人力资源部XXXX年度规划报告课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,聚焦业务、夯实基础,初建体系、支撑战略,人力资源部,2019,年工作规划,聚焦业务、夯实基础,1,报告系统思路：,能够想到什么,问题与现状分析,做什么,谁来做,怎么做,报告系统思路：,2,目 录,目 录,3,使命,示意,一、价值和定位,人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现战略成功,人力资源团队的工作精神：用心、共享、团队、感恩,使命示意一、价值和定位人力资源的贡献：支撑公司跨越挑战,实现,4,企业文化,战略,领导力,组织,/,运营,企业家精神,企业信仰,商业模式,/,公司战略,/,业务战略,/,职能战略,公司治理,/,管控模式,/,组织结构,/,业务流程,/,信息系统,领导团队,/,人才规划,/,标准确定,/,优才选拔,/,人才发展,战略地图,/,平衡记分卡,/,战略中心型组织,宗旨,使命,价值观,信念,/,企业精神,管理准则,愿景,管理方式,领导行为,员工行为,5,一、价值和定位,基于文化的拓维管理之道,企业文化战略领导力组织/运营企业家精神商业模式/公司战略/业,5,目 录,目 录,6,1,、,2019,年工作总结,1.1,外部人才引进,2019,年截止,12,月,15,日，共引进人才,1112,人（其中常规人才,937,人、关键人才,37,人、应届毕业生,138,人,，不包括九龙晖）。,二、,2019,年工作回顾,1、2019年工作总结二、2019年工作回顾,7,关键干部离职情况表,二、,2019,年工作回顾,1,、,2019,年工作总结,1.2,、内部人才流失：,2019,年公司共离职,957,人，流失率达到,32%,，其中关键人才,16,人，不包括九龙辉。,关键干部离职情况表二、201,8,1,、,2019,年工作回顾,1.3,干部管理,2019,年共提升干部,32,名，其中总监级,5,人、经理级,7,人、主管级,20,人；,2019,年,9,月，组织规划组调整为组织规划与干部管理组，并逐步开展干部管理工作，建立新入职干部试用期任职能力评估标准与干部,360,度评估开始试运行。,1.4,组织结构调整,2019,年,9,月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构；,11,月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部,BUHR,也参与其中。,二、,2019,年工作回顾,1、2019年工作回顾1.3干部管理二、2019年工作回顾,9,培训场次达104次,累计人数2235人次,培训课时1066小时,人均培训9.2课时,年度培训费用约143万元,人均费用722元,10,二、,2019,年工作回顾,1,、,2019,年工作总结,1.5,、培训发展工作,培训场次达104次10二、2019年工作回顾1、201,10,2,、,2019,年工作存在的问题与不足（,TOP 5,）,2.1,外部人才引进,组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。,招聘渠道窄、招聘的及时性不够，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。,2.2,内部人才培养,新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。,人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。,二、,2019,年工作回顾,2、2019年工作存在的问题与不足（TOP 5）二、2019,11,2,、,2019,年工作存在的问题与不足（,TOP 5,）,2.3,绩效管理体系,绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。,组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。,2.4,薪酬福利与激励体系,薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。,多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。,2.5,人力体系自身建设,公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。,专业能力与领导力兼备的,HR,人才稀缺（业界）。,二、,2019,年工作回顾,2、2019年工作存在的问题与不足（TOP 5）2.3绩效管,12,目 录,目 录,13,1,、,KPI,绩效指标（,50%,）,三、,2019,年组织目标,1、KPI绩效指标（50%）三、2019年组织目标,14,2,、关键任务（,50%,）,三、,2019,年组织目标,特别说明,：,干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：,A,、总监级干部、,B,、营销办事处主任及办事处主任后备干部；,C,、公司后备干部三类干部专项培养方案。,2、关键任务（50%）三、2019年组织目标特别说明：干部领,15,目 录,目 录,16,HR,战略、价值导,向及理念的设计师,HR,工具的使用者，政策的执行者,。,HR,战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。