等,4、在未形成结果前不会发现不正当行为,优点：操作性强，可确定具体明确的指标，如生产总量、次品率、销,17,绩效=行为？,2）行为论强调：,绩效是一个实现目标、采取行动的过程,“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”,“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。,绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”,绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。,基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,18,绩效=行为？2）行为论强调： 18,绩效是员工自己,能够控制,的,与组织目标相关,的行为。即只有与目标相关的行为才算得上绩效。,有些行为虽然不是直接与个体任务相关，但却影响组织整体绩效。如：,组织公民行为,（organizational citizenship behaviors ）。一种有利于组织的角色外行为和姿态，既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。,绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。即只有与目标相,19,绩效=行为？,任务绩效,任务绩效是与工作任务效率有关的行为,是产品生产和技术维持活动, 是在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。,任务绩效主要由任职者的经验、能力以及与工作相关的知识等因素的影响。,20,绩效=行为？任务绩效20,关系绩效,关系绩效指一种自发的行为，它不直接增加核心的技术活动，但却为核心的技术活动保持广泛的组织的、社会的和心理的环境，有利于组织工作的完成。,关系绩效有五个具体表现：,(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作；(3)助人与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、支持和维护组织目标。简单地说，就是对他人的支持、对组织的支持和对工作的态度,关系绩效,21,考核方法,优点,缺点,注重结果,具有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发现,不正当的行为,当出现责任人不能控制的外,界因素时，评价失效,无法获得个人活动信息，不,能进行指导和帮助,容易导致短期效益,注重行为/过程,能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助,管理难度增大,成功的创新者难以容身,过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,考核结果和行为的比较,考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难,22,绩效=胜任力？,指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。,知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用,技能,是指将事情做好的能力。,社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象,自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。,人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。,动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。,23,绩效=胜任力？指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成,3）潜能论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,实际收益&预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,24,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）,（2）“行为说”绩效是行为（behavior）,（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),能力指标,行为指标,结果指标,工作知识,身体力量,眼手协调能力,证书、商业知识,成就欲,社会需要,可靠性,忠诚,创造性,领导能力,服从指令,报告难题,维护设备,工作记录,遵守规则,按时出勤,销售额,生产水平,生产质量,浪费,事故,设备修理,服务的客户数量,客户的满意程度,绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说,25,结果导向,Results-oriented appraisal,技能导向,Competency-based appraisal,如管理能力的主要维度,战略意识,工作驱动力,人际能力与影响力,说服能力,领导能力,团队精神与追随意识,分析能力,追求改进,个人因素,绩效考核的导向,采用目标管理的方式,结果导向技能导向如管理能力的主要维度绩效考核的导向采用目标管,26,结果导向,Results-oriented appraisal,技能导向,Competency-based appraisal,绩效考核的导向,适用于：,企业中已经相当成熟的产业；,对结果很容易测量的人员：如销售人员,适用于：,企业中的新兴产业，业绩不容易衡量,岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,结果导向技能导向绩效考核的导向,27,结果导向行为导向,结果目标(What),行为目标(How),绩效,绩效考核的导向,结果目标,增加市场占有率,相应的行为目标 (,Competency),客户服务,超前创新,积极主动,灵活机动,团队合作,结果导向行为导向结果目标(What)行为目标(How),28,绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；,绩效的三个“什么”,优秀绩效,潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,4 ）全面绩效观点,绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结,29,例,例,30,例,例,31,Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http:/ E-mail:contact,32,各增值链指标分解,成熟业务指标列表：,DTB、NTB：,一次开箱合格率*%,3个月返修率*%,代理质量满意度*%,QDI：,DOA率*%,用户质量满意度*%,Add:Floor 18,Manhattan Buildin,32,Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http:/ E-mail:contact,33,发展中业务指标列表：,各增值链指标分解,Add:Floor 18,Manhattan Buildin,33,Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http:/ E-mail:contact,34,发展中业务指标列表：,各增值链指标分解,Add:Floor 18,Manhattan Buildin,34,Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http:/ E-mail:contact,35,各增值链指标分解,供应链部门指标列表（,1）：,Add:Floor 18,Manhattan Buildin,35,Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http:/ E-mail:contact,36,各增值链指标分解,间接增值链部门指标列表：,Add:Floor 18,Manhattan Buildin,36,绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效,部门与团队绩效,个体绩效,素质,行为,绩效,绩效的“三纵三横”层次 组织整体绩效 素质,37,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,个人、团队、组织的绩效联动关系,（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术,38,小结：,绩效的含义,国内外对绩效概念五种的理解：,“绩效”就是“完成工作任务”,“绩效”就是“工作结果”或“产出”,“绩效”就是“行为”,“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体,绩效=做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）,小结：绩效的含义,39,绩 效 管 理,绩效定义适用情况对照表,绩效含义,适应的对象,适应的企业或阶段,1.完成了工作任务,体力劳动者,事务性或例行性工作 的人 员,2.结果或产出,高层管理者,销售、售后服务等可量化工 作性质的人员,高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业,3.行为,基层员工,发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业,4.结果+过程（行为/素质）,普遍使用各类人员,5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,知识工作者，如研发人员,绩 效 管 理绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的,40,总 结潜在绩效因素图,工,作,者,工,作,本,身,工,作,环,境,工,作,方,法,管,理,机,制,41,总 结潜在绩效因素图工工管41,以上这张图把可能成为绩效的因素分为五个部分：,一,是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；,二,是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等等；,三,是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；,四,是工作环境，包括信息、条件、场地等等；,五,是管理机制，包括激励、检查、监督等等。,“其中工作本身、工作方法是与工作者本人关系最密切的，工作环境与管理机制还与其他工作的体系有关。,“我们把这个图叫做潜在绩效因素图，因为这些因素在特定的条件,下都可能对绩效有较大的影响。,以上这张图把可能成为绩效的因素分为五个部分：,42,绩 效 管 理,LHR,四、案例分析：通用电气考核要有利于员工成长,通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核的重点所在。,通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。,绩 效 管 理,43,绩 效 管 理,LHR,四、案例分析：通用电气考核要有利于员工成长,年终目标考核的四张表格,考核的时间,考核结果的应用,通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程,目标与计划的制订,过程考核与年终考核,良好的沟通,视,6,个希格码为生命,用事实来考核软性因素,考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系,360,度考核,通用的绩效考核实践：,绩 效 管 理,44,思考题：,什么是绩效？,什么是关系绩效？,什么是胜任力？,注重结果和注重行为的优缺点是什么？,思考题：,45,Thank You !,Thank You !,46,绩 效 管 理,LHR,第二章 绩效管理的基本流程,绩 效 管 理,47,绩 效 管 理,LHR,本章包括以下内容：,绩效管理的基本流程,绩效管理系统中各环节的有效整合,绩 效 管 理,48,绩 效 管 理,LHR,一、绩效管理的基本流程,目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈与面谈,绩效结果的应用,绩 效 管 理,49,组织目标分解,工作单元职责,绩效计划:,活动,：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划,时间,：新绩效期开始,绩效实施与管理：,活动,：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议,时间,：整个绩效期间,绩效反馈面谈：,活动,：主管人员就评估的结果与员工讨论,时间,：绩效期间结束时,绩效评估：,活动,：评估员工绩效,时间,：绩效期结束时,绩效,管理,循环,评估结果使用：,员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统,大流程图,组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估,50,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效计划：,作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。,这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础。,签定绩效和约。,绩 效 管 理,51,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效实施：,关注、指导和监督，解决问题,绩效计划调整。,整个绩效期间，进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。,绩 效 管 理,52,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效考核：,工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。,绩效一般包括了工作结果的考核和工作行为评价两方面。工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量，而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。,绩 效 管 理,53,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效反馈与面谈：,通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。,绩效结果的应用：,制定绩效改进计划,培训与再教育,薪酬及奖金的分配,职务调整,人力资源开发,人力资源规划,正确处理内部员工关系,绩 效 管 理,54,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。,二、绩效管理系统中各环节的有效整合绩效管理是一个循环的动态的,55,绩 效 管 理,LHR,绩效管理各个环节关系如下图：,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,组织目标,岗位职责,计划,任务确认,权重确认,实施,任务执行,任务指标,考核,绩效评估,绩效审定,结果应用,通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等,绩效反馈面谈,反馈评价结果,沟通达成共识,绩效改进和导入,绩 效 管 理,56,本章作业,以小组为单位收集某个企业在绩效管理方面的实践经验并加以分析和总结；,将总结报告制成PPT；,每组派一名代表在课上用此报告作讲演。,本章作业以小组为单位收集某个企业在绩效管理方面的实践经验并,57,Thank You !,Thank You !,58,