企业管理之教练式管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,此处编辑母版单击标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,许多所谓的管理，反而使我们的工作变得更加困难。,彼得,德鲁克,现代管理学之父的感慨,许多所谓的管理，反而使我们的工作变得更加困难。现代管理学之父,1,多少管理者在毫无能力地追求永远达不到的管理目标。,命令和指示并不能带来忠心耿耿，领导力却可以。,美国陆军领导力训练手册,多少管理者在毫无能力地追求永远达不到的管理目标。命令和指示并,2,管理模式演进,农业时代,土地,工业时代,信息时代,机器,人脑,经验型管理,质量管理,人本管理,管理者,管理者,管理者,领导者,领导者,教练,新模式,过渡模式,旧模式,掌控式管理为主,教练式管理为主,管理模式演进农业时代土地工业时代信息时代机器人脑经验型管理质,3,掌控式管理与教练式管理,不信任,本能防御、退缩或抗拒,发现问题,批评、指正,关系紧张,压力,信任,释放潜能、面对和突破,发现问题,教练、引导,关系和谐,轻松,掌控式管理,掌控,领导者每天都要面对的选项,放手,教练式管理,掌控式管理与教练式管理不信任本能防御、退缩或抗拒发现问题关系,4,我,我们,它,它们,内在,外在,内在,外在,个体,个体,集体,集体,我,它,我们,它们,思考,看法、感受、价值,行动,可以做哪些创造性的事,互动,怎样在更深层次上考虑最多的人,影响,环境如何影响选择,选择如何影响环境,教练式管理的指南针与地图,Y,理论,关注心理体验,X,理论,关注个体行为,文化管理,关注企业文化,系统管理,关注社会系统及环境,我我们它它们内在外在内在外在个体个体集体集体我它我们它们思考,5,我们训练的是一种能力，能让团队的领导者面带微笑地处理工作中遇到的难题，并获得团队成员足够的尊重和爱戴。,我们的愿景,我们训练的是一种能力，能让团队的领导者面带微笑地处理工作中遇,6,互动教练,通过对自我状态、心理地位、角色认知、内部驱动力、限制性信念的觉察，提高团队互动效能。,组织教练,依据组织系统,6,大原则和,5,大动力，洞悉企业组织自我化解问题，不断走向成功的途径。,教练型领导,企业经营管理者成为教练型领导者，推动企业组织持续提升和改进。,成为教练型领导者的途径,团队绩效教练,个人教练,学习,20-30,个引领个人化解矛盾、困惑、冲突、陷阱、束缚等问题的工具和技术。,通过,8,个维度检测与教练，不断提升团队整体建设质量。,文化管理教练,通过,8,个维度检测与教练，不断提升企业文化的整体建设质量。,自我教练,自我觉察、自我认知、自我调整与改变。,技能教练,构建团队能力训练模型，从而把问题转换成可以学习的技能。,确定问题、确定目标、空间链接定锚、从逻辑层次上获得资源、直觉决定管理法、聚焦关键问题、推动执行教练矩阵、风险管理技术、时间线技术、计划于目标车轮矩阵、领导者的卓越性矩阵,团队整体建设质量的,8,个检测维度：赋能领导力、基于才干的工作分配、充满热情的行为、功能完善的组织结构、激动人心的文化、自我完善的成长力、客户至上的市场营销、相互信赖的人际关系。,互动教练通过对自我状态、心理地位、角色认知、内部驱动力、限制,7,从了解我们的大脑开始,本能脑（爬虫脑）,进化超过,1,亿年，位于脊髓顶部。,凭本能自动化反应，保证个体安全。,情绪脑（边缘系统）,5000,万年前，人脑进化出情绪能力。,记忆方式由内而外，投入式记忆；提供维持习惯的意愿；凭感觉判断“对”与“错”；关注群体的生存。,大脑皮层（新皮质）,200-250,万年前，人类,视觉大脑系统,得到进化，并掌控着绝大部分智力，拥有,16,万亿相关联的神经元。