卓越领导力研修班课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,卓越领导力研修班课件,1,卓越领导力研修班！,欢迎来到,卓越领导力研修班！欢迎来到,2,领导（,lead,）：带路前进,带领旅行,提供向导,领导（lead）：带路前进,3,领导力的最新定义,通过释放他人的能量和潜能从而成就卓越的影响力,肯布兰佳,领导力的最新定义 通过释放他人的能量和潜能从而成就卓越的影,4,重要原则,如果你的行为能够激励他人去寻找更多的梦想、吸取更多的知识、采取更多的行动、变得更有能力，那么你就是一位领导。,重要原则 如果你的行为能够激励他人去寻找更多的梦想、吸取更,5,领导是,领导是每个人的事。,领导是一种关系。,领导力的提升，是一种自我发展。,领导力是可以通过学习而获得的。,领导力的提升永远没有终点。,领导是 领导是每个人的事。,6,参加卓越,TM,领导力研修之后，你将能够做到以下几点：,课程目标,找到自己领导行为方面的优缺点。,与别人沟通自己的理念和信念。,以身作则，为他人树立榜样。,表达自己对未来的设想。,激励他人与自己共享愿景。,参加卓越TM领导力研修之后，你将能够做到以下几点：课程目标找,7,课程目标（续）,猎寻机会，敢于承担成长所必须的风险。,加强合作，构建团队和信任。,增强他人成就卓越的实力。,认可他人所取得的成就。,用卓越领导五种习惯行为,TM,应对面临的具体挑战。,课程目标（续）,8,以身作则,共启愿景,挑战现状,使众人行,激励人心,卓越领导的五个习惯行为,以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心卓越领导的五个习惯行,9,世界上被广泛使用的领导力评估工具,世界上被广泛使用的领导力评估工具,10,什么是卓越,TM,LPI,五种习惯行为的测评标准,(,各自对应,6,种具体行为,),。,30,种具体行为陈述。,高度的可靠性和有效性。,与测评相关的重要项目：,领导者的信誉,使命感,团队合作精神和授权,生产力水平,绩效和效率,旷工、掣肘现象的减少,什么是卓越TMLPI五种习惯行为的测评标准 (各自对应6种具,11,360,度反馈,观察者角度,自身,其它,下级,同事,上级,360度反馈 观察者角度自身其它下级同事 上级,12,卓越领导五种习惯行为发生频率百分数排名,卓越领导五种习惯行为发生频率百分数排名,13,以身作则,明确自己的理念，找到自己的声音。,使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。,以身作则 明确自己的理念，找到自己的声音。,14,令人尊敬的领导者品质,21%,有雄心,40%,气量大,20%,关心别人,66%,有能力,28%,合作,20%,勇敢,33%,可靠,24%,果断,42%,公平,71%,有前瞻性,88%,真诚,23%,富有想象力,6%,独立,65%,有激情,47%,聪明,14%,忠诚,17%,成熟,8%,有自制力,34%,坦率,35%,能支持别人,令人尊敬的领导者品质21%有雄心88%真诚,15,信誉来源,可信,专业,活力,信誉来源可信,16,受尊敬的领导者,诚实,前瞻,能干,激情,可信,专业,活力,信誉来源,受人尊敬的领导最有信誉！,受尊敬的领导者诚实可信信誉来源受人尊敬的领导最有信誉！,17,较高的信誉,骄傲地告诉他人，自己是组织的一分子。,具有很强的团队意识。,把自己的个人理念视为组织理念的一部分。,对组织有归属感和奉献精神。,对组织有一种主人翁意识。,较高的信誉骄傲地告诉他人，自己是组织的一分子。,18,较低的信誉,只在严格监视的情况下才肯工作。,金钱是主要的动力源。,公开场合下说组织的好，私下里却相反。,在组织艰难时刻，会考虑寻找其他工作。,感觉在组织中得不到支持和赞赏。,较低的信誉只在严格监视的情况下才肯工作。,19,DWY,S,YWD,The Leadership Challenge,Workshop Facilitator,s,Guide,Third Ed., Rev.,Copyright,2006 by James M. Kouzes and Barry Z. Posner. Reproduced by permission of Pfeiffer, an Imprint of Wiley. ,“说到做到、言行一致”,DWYSYWDThe Leadership Challeng,20,“,领导者的首要任务当然就是先要找到自己的声音.,”,“领导者的首要任务当然就是先要找到自己的声音.”,21,价值观（理念）决定着我们该做什么和不该做什么。,简单的说,价值观（理念）决定着我们该做什么和不该做什么。