,高层管理者,中基层管理者,HR,专业人员,企业与员工双增值,1,、人力资源体系自身建设,1.1,组织及队伍建设,2019,年,9,月份，制定了,人力资源体系,3,年工作规划,与,人力资源体系能力提升规划,;,以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源和区域,HRG,三级人力资源组织体系,（,3-HRM),。,-,把支部建在连队上！,四、策略与举措,HR战略、价值导HR工具的使用者，政策的执行者。HR战略及政,17,18,HRD,营销中心人力,资源部,总部人力资源部,九龙晖人力,资源部,X,X,区,域,HRG,X,X,区,域,HRG,绩,效,管,理,组,薪,酬,福,利,组,招,聘,管,理,组,培,训,发,展,组,员,工,关,系,组,软,件,产,品,线,HR,组,电,商,产,品,线,HR,组,产品线总监,组织规划与干部管理组,增值与文化创意,HR,组,营销中心总经理,教育产品线,总经理,组织如何保证？,区办主任,分,子,公,司,HR,分,子,公,司,HR,关键人才计划,：营销人力资源部,HRD,、九龙晖人力资源,HRD,、总部人力资源部经理、战略招聘岗等关键岗位急需引进。,其中对业务体系人力资源团队、区域,HRG,实行了,矩阵式管理,。,1,2,3,2,4,18HRD营销中心人力总部人力资源部九龙晖人力XX绩薪招,18,1,、,人力资源系统自身建设,1.2,基础管理建设,计划管理,初步拟定,人力系统例会管理办法,和,人 力系统述职管理办法,，形成了 “周,例会,月度计划,/,总结,年度述职” 业绩管理模式。,制度建设,围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部,HR,、业务单元,HR,在专业模,块工作中的职责与要求。,1.3,专业能力提升,通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。,通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。,通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。,四、策略与举措,1、人力资源系统自身建设四、策略与举措,19,四、策略与举措,2,、人才引进,2.1,基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（,关键人才规划方法）,核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核心能力体系,。,四、策略与举措2、人才引进2.1基于战略目标与业务策略的核心,20,四、策略与举措,2.2,关键人才引进,关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）,四、策略与举措关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”,21,四、策略与举措,2.3,种子人才引进（应届毕业生）,四、策略与举措2.3种子人才引进（应届毕业生）,22,四、策略与举措,2.4,常规人才招聘举措,继续拓展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；,加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（,1,月,1,日发布新制度）；,针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（,1,月份完成）；,举办拓维招聘日活动（,4,、,9,、,12,月人才流动高峰期各举办一次）；,统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才,资源池；,2.5,编制与需求管理：“动态管理、进退有据”,推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。,建立编制与需求管理相关制度。,四、策略与举措2.4常规人才招聘举措,23,3、组织规划与干部管理,提名权,评估权,决策权,各业务系统,人力资源部,人才委员会,干部晋升提名报告,近两年业绩报告,干部晋升评估报告,干部任命决策表,四、策略与举措,3.1,干部任免体系,：,逐步建立“三权分离”的干部任免机制，营造公平、公正、相对公开的人才经营氛围。,3、组织规划与干部管理提名权评估权决策权各业务系统人力资,24,3.2干部评价标准：,逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专业能力多维度的干部任职评价体系。,业绩,领导力与管理能力,专业能力,文化认同与价值观,四、策略与举措,业绩：结合绩效考核结果。,文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用,360,评价工具。,3.2干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与,25,四、策略与举措,3.3,干部培养责任制,李董指出“干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程”，“各级业务领导是本部门人力资源第一责任人”，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去；,以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组织氛围调查，并将结果反馈给部门主管；,以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力,360,调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；,将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的重要依据之一。