房地产设计阶段成本优化管控及xx经验分享课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产设计阶段成本优化管控,及龙湖经验分享,房地产设计阶段成本优化管控,1,第一部分,（战略部分）,：,龙湖在企业战略上的成本控制,第一部分（战略部分）：,2,1,、,房地产,市场,的,新格局,新挑战,1、,3,思考两个问题，求解一个答案,龙湖,思考两个问题,1、在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？,2、同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？,？,龙湖,求解一个答案,如何弯道超车，实现逆市突破；既能脱颖而出，还能优雅前行？,思考两个问题，求解一个答案,4,房地产设计阶段成本优化管控及xx经验分享课件,5,资金问题、进度问题、设计问题、销售问题、管理问题，企业所面临的问题有很多很多,面对诸多问题，企业一定要有系统思维，善于运用方法论（Discourse,on,the,Method），绘制出,“,问题树,”,，采取一体化解决方案，切勿,“,头痛医头脚痛医脚,”,。,龙湖,根本之道：采取业务与管理一体化解决方案,资金问题、进度问题、设计问题、销售问题、管理问题，企业所面临,6,龙湖,清晰界定3个关系：,1、授权关系,2、边界关系,3、接口关系,其中，项目开发流程体系设计要全面兼顾三个主体：,总,部,区域,城市公司项目,最终形成基于价值链的三级流程体系：,一级：主干流程或核心流程,二级：业务流程,三级：操作流程,根本之道：采取业务与管理一体化解决方案,龙湖清晰界定3个关系：根本之道：采取业务与管理一体化解决方案,7,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,“,龙湖的,产品开发实施标准手册,”,”,龙湖,产品线的项目开发实施标准：,城市选择,项目规模和项目选址,项目获取模式、投资模式及风险控制,项目目标体系和开发计划基准,项目启动,规划设计模式,工程建设模式,项目营销与招商模式,物业运营与物业服务模式,项目后评估,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者 “龙湖的产品开发实,8,新挑战：如何确保把房子卖出去？！,原先,你只要获得土地，无论做出什么产品（房子），几乎都能卖出去，甚至客户要托关系才,能买到！,现在,你不能保证把房子卖出去。如此，就是积压,如果积压，就可能导致血本无归，甚至,多年积累也会随之归零！,所以,最现实的挑战是：如何确保把房子卖出去！,进而,如何提高产品竞争力是重中之重！,新挑战：如何确保把房子卖出去？！,9,-1-,2：,房产,新格局,下的龙湖的设计产品怎么做？,-1-2：,10,-12-,1.,房企，要以什么为导向？,土地导向,显然已经过时！,资金导向,是先导条件，属于企业战略层面,营销导向,营销导向是什么？是满足市场需求,市场导向,又是满足谁的需求？,客户导向,是满足客户的需求,产品导向,必须做出满足客户需求的产品,所以，,房地产企业的导向是：战略导向下的产品导向,！,-12-1. 房企，要以什么为导向？,11,房地产产品进化论,是什么引致了房地产产品发生了如此巨大的变化？,首先是市场需求的变化。即使市场竞争不激烈，开发商也不会去开发毫无竞争优势的产品。,其次是开发商所具有的作品观念和创新精神。,促使房地产产品不断进化的另一个重要因素是科技进步，以及越来越深入人心的环保观念。,第四，也是最主要的，人们对和谐人际关系的追求,房地产市场的发展史，表现在产品上，就是一个不断升级换代的,历史。确定无疑的是，这一趋势还将持续下去。,房地产产品进化论,12,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,房地产的未来趋势,市场：产业化、金融化、集中化,企业：专业协同化，管治透明化，运营高效化,产品：复合化、标准化、生态化、智能化,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者房地产的未来趋势,13,小,结,房地产企业导向：,龙湖地产的模式,-战略下的产品导向,龙湖的目标,：,善于发现新的市场需求，并研发出新的产品,如何在成本压越来越大的竞争环境下，将新产品转化为可获得利润优势,的标准化产品线，是企业必须要解决的一大战略问题,企业发展战略,产,品,战,略,产品线规划,标准化连锁开发,标准化,产品线,构建步骤,小结房地产企业导向：龙湖地产的模式-战略下的产品导向产,14,3：,龙湖,产品规划,3：,15,产品,战略,使命、愿景、目标,商业,模式,开发,模式,产业链,价值链,市场,战略,管控,模式,职能,战略,产品,战略,组织保障,（组织结构）,法人,治理,内控体系,风险控制,制度流程保障,（制度建设）,资金保障,计划运营,人力资源报纸,（薪资考核等）,战,略,层,面,策,略,层,面,支,撑、保,障,体,系,运,营,层,面,发展,模式,企业总体战略与产品战略的关系,战,略,产品战略是企业核,心战略之一。