,+,本能脑,本能脑,=,求生存,自动化反应,（当个体感受到危险时，本能脑和情绪脑就会联合接管对身体的控制权。它们关注当下的欲望，遵循习惯，阻止改变的发生。）,以分离图像的方式思考，约束了情绪脑的控制力，看到更多选择和可能性。,极具合作性，可以将战略路径视觉化，从而解决群体中最重要的问题。所有的事物都先在头脑里（图像），然后在现实中被创造出来。,大脑皮质和情绪脑、本能脑只有部分结合，在数百万年的进化过程中，彼此协调交互功能。,20,万年前，人类大脑发展出来语言功能，,5,万年前，形成了较复杂的语言系统。在意识和描述深层思考和感受时，具有局限性。,从了解我们的大脑开始本能脑（爬虫脑）情绪脑（边缘系统）大脑皮,8,海伦凯利,7,岁时，盲文老师在她手心里写了,40,多遍“水”这个词。让她意识到了词汇是什么。从此她超越了那个情绪化、像动物一样生活的人，获得了人类的理解力。,“没有眼睛和耳朵是小事，没有愿景的生命才最糟糕！”“生命要么是一次勇敢的冒险，要么什么都不是！”,一切有价值的改变都与管理大脑（思维系统）相关。,本能脑（爬虫脑）,触发器,凭本能地做出直接反应比有意识地提醒更快。,情绪脑（边缘系统）,过滤器,以是否有好处、是否有危险、是否是熟悉、是否感觉好过滤每一个决定是否执行。（大脑每秒钟接收,200,万比特的信息，却只能处理其中的,2000,比特，其中,198,万比特的信息被过滤掉了。）,大脑皮层（新皮质）,调节器,基于目标和愿景，向情绪脑、本能脑询问和协调采取什么行动。,自我管理的本质,管理大脑,结论：,本能脑提供保证个体安全的方法；情绪脑提供情绪上的动力；大脑皮层提供规划和愿景。只有三个脑协调配合，才能达成预期效果。,恰当的运用语言、图像、感觉是影响人的三个脑沟通协作重要的工具。,海伦凯利7岁时，盲文老师在她手心里写了40多,9,愤怒,对抗,恐惧,逃避,基本情绪,不懂优先,负面结论,不懂得优先选择行为和意图冲突,重复习惯,依据过去经验脱离实际无效果,重复同样的行为希望不同的结果,求生存本能,自动化反应,大脑操作系统：生物机器,自动化反应装置,管理大脑的关键,升级你的“系统”,愤怒对抗恐惧逃避基本情绪不懂优先负面结论不懂得优先选择行为和,10,教练式管理重点：从激发到行动,02,01,不懂优先,03,渴望,对现状的不满及对改变的渴望,愿景,第一步,以价值为基础的清晰愿景,行动步骤与意愿关键的第一步,1.,激发愿景,2.,实施步骤,4.,完成满足,3.,价值驱动,延续习惯,负面结论,穿越三重迷雾,行动,能源,方向,启动,激发因素,待激发状态,教练式管理重点：从激发到行动0201不懂优先03渴望对现状的,11,思想,能量,存在的基础，一切事物的本源和实质。,意识,创造力,人类对事物的体验和认知方式,+,创造,将能量和意识投入到思想中，才会创造物质实相。,创造美好生活的三要素,放松,冒险,使命,思想能量存在的基础，一切事物的本源和实质。意识创造力人类对事,12,课程目录,1,逻辑框架,3,2,4,5,语言模式,赋能领导,挖掘潜能,推动行动,环境、行为、能力、信念价值观、身份定位、愿景。,米尔顿语言模式、梅塔语言模式、教练式问话技术。,赋能要素、赋能导向技术、多重赞美。,基于才干的工作分配模型与分层次教练。,从目标到行动计划、价值驱动、突破障碍、终极时间管理、执行力和卓越性矩阵。,课程目录1逻辑框架3245语言模式赋能领导挖掘潜能推动行动环,13,信念、价值观：信什么，重要的是什么？,身份定位：我是谁？,愿景,:,能成就什么，影响什么？,能力：有什么技能和素质？,行为：具体的行动是什么？,学习、沟通、改变的逻辑层次,环境：在什么地点，什么时间？,1.1,学习、沟通、改变的逻辑层次,信念、价值观：信什么，重要的是什么？