,四、策略与举措3.3干部培养责任制,26,情感沟通,文化宣导,温暖回归,全面引导,明确责任,悉心指导,定期盘点,长期关注,1.,入职前沟通,2.,归航培训,3.,部门导入,4.,后期跟踪,*,关键点：导师制,入职前三个月,入职一个月,入职后三个月,入职三年内,校园加速度,4,、培训发展：,新员工以“文化入模”为核心、干部以“领导力提升”为核心的分层分级开展培训。,4.1,：社招新员工培训内容框架。,4.2,：应届毕业生软着陆计划。,四、策略与举措,情感沟通温暖回归明确责任定期盘点1. 入职前沟通2. 归航培,27,28,管理层级,管人,理事,课程,领导技巧,团队建设,战略规划,公司治理,企业文化,组织发展,管理技巧,管理体系,个人管理,人际沟通,清晰思考,简报技巧,战略规划与执行,构建高效组织,组织能力杨三角,公司治理与变革管理,情景领导艺术,团队建设,有效沟通,绩效管理,有效激励,战略执行,高效能人士的,7,个良好习惯,从业务到管理,时间管理,目标与计划,PPT,技巧,t,四、策略与举措,4.3,、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立各级干部的领导力与管理能力任职标准，针对不同层级岗位展开分层分级的培养。,内驱力是个人成长的最好方式！,28管理层级管人理事课程领导技巧战略规划企业文化管理技巧个人,28,29,分层、分级,建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、主管和后备干部级,关注后备干部培养，初建,MTP,进阶课程模式,夯实公司课程体系，,2019,年预计开发审定四大类别约,25,门新课程，精细打造,5,门精品课程,完善、帮带,初建责任切分体制,培训发展组与,BU HR,形成合力,实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、制度化,鼓励、优化,通过简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感,提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库,2019,年预计新培养,25-30,名内部讲师，打造公司明星讲师,培训体系,课程体系,责任体系,讲师体系,4.4,、通过内部讲师招募,/,优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。,四、策略与举措,29分层、分级完善、帮带鼓励、优化培训体系课程体系责任体系讲,29,5、绩效管理,四、策略与举措,5.1,一级、二级部门组织绩效体系,（,1,）,逐步建立基于组织架构和责任体系的组织绩效评价体系。,收入、回款、成本,能力维度,一级、二级组织架构和责任体系,团队建设,文化价值观,能力维度,指标围绕体系的核心竞争力打造提炼，如产品线的,产品能力,、营销中心的,渠道能力、市场能力、,技术线,技术能力等,5、绩效管理四、策略与举措收入、回款、成本能力维度一级、二,30,5、绩效管理,四、策略与举措,5.1,一级、二级部门组织绩效体系,（,2,）各部门协同，职能部门支撑业务部门 实现战略目标,公司管理团队,“,能力维度”指标,负责人,业务部门,企业管理部,财务部,“,经营性”指标,负责人,虚拟战略项目组,“,团队建设”指标,负责人,“,文化价值观”,指标负责人,业务部门,企业管理部,业务部门,人力资源部,人力资源部牵头,5、绩效管理四、策略与举措5.1一级、二级部门组织绩效体系,31,5、绩效管理,四、策略与举措,5.2,个人绩效管理,：,建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考核相结合的分层分级管理体系,5、绩效管理四、策略与举措5.2 个人绩效管理 ：建立以业绩,32,5、绩效管理,四、策略与举措,5.2,个人绩效管理,：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后的绩效氛围,逐步建立高绩效文化,方式一：绩效调薪,方式二：晋升优先权,方式一：优先轮岗机会,方式二：优先培训机会,其它方式,正向激励,负向激励,方式：末位淘汰,（如连续两个季度绩效为,D,）,5、绩效管理四、策略与举措5.2 个人绩效管理 ：打破大锅饭,33,四、策略与举措,6,、薪酬激励,6.1,完善薪酬管理基本制度,完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；,2019,年度调薪；,外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；,检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；,6.2,建立关键岗位“递延奖金”中长期激励项目,四、策略与举措6、薪酬激励,34,目 录,目 录,35,人力资源部XXXX年度规划报告课件,36,请各位领导指导、谢谢！,请各位领导指导、谢谢！,37,谢谢你的阅读,知识就是财富,丰富你的人生,谢谢你的阅读知识就是财富,38,