在很,大程度上，企业商,业模式依附于产品,模式（如万达模式,、恒大模式），市,场战略、品牌战略,也都体现在产品战,略上。,经,营,策,略,产品战略使命、愿景、目标商业开发产业链市场管控职能产品组织,16,发展模式与产品模式的选择,企业发展模式的选择：,规模增长模式&质量效益,增长模式,重资产模式&轻资产模式,（快速周转模式&现金流,滚资产模式）,商业及开发模式的选择：,传统划分方式，可以分为五种：综合开发类、地产开发类、房产开发类、物业持有类和金融,投资类。可以汇总为四种：一二级联动开发模式，二级开发模式、二三级联动开发模式和一二,三级联动开发模式。,按照产品标准化程度划分，可以分为两种：差异化开发模式，标准化开发模式。,资产扩张的,回报率贡献,土地升值速度,升值速度,高,升值速度低,效率改进的,回报率贡献,0,负,回,报,回报率贡献,正,回,报,资产扩张的负,价值贡献区间,发展模式与产品模式的选择企业发展模式的选择：商业及开发模式的,17,0.2,产品战略基本内容,不同企业的产品,战略内容,有很大区别，但涉及的方面或要解决的问题（即,战略架构,）,都差不多。其中后四部分是重点。,企业发展战略之产品战略：,一、产品战略,（一）产品战略总体指导思想,（二）产品理念,（三）产品定位,（四）产品目标,（,五）产品体系、产品结构、产品,系列和产品品牌,（,六）产品研发与设计创新,（,七）产品线规划与产品标准化,（八）产品实现,二、战略实施,（一）保障措施,（二）实施计划及绩效评价,0.2产品战略基本内容不同企业的产品战略内容有很大区别，但,18,重中之重：产品体系、产品结构、产品系列与产品品牌,房地产企业一定要构筑好,“,项目池,”,！,房地产企业有,“,两池,”,资金池：是资金流入、流出的,“,容器,”,项目池：共有多少项目，是由哪些项目组成的,构筑好,“,项目池,”,还不行，还要做好产品体系和产品结构设计。,即使只有几个项,目，你可以不做产品系列和品牌规划，但不能不做好产品体系和结构设计!,资金,池,资金,池,项目,池,产品,产品,项目,池,产品,实现,产品,实现,重中之重：产品体系、产品结构、产品系列与产品品牌资金项,19,示例：龙湖产品品牌体系,别墅,商业,洋房,公寓,3大业务：地产/商业/物业；18年沉淀（19942012）440亿元上市公司市值；383亿元年销售额，,7374名员工；14个地区，79个开发项目，9个开业商场；28万名业主；3376万平米土地储备面积；,1047万平米物业管理面积。,示例：龙湖产品品牌体系别墅3大业务：地产/商业/物业；,20,龙湖,产品研发与设计创新,龙湖,房地产产品的升级换代速度很快,龙湖,不惜投入大量研发费和人员，进行产品研发和创新工作,龙湖提倡,要实现,“,弯道超车,”,，最佳方式不是跟随，而是创新,在,“,龙湖,产品战略专项规划,”,中：,研发与创新要设定目标,研发与创新更要有保障：,1）组织保障,2）资金保障,3）绩效保障及奖惩,龙,21,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,在“,龙湖,产品战略专项规划”中，要明确：,龙湖,重点做哪几个产品线；,别墅：滟澜山；度假别墅：小院青城；商业：天街系列,每个产品线的盈利模式（财务模型）设计；,根据产品战略目标，每个产品线实现预期标准化率目标的研究计划和实施,计划。,产品标准化：实现复制开发,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者在“龙湖产品战略专项规,22,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,一线房企产品线开发情况,其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的房,地产开发企业产品线研究绿皮书报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房,地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项,目上进行着标准化连锁、复制开发。