简单的说,22,个人投入程度,组织理念明确程度,高,低,低,高,个人理念明确程度,个人投入程度组织理念明确程度 高低低高个人理念明确程度,23,价值观的作用,如果公司拥有强大的组织文化，并且组织文化是以共同的理念为基础的，其业绩大大超过其他公司，研究表明 ：,收益增长快,4,倍；,工作的创新高,7,倍；,股价提高快,12,倍；,利润高,750%,价值观的作用 如果公司拥有强大的组织文化，并且组织文化是以,24,共同的理念,能使人强烈地感到自己是个有用的人。,促使人们对组织更忠诚。,使大家对目标、责任有一致的认识。,鼓励人们讲道德。,培养大家努力工作、关心他人的自学意识。,降低工作压力和紧张感。,让人们觉得在组织中工作很自豪。,使大家对工作的期望有共同的认识。,加强团队精神。,共同的理念能使人强烈地感到自己是个有用的人。,25,价值观举例,品质至上、人才优先、加强研发、学习与变革,-,北京现代,尊重个性、团结合作、始终贯彻顾客第一的宗旨,-,广汽丰田,以客户为中心,安全团结 团队合作 诚信正直 不断改进与创新,-,上海通用,严格、踏实、上进、创新,-,徐工机械,价值观举例品质至上、人才优先、加强研发、学习与变革,26,使行为与理念保持一致,日程,关键事件,故事,语言,测评,奖励,使行为与理念保持一致日程关键事件故事语言测评奖励,27,日程,每个月一上午用来接听客户服务电话。,每周拜访一次客户。,关键事件,在日常服务中若再出现意外情况，就去一线部门工作，以示客户至上的原则。,在意外情况出现期间，赋予员工一定的权力，让他们把服务工作落到实处。,故事,每次员工会议开始的时候，都讲述客户服务故事，包括取得成功的经验或吸取失败的教训。,理念：客户至上,日程理念：客户至上,28,语言,对顾客不允许说,“,不,”,；,对顾客有特殊需求时说：,“,您别着急，我们尽力帮你协商解决。,”,在跨部门协商时，不要使用,“,我们,/,你们,”,这样的字眼。,测评,开展客户满意度调查。,杜绝在客户服务问题上出现重复打电话投诉却不见效果的现象（要一次性解决问题）,在给他人建议时，要问这样的问题：,“,这对会客户产生什么影响？,”,奖励,面向全公司设立客户服务满意奖，提高客户满意度。,为优秀的客户服务业绩鼓掌、喝彩！把这些事迹公布在公司的每一个角落。,理念：客户至上,语言理念：客户至上,29,共启愿景,展望未来,想象各种令人激动的可能。,诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景而奋斗。,共启愿景展望未来,想象各种令人激动的可能。,30,愿景是为了共同利益而对未来进行的一个理想而独特的展望,什么是愿景,愿景是为了共同利益而对未来进行的一个理想而独特的展望什么,31,明确的愿景,较高的工作满意度,较高的承诺,较高的自豪感,较高的生产力,较高的团队精神,较高的忠诚度,明确的愿景较高的工作满意度,32,杜 邦 人，每 天 都 献 身 于 改 善 人 类 生 活 的 伟 大 事 业 。 好 奇 心 让 我 们 了 解 得 更 深 入 ； 想 象 力 让 我 们 思 考 得 更 远 大 ； 坚 定 的 信 念 让 我 们 勇 往 直 前 ， 而 道 德 的 良 知 让 我 们 关 怀 有 加 。,我 们 的 解 决 之 道 富 有 创 意 。 我 们 将 满 足 人 类 的 基 本 需 求， 从 而 让 世 界 更 和 谐 、 健 康 和 繁 荣 。,我 们 的 方 法 源 于 执 著 与 专 注 。 我 们 唯 一 的 着 眼 点 就 是 用 所 有 的 技 术 力 量 服 务 于 人 类 。,我 们 的 武 器 是 智 慧 的 利 刃 。 我 们 将 鼓 励 突 破 传 统 的 设 想 、 大 胆 的 思 维 和 富 于 勇 气 的 行 动 。 通 过 分 享 知 识 、 相 互 学 习 以 及 取 经 于 所 服 务 的 市 场 ， 我 们 将 以 不 同 凡 响 、 令 人 惊 叹 的 方 式 来 解 决 所 遇 到 的 问 题 。,我 们 注 定 要 成 功 。 我 们 将 严 于 律 己 ， 通 过 不 懈 的 努 力 来 完 成 伟 大 的 使 命 。 我 们 的 成 功 将 为 股 东 和 自 身 带 来 更 可 观 的 利 润 。,我 们 品 格 高 尚 ， 尊 重 自 然 与 生 命 、 安 全 工 作 、 与 人 和 睦 相 处 、 精 诚 合 作 。 每 一 天 回 家 的 时 候 ，我 们 都 将 是 精 神 气 爽 的 。,杜邦公司愿景,美国杜邦公司总部,杜邦董事长兼执行长贺利得,杜 邦 人，每 天 都 献 身 于 改 善 人,33,共同愿景的五大要素,理想,独特,形象,面向未来,共同利益,共同愿景的五大要素理想,34,愿景是希望，是梦想，是我们的追求，是创,造奇迹,愿景告诉我们，应该追求的伟大目标和利益,是什么。