身份定位：我是谁？愿景:,14,1.2,从逻辑层次上获得资源,1.2 从逻辑层次上获得资源,15,从下到上,核心,提问,答案,答案,核心,提问,从上到下,愿景,有怎样的影响？,最理想画面是什么？,愿景,身份,想成为什么人？,愿景中你是谁？,身份,价值观,什么是重要的？,能带来什么？,相信什么？,什么重要？,意味着什么？,相信什么？,价值观,能力,拥有什么能力？,缺少什么能力？,需要什么能力？,能力,行为,在做什么？,需要做什么？,还能做什么？,如何拥有能力？,如何行动？,计划方案是什么？,行为,环境,现在情况如何？,发生了什么？,有什么资源？,目标是什么？,关键资源是什么？,具体目标是什么？,感知到什么？,何时、何地实现？,环境,1. 3,从逻辑层次上获得改变的资源,从下到上核心答案答案核心从上到下愿景有怎样的影响？最理想,16,有意识语言,的表层结构,无意识语言,的深层结构,普遍化,删减,扭曲,说出选择的语言,回忆,内在表象储存在记忆中的感觉信息,经验,2.1,语言的表层结构和深层结构,“米尔顿,语言模式”,“梅塔,语言模式”,提示：,过度使用这两种歧义语言模式可能会破坏关系的和谐。,有意识语言无意识语言普遍化删减扭曲说出选择的语言回忆内在表象,17,2.2.1,教练型领导者的“米尔顿”语言,2.2.1 教练型领导者的“米尔顿”语言,18,2.2.2,米尔顿语言举例,也许你可以,很显然，你已经意识到,我的朋友对我说：有时间多学习学习，为自己充点儿电吧,我不知道,我问我自己：要怎样才,你一定在想这是否合适,当你,你会发现你很容易,我对我自己说：,事实上,当我,总是可以,我不想让你现在就决定,事情总是这样，当我们愿意去尝试时，就会,“我们都有庆幸自己在某些时刻,做出,了明智的,决定,的体验。在新的机遇面前，如果你回想每次,把握机会,的情境，你可能会意识到你拥有足够的勇气和智慧在这个当下,做出决定,。,”,2.2.2 米尔顿语言举例也许你可以“我们都有庆幸自,19,2.3.1,梅塔语言模式,2.3.1 梅塔语言模式,20,2.3.2,梅塔语言模式,2.3.2 梅塔语言模式,21,2.3.3,梅塔语言模式,2.3.3 梅塔语言模式,22,2,3,4,5,1,提问的价值,没有人比自己更了解自己。,人们对自己做出的决策更有执行力。,增强被询问者的信心。,增强彼此的信任,。,增强被被询问者的领导力和责任意识。,2.4.1,提问的价值,23451提问的价值没有人比自己更了解自己。人们对自己做出的,23,从封闭式,到开放式,用“如何,”或“是什么,”提问。,01,02,03,04,05,06,2.4.2,提问的技术,从建议性提问,到好奇性提问,从诱导标准答案,到重视启发过程,从阐释型提问,到原话提问,从反问,到探寻,从“为什么”,到“是什么”,把“能不能,”换成“怎样才能,”,使用“然后呢,”和关键词提问：“刚才你提到了,再讲讲是怎么回事？”,“你所说的,指的是,”,把,“这难道不是在逃避？”换成“你怎么看自己现在的状况？对自己有什么感觉和期待？”,把“你为什么不和他谈谈？”换成“你需要和他谈什么呢？”,三人小组练习：,A,讲述最近遇到的一件麻烦事；,B,教练式提问；,C,观察。然后轮换角色。,从封闭式用“如何”或“是什么”提问。01020304,24,1,1.,“最近有什么高兴的事？”,2.,“有什么特别难忘的事和我分享？”,3.,“你最喜欢和家人或朋友一起做什么？”,4.,“这次,有什么收获？”,破冰提问,2,5.,“目前你最关心什么？”,6.,“你最想改变的是什么？”,7.,“你最想和我谈论什么话题？”,价值提问,3,8.,“对你一生影响最大的人或事是,”,9.,“如果可以回到过去，你最想见到的人是谁？想见他的原因是什么？”,10.,“你最擅长什么？”,身份提问,4,11.,“如果一切都由你做主，你最想做什么？”,12.,“如果你拥有足够的资源，你最想用它们最什么？”,13.,“目前你最渴望的是什么？”,渴望提问,5,14.,“你希望生活或工作哪些方面得到改善？”,15.,“你和团队最需要的是什么？”,16.,“目前的工作如何让你发挥自己的潜能？”,现实提问,2.4.3,展开深入交谈提问,二人练习：做,16,提问索引号，每人抽取,8,张，并向对方提问。然后在互换卡片提问。,11.“最近有什么高兴的事？”破冰提问25.“目前你最关心什,25,1,“针对这个问题，,如果有,5,种,解决方案，可能是什么？”,“还有哪些可能的方案？你能再列出,3,种吗？”,多项选择法,2,“你需要什么资源？哪些人可以帮到你？”,“如果这些困难可以得到解决，你接下来会怎么做？”,“以前遇到这样的情况，你是怎么做的？”,障碍法,3,“想象一下三个月后有怎样的进展？”,“如果你实现了愿望，你会有怎样的感受？”,“为实现目标，你需要关键的第一步是什么,？”,憧憬法,4,“你如何通过改变自己，来改变现状？”,“如果你是,你会怎么做？”,“如果这是你要完成的功课，而且可以因此得到珍贵的礼物，你会怎么做？”,转变法,5,“如果你有足够的自信，会怎样？”,“哪些资源和优势被忽视了？”,“如果换一个环境，你会怎么做？”,“没有这些限制，你会怎么做？”,突破法,2.4.4,选择方案提问,1“针对这个问题，如果有5种解决方案，可能是什么？”多项选择,26,01,02,03,“你能做哪些？”,2.4.5,“能做,想做,要做”行动模式,“你想选择哪种方案？”,“你有哪些具体行动步骤？何时完成？”,做可能的，成就不可能的。,挖掘潜能：,选择可行性方案：,体现行动意愿：,二人练习：针对一个实际问题，从“,5,项选择”到“能做、想做、要做”提问。,010203“你能做哪些？”2.4.5 “能做想做,27,赋能,对自身的可控性、能力、工作效率、胜任力、动机、身份匹配性等特定因素的自我评估。构成了是否有意愿采取行动，实现目标的基本要素。,（内在力量）,个人内在要素,与外界互动要素,行为,要素,3.1,赋能领导技术,了解自身改变所需要的资源，如何获得资源，以及如何使用资源。这些是自我控制感与采取相应行为的桥梁。,（外部条件）,采取可以实现目标的行动：参与社会，参与团队，应对压力，发展或练习技能、扩展自己的支持系统等行为。,（行为动力）,赋予能量人们才会行动。,赋能对自身的可控性、能力、工作效率、胜任力、动机、身份匹配性,28,3.2,赋能导向技术,5,振奋性,鼓舞,7.,改变最先出现的迹象,3,预设性询问,6,赞许,1,正常化,2,询问前期,改变,4,刻度化询问,不要过度关注问题本身，要善于跳出问题看问题：,“事实上，很多人都有过,”“每个人都可能,”,每个人都能寻求改变，教练帮助当事人发现自身的力量和资源：,“你做过哪些有效的尝试？”,对目标、成功经历以及对解决方案的思考可以使当事人获得信心和能量：,“一个理想的结果是什么？”,一种把抽象的概念或对某种事物的认知，用具体而形象的方式表达出来的评估技术：,“假如最好的状况是,10,分，你现在的状况有多少分？”“圆满完成目标是,10,分，你现在完成的达到了多少分？”,赞许当事人所表现出来的积极特征和内在资源：,“听了你的经历，你坚忍不拔的精神给我留下了非常深刻的印象。从你身上我学习到,”,对当事人成功的部分发自内心的欣赏和鼓励：,“太棒了！这真不容易！你是怎么做到的？”,帮助当事人清晰改变最先可能出现的迹象，可以更有效地促使小的改变发生，进而引发大的改变：,“如果情况发生改善，我们最先看到的会是什么？”