,理想,理想,35,独特,愿景是独特的，它能让我们卓尔不群，把我,们与其他人区别开来，显得很不一般。,独特,36,形象,用描述性的语言把概念性的或思想性的未来图景变得真实而感性。生动的语言、隐喻、案例、故事、符号等交流方式都可以使愿景令人难忘。,形象,37,面向未来,把目光投向目的地。愿景描述的是令人激动,的未来图景，它能够放飞我们的梦想。,面向未来,38,共同利益,（人们团结一致的途径）。愿景就是培养一种共命运的意识。领导者必须能够告诉员工，只有积极参与到实现共同愿景中来，成为其中的一部分，他们的利益才能得到保障。,共同利益（人们团结一致的途径）。愿景就是培养一种共命运的意识,39,挑战现状,通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展的机会。,进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中吸取经验教训。,挑战现状通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展的机会。,40,创新是企业的活力之源，生存之本,创新是企业的活力之源，生存之本,41,创新,创新的起点,-,创新意识,创新的基础,-,逻辑思维 、逆向思维 、学习创新,创新的目标,-,自我超越,创新的应用,-,管理创新、服务创新、营销创新,创新创新的起点-创新意识,42,领导者让创意从外部涌入,对外开放。,一直与外界保持联系。,突破界限，走出去。,领导者让创意从外部涌入对外开放。,43,让想法从外部涌入内部的几条忠告,安排一次野外旅行，活跃团队成员的思维。,阅读各种你所不熟悉的领域中的杂志。,给三个客户或委托人打电话，问问他们，有哪些是他们希望你们做而你们没有做到的。,让想法从外部涌入内部的几条忠告 安排一次野外旅行，活跃团队成,44,让想法从外部涌入内部的几条忠告（续）,到竞争对手那儿去购物。,在项目规划会上邀请客户来共享创意。,拜访使用你产品或服务的客户。,让想法从外部涌入内部的几条忠告（续）到竞争对手那儿去购物。,45,催生小小的成功,分解。,示范。,简单化。,从简单的部分做起。,催生小小的成功分解。,46,建议,在努力完成全局性的大事之前，先做一些小小的尝试和模拟,询问是否有团队成员之前曾在此方面有过相关经验,在自己犯错误的地方进行跟踪调查,询问那些没有参与活动的人为何没有参与以及如何才能让他们积极参与,庆祝每一次正确的前进,在解决问题之前，让整个团队都知道问题所在,必须构建信任关系,当员工尝试冒险失败时，不是去惩罚他们，而是应该想办法奖赏他们不拘一格的精神,当员工努力解决难题或冒险时，我们应该组成啦啦队为其加油呐喊,建议在努力完成全局性的大事之前，先做一些小小的尝试和模拟,47,使众人行,通过强调共同目标和建立信任来促进合作。,通过分享权利和自主权来增强他人的实力。,使众人行通过强调共同目标和建立信任来促进合作。,48,最有能力的时刻和最无能的时刻,使你感觉很有能力、很重要、很能干的某人的言行是什么？,使你感到灰心丧气、缺乏能力、感觉自己很渺小、很微不足道的某人的言行是什么？,哪些言行会让你的追随者自我感觉很有能力,?,哪些言行会让你的追随者自我感觉很无能,?,最有能力的时刻和最无能的时刻使你感觉很有能力、很重要、很能干,49,Knowledge,知识,Attitude,态度,Skill,技巧,ASK,Knowledge 知识Attitude 态度Skill,50,能力素质模型的构成,知识,指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。,技能,员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。,素养,员工个人的特质，如动机、特质、自我形象、态度或价值观等。,行为,能力素质的冰山模型,看不见的部分强烈地影响着个人的行为！,能力素质模型的构成知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一,51,有一个大客户提出新的业务需求，,A,接到前台任务书后，按照自己的专业思路与技术特长设计了一份解决方案递交到客户手里，但是客户并不满意。,B,接到任务书后，他首先打电话给前台和客户，以便更加深入了解客户需求。在明确客户需求以后设计一份解决方案，客户非常满意。