“你最先采取的行动是什么？”,3.2 赋能导向技术57.改变最先出现的迹象36124不要,29,3.3.1,你戴的是负能还是赋能的“太阳镜”？,“他有问题、没能力、不正常、没救了,”,“他是完整的、有智慧的、有能力的、值得的,”,练习：请对方讲述一件最近遇到的小麻烦或难题，你在倾听时，戴上不同的“太阳镜”,留意对方的感觉、姿态、语气、表情，以及你自己思考了什么？想要回应什么,3.3.1 你戴的是负能还是赋能的“太阳镜”？“他有问题、,30,3,选择原则,每个人都拥有成功所需的一切资源,2,资源原则,本来的样子是,OK,的,1,OK,原则,总是做当下自己能做的最佳选择,.,4,动机原则,伴随每个选择的产生和消失改变不可避免,5,变化原则,3.3.2,深层次沟通的原则,每个行为都有正面动机,原则,预设体验，提供有效的行动价值系统，帮助人们进行深层次沟通。,3选择原则每个人都拥有成功所需的一切资源2资源原则本来的样子,31,振奋性,“太棒了！”,01,艰巨性,02,询问过程,03,“这个真不容易！”,“你是怎么做到的？”,3.4,多重赞美,感激他人,“这期间，有你要感谢的人吗？”,归功本人,表达感谢,“关键还是你自己努力的结果。”,“非常感谢你为团队做的一切！”,振奋性“太棒了！”01艰巨性02询问过程03“这个真不容易！,32,3.5,赋能与推动行动演讲,1,开放,放松,2,3,4,5,价值,提问,意愿,提问,分享,信息,推动,行动,坦诚开放自己，才能让听者放松并接受：,“你们想听我最真实的想法吗？”,实施价值引领，连续使用（,5,个）：,“你们是不是渴望,”,“你们是不是考虑,强化意愿：,“你们有多少人愿意,”,分享核心信息：,“关于,我发现一个非常有效的,”,提出号召，推动行动：,“根据以上情况，我建议,看看我们可以创造什么奇迹。”,3.5 赋能与推动行动演讲1开放2345价值意愿分享推动坦,33,对领导者的提问或员工自我评估,非常符合,基本符合,基本不符,完全不符,上,下,上,下,上,下,上,下,团队成员的工作直接为团队创利。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员的工作影响全局。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员的工作无人替代且不可或缺。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员的工作对客户有直接影响。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员的工作对整体具有独特价值。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员的工作影惠及团队长远利益。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员工作价值,=,总分,6,6=,（大于,4,工作价值高）,6=,（小于,4,工作价值低）,4.1.1,团队成员工作价值评估,非常符合基本符合基本不符完全不符上下上下上下上下团队成员的工,34,对领导者的提问或员工自我评估,非常符合,基本符合,基本不符,完全不符,上,下,上,下,上,下,上,下,团队成员对工作很努力、对自己充满自信。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员工作中，注意力集中。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员有清晰的工作目标和计划。,8,7,6,5,4,3,2,1,不用督促，,团队成员能自主展开工作。