,客户服务员,A,客户服务员,B,能力素质举例,客户服务员 A客户服务员 B能力素质举例,52,知识、技能,社会形象,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,大学毕业,5,年工作经验,大学毕业,5,年工作经验,专家,我很聪明,内向,成就动机,服务提供者,帮助他人,外向,影响动机,客户服务员,A,客户服务员,B,能力素质举例,知识、技能 社会形象自我形象 个性、品质 内驱力、社会动,53,能力素质模型的三类能力素质,1,核心能力素质,通用能力素质,专业能力素质,2,3,基于企业核心价值观,、,企业文化和战略愿景，每一位职员都必须具备的能力素质,适用于企业各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调、沟通以及分析判断方面的能力素质。,履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能,人的基本能力素质,很,难培养,人的基本能力素质,较难培养,知识与技能,基本能力素质的组合,较易获得,适用于本公司所有职员,适用于序列内所有职位,可能仅适用于序列内的部分职位,概念,特点,适用范围,能力素质模型的三类能力素质1核心能力素质通用能力素质专业能力,54,示例：核心能力通用能力专业能力的划分,核心能力,通用能力,专业能力,示例：核心能力通用能力专业能力的划分核心能力通用能力专业,55,核心能力素质的概念,能力素质模型,核心能力素质,通用能力素质,专业能力素质,基于,企业核心价值观、企业文化和战略愿景，每一位职员都必须具备的能力素质。,核心能力素质的概念能力素质模型核心能力素质通用能力素质专业能,56,忠诚敬业,言必信，行必果；,以诚待人，以诚回报；,遵守规章，认同融入企业文化；,理解岗位要求，履行工作职责；,保持工作热情，敢于承担责任；,利益发生冲突，具有全局观念。,忠诚敬业言必信，行必果；,57,核心价值能力素质等级,我们说到做到、表里如一。,我们对任何事情都要有责任感。,理解并认可核心价值观,履行核心价值观和指导原则,勇于在工作、生活中表现出自身的核心价值观,在核心价值观里能时刻表现出以身作则,勇作塑造核心价值观的领军人,理解并能阐明价值观以及这些价值观是怎样指导其行为的；,尝试表现这些价值观。,自发采取与价值观一致的行动；,真实、公开、直接地表达自己（对团队成员或上司等）的想法和感受；,不论能力大小，不狂妄自大；,可以接受他人不同意见的反馈。,不惧困难，履其所言，在价值观受到挑战时直言不讳；,在追求真理上表现出勇气；,能公开承认错误并承诺改进；,因坚守价值观而可以被信任；,注重诚实和信任，并在与他人的合作中表现出来。,在表现价值观方面堪称模范，并更进一步地表现诚信；,说出的话可以用行动来履行；,用实际的责任心来带动团队成员；,为勇于支持价值观的职员提供坚强后盾；,管理方法及管理流程透明化。,通过对自身不足的改进来体现其价值观；,促使自身领域外的文化的重塑；,为了长远利益而放弃自身业务范围内的短期利益，同时也要求他人作出相同的让步。,意识,基本,熟练,精通,专家,诚实正直,核心价值能力素质等级我们说到做到、表里如一。理解并认可核心价,58,通用能力素质的概念,能力素质模型,核心能力素质,通用能力素质,专业能力素质,通用,能力素质是指适用于组织各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及分析判断方面的能力素质。,通用能力素质的概念能力素质模型核心能力素质通用能力素质专业能,59,根据业务类别进行序列划分,通过职位说明书分析进行划分,通过访谈调研确认能力素质要求,职责对比归类进行序列划分,管理职系,综合管理序列,财务管理序列,业务运营管理序列,财务类,财务金融序列,会计序列,行销类,市场策划序列,销售序列,研发设计类,研发规划序列,设计序列,综合管理序列,财务管理序列,销售管理,序列,服务序列,操作序列,序列划分,管理职系,服务支持职系,划分标准：能力素质要求相近,划分方法：根据职务说明书对能力素质进行初步判断，通过专家研讨确定,通过对业务特点的分析进行划分,职系与序列划分,根据业务类别进行序列划分通过职位说明书分析进行划分通过访谈调,60,领导能力,执行能力,创新能力,沟通能力,计划能力,培养下属能力,认真细心,团队组建,信息搜集能力,原则性,战略意识,学习能力,督导能力,决策能力,分析判断能力,人际交往能力,归纳能力,计划能力,条理性,组织协调能力,学习能力,影响力,战略意识,自律能力,表达能力,外语应用能力,理解能力,判断能力,成就导向,风险防范能力,通用能力素质列表,领导能力执行能力创新能力沟通能力计划能力培养下属能力认真细心,61,类 别,名 