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员对取得好成绩有强烈的愿望和创新精神。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员能对自己的工作成绩负责，不依赖和怪罪他人。,8,7,6,5,4,3,2,1,团队成员工作意愿,=,总分,6,6=,（大于,4,工作意愿强）,6=,（小于,4,工作意愿弱）,4.1.2,团队成员工作意愿评估,对领导者的提问或员工自我评估非常符合基本符合基本,35,8,6,4,2,1,1 2 4 6 8,排斥力,创造力,负面压力,负面压力,发挥潜能,创造价值,关键是承担重责,要么调整工作,要么调整心态,关键是提高能力,喜悦、轻松、,创造力、价值感,关键是公平、进取,要么改变,要么离开,关键是为自己负责,4.1.3,管理者的责任,基于才干的工作分配,管理者的责任：,用心观察员工展现了什么才能，把他们放在最合适的岗位。,如果你不做自己热爱的事，或者不热爱自己做的事，就不要指望你的潜能得到发挥了。,个人喜欢、能胜任 （,B+,）,公司需要、有价值 （,A+,）,缺乏能力的失望者,富有价值感的创造者,缺乏关爱的受害者,缺乏价值的忙碌者,1.A-B-:,关爱、支持、辞退,2.A+B-:,培养、训练、提升能力,3.A-B+:,赋予更多责任,4.A+B+:,持续激励、挖掘潜能,（,A-B-,）,81 2,36,受,害,者,觉,醒,者,被迫,选择,无助、无望、无价值感；,抱怨、指责、,控诉不公；,活在过去的阴影里，把力量交给外界，希望得到拯救。,有力、憧憬、有价值感；争取、承担、自我创造；活在当下的阳光里，拿回属于自己的力量，为自己负责。,A-B-,者的选择：被迫还是选择,痛苦,喜悦,受觉被迫选择无助、无望、无价值感；有力、憧憬、有价值感；争取,37,我是有前瞻性的,我是受到启发的,我期待从自己创造的价值中获得回报,我的灵感、技能、创意和努力,是我收入的来源,我是被动反应的,我是充满希望的,我期待从工作中获得回报,我认为他人是我的收入来源,创造者的思考,雇员的思考,是雇员还是创造者？,A-B+,者的选择,我是有前瞻性的我是被动反应的创造者的思考雇员的思考是,38,高情绪,低情绪,高行动,低行动,“局外人”,对周边事物不关注，不做任何努力、改变、去创造结果；自身压力小，把压力转嫁给他人或组织，工作方式简单轻松；错过精彩和富有创造力的人生。,“狂躁症者”,全力以赴投入，追逐目标；充满激情而过于冒险，情感跌宕起伏；情绪郁结，导致创造力受阻。,“球迷”,做自己无法掌控的事，情绪高涨，但参与实质性的、有效行为很少，无法影响和创造有价值的结果。,“创造者”,做自己认为对的和掌控范围内的事，让结果自然发生；不在情绪上投入过多能量，专注当下有效的行为，在创造性的行动中体验快乐。,工作模式与结果,A+B-,者的选择：,高情绪低情绪高行动低行动“局外人”“狂躁症者”“球迷”“创造,39,A+B+,者的选择：进取还是停滞,停滞：,邀功、自满、被动学习；,活在过去的辉煌里，毫无能力地迎接未来的挑战。,进取：,客观、谦卑、主动学习；,活在成长的喜悦中，迎接新的辉煌。,A+B+者的选择：进取还是停滞停滞：进取：,40,4.2,沮丧和期待之间摇摆,潜能的魔障,沮丧,负面,感受,自我,否定,受人,批评,期待,负面,感受,期待,认可,批评,他人,做自己不喜欢和不擅长的事,不能用自己的独特方式做事,让员工用自己的方式做自己喜欢而擅长做的事,A,B,突破魔障,关系紧张、合作困难,领导者的责任是帮助员工突破魔障释放潜能,领导者必须知道成为什么，了解什么，做什么。,美国陆军领导力手册,4.2 沮丧和期待之间摇摆潜能的魔障沮丧负面自我受人期,41,4.3,做自己真正喜欢的事 而不仅仅为了钱做事,激励,绝望,我不得不做,理由,因为我喜欢做,因为,我应该做,动机,能做出积极改变的地方，就是有金钱的地方。,将自己打造成“稀有资源”。,4.3 做自己真正喜欢的事 而不仅仅为了钱做事激励绝望我,42,分类,提问,答案,是,/,否,1,“应当”的目标,为了“更好”你应该追求什么目标？,2,“逻辑”的目标,因为以前所做的，你会坚持实现什么？,3,“曾经”的目标,如果今年没有实现预期，你会停止做什么？,4,“他人”的目标,他人希望我实现什么目标？,5,“深层”次需求,你最想得到什么？比这还好的是什么？,6,“魔法”需求,如果什么都能实现，你要什么？,7,“快乐”需求,即使达不成预期，你也乐于做的是什么？,8,“好玩”需求,在不违背道德和法律前提下，你最想要什么？,9,“但愿”需求,一直觉得无法实现的目标是什么？,10,“振奋”需求,可以让你振奋的惊呼的目标是什么？,5.1,真正想要的,分类提问答案是/否1“应当”的目标为了“更好”你应该追求什么,43,目标,计划,无论结果如何，都愿意投入时间、精力创造和实现的目标,如果结果不好，需要调整的计划,5.2,目标与计划,将上面图表中“是”的答案依据要求分别做如下分类,目标计划无论结果如何，都愿意投入时间、精力创造和实现的目标如,44,5.3,障碍与借口,哪些因素会放弃目标：,外部障碍：,心理障碍：,借口：,可能并不是你真心想要的，或者想让自己休息一下，放弃或修改目标。,讨论解决之道,真心想要的，目标值的追求，排除障碍，探索实现目标的途径。,真心想要的会如期而至,目标,5.3 障碍与借口哪些因素会放弃目标：外部障碍：借口：可能,45,“遇到了什么障碍？”,“什么影响了进度？”,“要实现目标还需要什么条件？”,“关键资源是什么？”,5.4,识别障碍,心理障碍,外部障碍,“关于行动方案，你有什么想法？内心有什么感受？”,“什么让你担心、紧张或有压力？”,“你做决定的依据是什么？”,“你害怕发生什么？”,“遇到了什么障碍？”5.4 识别障碍心理障碍外部障碍“关于,46,03,风暴法,04,05,06,讨论法,体验法,情境法,01,假设法,“假设克服了障碍，你会有什么感觉？你会怎么做？”,02,回顾法,07,追根法,5.5,突破,障碍的策略,“以前遇到类型的困难你是怎么做的？”,“哪里可以找到你需要的资源？如果有,5,种方法可以解决困难，可能是哪些方法？”,“谈谈你的想法和感受吗？”,“想象如果你按计划行动了，会有什么体验？”,“你会在什么情境下尝试新的做法？”,“能说说你这样做背后的原因吗？”,03风暴法040506讨论法体验法情境法01假设法“假设克服,47,1,责任提问,“在这件事上，你扮演了什么角色？”,“你需要承担什么责任？”,“对于解决眼前的问题，你需要承担什么责任？”,2,3,5.6,归责提问,“假设你是唯一可以做出改变的人，你会怎么做？”,“你可以为团队做哪些建设性的贡献？”,“要扭转现在的局面，你能做什么？”,“从这件事上，你获得了什么有价值感悟？”,“从对这件事的处理方式上看，你怎样评价自己？”,“以后，遇有类似的情况，你会采取哪些更好的做法？”,将指责转换为归责，在矛盾、冲突或逆境中获得成长。,方法提问,认知提问,1责任提问“在这件事上，你扮演了什么角色？”235.6 归,48,01,02,03,“如果这只是一个反馈，它给我们传递的是什么信息？”,5.7,逆转“坏消息”,“如果这些信息，可能带给我们一些新的机遇，会有哪些机遇？”,“我们正在做或已经完成的工作，如何帮助我们获得更多机遇？”,消息本身不会令我们沮丧，真正令我们沮丧的是我们对消息的评判。