称,管理自我,成就愿望,自信心,情绪控制,完成任务,分析判断,信息收集,分析能力,宏观思考,推动执行,计划能力,细节监控,执行能力,应变能力,与人相处,沟通交流,倾听理解,口头表达能力,书面表达能力,外语应用能力,影响和说服能力,公关能力,团队管理,团队领导,培养他人,通用能力案例,类 别名 称管理自我成就愿望自信心情绪控制完成任务分析判,62,能力级别与岗位的对应关系,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位,4,岗位,5,岗位,6,岗位,7,岗位,8,岗位,9,岗位,10,岗位,11,岗位,12,核心能力,客户导向,2,2,4,4,4,4,4,4,4,4,4,2,精诚协作,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,积极进取,2,2,3,3,3,3,2,3,2,3,2,2,立足创新,2,2,3,3,2,3,2,3,2,3,2,2,求真务实,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,正直诚信,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,通用能力,组织认知,2,2,3,4,3,4,3,4,3,4,2,2,个人管理,2,2,2,2,2,3,2,3,2,3,2,2,绩效导向,2,2,2,2,2,3,2,3,2,3,2,2,可靠性,2,2,2,2,2,3,2,3,2,3,2,2,口头沟通,2,2,3,4,4,4,4,4,4,4,2,2,书面沟通,2,2,1,1,1,2,1,2,1,2,1,1,人际交往,2,2,3,4,4,4,4,4,4,4,2,2,谈判能力,1,1,2,2,3,2,1,2,1,2,1,1,领导力,1,1,1,1,1,2,1,2,1,2,1,1,团队管理,1,1,1,1,1,2,1,2,1,2,1,1,员工管理,1,1,1,1,1,2,1,2,1,2,1,1,分析,/,解决问题,1,1,1,1,1,2,1,2,1,2,1,1,计划能力,1,1,1,1,1,2,1,2,1,2,1,1,能力级别与岗位的对应关系岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6,63,能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估,能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估,64,能力素质模型与公司战略密切相关,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的,核心竞争力,团队的能力,个人的,能力素质,企业愿景、使命、,战略目标、价值观,公司核心,能力,对员工,素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质 模型,能力素质模型与公司战略密切相关 能力素质必须能推动战略的,65,组织角色和责任,以能力素质模型为基础的岗位定制及岗位分析,继任者计划,以能力素质模型为基础的接班人培养计划与关键人才培养计划,招聘和选拔,以能力素质模型为基础的招聘及选拔指导,学习和发展,以能力素质模型为基础的培训课程,规划,个人职业发展规划,以能力素质模型为基础的个人职业生涯管理和持续规划,绩效管理,以能力素质模型为基础的表现评估,能,力,素,质,模,型,组织战略与文化,基于能力素质模型的人力资源框架,组织角色和责任继任者计划招聘和选拔学习和发展个人职业发展规划,66,传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。,愿景,战略,关键成功因素,部门职能,岗位职责,工作任务,能,力,素,质,模,型,核心能力,通用能力,专业能力,任职资格书,组织发展目标,岗位设计及工作分析基础,组织现状,岗位设计及工作分析,传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分,67,能力素质模型（,17,种能力）,每一个职位的关键,每一个职位的关键,每一个职位的关键,问卷调查,演讲,小组讨论,角色扮演,招聘、评估,通过评估的应聘者,面试,当时的情形、有哪些环节、当时怎么想、怎么做,通过评估的应聘者,员工招聘,能力素质模型（17种能力）每一个职位的关键每一个职位的关键每,68,人力资源规划产生的培训需求,员工职业发展产生的培训需求,继任者计划产生的培训需求,绩效评估结果产生的培训需求,培训需求汇总,培训课程设计与培训计划,培训实施,培训效果评估,根据职位、专业、部门等的不同，设计不同层次、不同类别的培训,能力素质模型,能力素质模型,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身,“,短板,”,，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,培训管理,人力资源规划产生的培训需求员工职业发展产生的培训需求继任者计,69,岗位,1,岗位,2,岗位体系,能力,1,能力,2,能力体系,能力差距,能力要求,岗位,岗位,课程,1,课程,2,课程体系,课程,1,课程,2,课程类,1,课程类,2,岗位体系,对岗位,工作分析,能力素质要求,对人,能力素质模型,课程体系,对组织团队,分层分类,建立岗位,能力,课程对照体系,岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位,70,企业愿景,企业战略,KPI,指标,部门,KPI,岗位,KPI,职责任务,能力要求,行为表现,能力素质模型,辅以,360,度评价,胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。,绩效管理,企业愿景企业战略KPI指标部门KPI岗位KPI职责任务能力要,71,管理职业发展通道,技术职业发展通道,能力素质模型,高级管理者,中级管理者,初级管理者,高级专业人员,中级专业人员,初级专业人员,通过能力评价在通道上找到相应位置,职业生涯规划,管理职业发展通道技术职业发展通道能力素质模型高级管理者中级管,72,你感觉如何,？,挑战,高,高,低,忧虑,紧张,沮丧,无聊,In the “Flow”,适中,技能,你感觉如何？,73,卓越领导力研修班课件,74,卓越绩效,4.2,战略,4.3,顾客与,市场,4.5,过程管理,4.7,经营结果,4.4,资源,4.1,领导,过程：方法展开学习整合,结果,4.6,测量、分析与改进,评价、改进、创新和分享,领导作用三角,资源、过程、结果三角,卓越绩效4.2 战略4.3 顾客与市场4.5 过程管理4.7,75,激励人心,通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。,通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。,激励人心通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。,76,激励人心的七项原则,制定清晰的标准。,盼望最好的结果。,注意他人的行为。,个性化的认可别人的贡献。,讲故事。,创造集体主义精神。,树立榜样。,激励人心的七项原则制定清晰的标准。,77,激励人心创意交换,你的下一次部门会议的主题“我们的价值观”。要求每一个人都大声说出他们信仰是什么，倾听并且观察。谈论你们如何可以尊重个人的价值观，但同时作为一个组织又拥有指导你们集体行为的共同的价值观。将集体的价值观贴在你们所有人的工作场所的公共区域内明显的位置,.,激励人心创意交换 你的下一次部门会议的主题“我们的价值观”。,78,激励人心创意交换,练习微笑。这不是一个玩笑，微笑和大笑自然地释放出我们身体里的击退沮丧低沉并且提升我们心境的化学元素，试试吧。,每天离开你的桌子十五分钟，惟一目的就是更多地了解你的每一位关键下属。他们是谁,?,他们的需要和抱负是什么,?,它们需要在自己的工作中找到的更大的乐趣是什么,?,他们希望如何被奖赏,?,激励人心创意交换练习微笑。这不是一个玩笑，微笑和大笑自然地释,79,激励人心创意交换,根据记忆列出一张你的每一个关键下属在他的工作场所放的物品的清单。当你完成之后，立刻过去看一看你的记忆是否准确。然后去和那些你回忆不起来的人花一些时间在一起。,参加创造力的一次课程或活动小组,.,参加一门素描、绘画或摄影课程,.,激励人心创意交换根据记忆列出一张你的每一个关键下属在他的工作,80,激励人心创意交换,在你的一次部门会议上安排的惟一议程就是让每个人都讲述一下他,(,或她,),的最意味深长的认可的故事。,以一轮公开表扬来结束你的每一次部门会议,.,激励人心创意交换 在你的一次部门会议上安排的惟一议程就是让每,81,承担使命单元学习目标,制定规划，与你的团队共享你的愿景和理念。,制定规划，与相关信息反馈者一起讨论你的领导行为中存在的优缺点（领越,TM,LPI,）,对照卓越领导五种习惯行为,TM,，把你提高领导能力的行动计划说出来。,为继续提升领导力，把你的若干行动计划描述出来。,承担使命单元学习目标制定规划，与你的团队共享你的愿景和理念。,82,卓越领导力研修班课件,83,