,010203“如果这只是一个反馈，它给我们传递的是什么信息？,49,任何一种反对、质疑和相对化的尝试都可能产生以下一种情绪：,5.8,引领价值与尊重价值,生气：伤害一种价值,悲伤：失去一种价值,恐惧：担心价值可能失去,价值本无意义，人赋予其意义，并在每个人内心中有重要程度排序。,任何一种反对、质疑和相对化的尝试都可能产生以下一种情绪：5.,50,5.9,当价值不被重视时偏差行为就开始产生,01,价值未满足,02,受伤,03,取得注意,04,权力争斗,05,报复,06,放弃,5.9 当价值不被重视时偏差行为就开始产生01价值未满,51,5.10,尊重他人生活主题,价值引领技术,认同对方的价值观,“我完全赞同你的观点、想法,”,连接与转换,“同时，我知道,”,“而且，我意识到,”,引领,“当我们,时候，就可以更好地,引领价值,5.10 尊重他人生活主题价值引领技术认同对方的价值观,52,清晰,什么事最重要？,01,结构,02,行动,03,5.11,终极时间管理,A,：不做将会有不好的结果；,B:,如果做会有好结果；,C,：这样做会很好。,秘诀：做重要不紧急的事。,优先,ABC,时间四象限,80/20,法则,列出所有要做的事物清单，做其中的,20%,外部提示,个人习惯,1.,与他人约定；,2.,记日志；,3.,请人监督；,4.,当众承诺。,1.,绑定习惯；,2.,预先定量；,3.,坚持养成。,如何安排时间结构,怎样发挥效力,1.,准备,2,张白纸；,2.,在第一页写上：今天非做不可的唯一一件事,3.,在第二张纸上写出下周要做的所有事；,4.,从第二张纸上的清单中选出一件事，写到第一张纸上；,5.,马上付诸行动；,6.,完成某件事后，将其从两张纸上划掉，重复,4-6,步。,终极时间管理,清晰什么事最重要？01结构02行动035.11 终极时间管,53,针对测试结果，你想要调整的是,你为什么要调整这个？,你的意愿度,1,10,分评估是,你没有给出更低的分，是因为（如果是,1,分，就问：要使意愿度从,1,提升到,2,，需要做什么？）,想象一下，如果你做到了，带给你,、团队的好处是什么？,这些好处为什么对你和,团队来说如此重要？,接下来你会做什么？,有哪些具体步骤？,你在什么情境下,，使用过这些步骤或方法，并获得过很好的效果？你还有其他选择吗？,你会把这个计划分享给谁？或者请谁来督促你？,你计划在什么时候完成？当你做到时，你会给自己怎样的奖励？如果你没有行动，你愿意接受什么样的,“,惩罚,”,？,5.11,高效团队教练教练矩阵,针对测试结果，你想要调整的是你为什么要调整这个？你的,54,1.,冲突,2.,期待,3.,10,个理由,4.,我的卓越性,5.,冲突的原因,6.,质疑,10,个理由,7.,实践卓越性的行动,8.,价值意义及重要性,9.,发现,我学习到,5.12,教练型领导者卓越性矩阵,1.冲突2.期待3.10个理由4.我的卓越性5.冲突的原因6,55,1,生活方式,5,4,3,2,从渴望到改变生活方式的第一步,1.,列出五项想要的有形东西；,2.,探索为什么想要：意味着什么,能带给你什么,3.,假如,你拥有它们，你将以什么样的方式生活？,4.,就在当下展现你新的生活方式。你的一个决定和行动是什么？,1生活方式5432从渴望到改变生活方式的第一步1.列出五项想,56,感恩生命中的每一次相遇！,感,谢,您,感恩生命中的每一次相遇！感谢您,57,Thank you,拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛,-,治疗三叉神经痛,-,治疗,拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹,58,