例如：,龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。,万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；,恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；,保利的花园系列、林语系列、山庄系列；,绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；,万达的广场系列、华府系列；,而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的,央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的,连锁、复制开发。,最新统计，目前全国共有， 6个滟澜山,，,18个橡树湾, 46个恒大绿洲,，,49个万达广场，,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者一线房企产品线开发,23,推行标准化产品线开发是战略眼光问题，不是能否问题,澄清对产品标准化的认识误区,产品标准化并不排斥创新，而是具有竞争力的成熟创新产品的标准化,产品标准化不是完全复制标准化蓝图，而是部分复制,产品标准化不是从一个项目复制到另一个项目，而是同一产品系列的复制,产品标准化不仅是产品研发部分的事,产品标准化率不是越高越好，也不可能达到100%，合理区间是30%70%,一个企业的产品线数量不是越多越好，有2-4个足矣,总有部分项目难以归类，可归属到企业产品体系,(xAyBN)中的N类项目,推行产品线开发的主要意义是能够提高项目的杠杆化率，能够从根本上提高开发效率和效益,，还,可以降低管理的难度和复杂性，这也正式一线企业当初推行标准化开发的初始目的。,中小企业可以先从建立一、两个产品线开始，标准化率目标可以设定到30%（项目利润率可以提高,10%以上）。类似的成功案例已有很多。所有，产品线开发不是能否问题，而是战略眼光或思,维认识问题。,推行标准化产品线开发是战略眼光问题，不是能否问题澄清对产品标,24,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,项目（,Project,）,人员（,People,）,流程（,Process,）,产品（,Product,）,资金池,项目池,规模（,S,）,产品创新,产品标准化,周转率、杠杆率,高效率,流程标准化,有序、高效,HR,标准化,执行到位,1,结论：“创新+标准化”是当务之急、必由之路！,根据,“,战略目标保障四要素,”,，标准化体系建设从三个方面入手：,战略目标保障,2,3,房企投资收益,M=S,f,；,f=,利润率周转率杠杆率,标准化体系,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者项目（Project）,25,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者,产品线标准化工作的常见问题,1.认识不统一，有些领导和部门重视程度不够；,2.营销策划思维主导，有悖产品导向原则；,3.产品标准构成不全面、不系统，逻辑关系凌乱；,4.建模标准不科学、不合理,“,白图,”,与,“,蓝图,”,常混淆；,5.后期投入不足，标准库建设缓慢；,6.一线公司的传统开发思维根本上企业产品开发模式的转变,兰德中国房地产管理咨询的先驱与领导者产品线标准化工作的常,26,第二部分（战术部分）：,龙湖设计阶段的成本控制,第二部分（战术部分）：,27,1.,打破思维定势、变不可能为可能,2.,价值工程,3.,客户敏感和关注的可以适当提高成本,客户不敏感和不关注的严格控制成本,龙湖设计阶段控制成本的总原则,1.打破思维定势、变不可能为可能龙湖设计阶段控制成本的,28,龙湖控制成本的总原则,4.,凡是控制成本的后果会带来客户抱怨的，累计叠加导致品牌美誉度降低的，都是失败的成本控制。,5.,成本控制需要与时俱进，针对不同的产品和不同的阶段采取不同的策略。,6.,让很多人想象不到的：龙湖高管超出业界人士想象的高薪恰恰是成本控制的一种体现。,龙湖控制成本的总原则4.凡是控制成本的后果会带来客户抱怨的，,29,吴亚军总结的龙湖崛起秘诀,1.,精于计算、成本控制,2.,财务部门是公司计划主导部门,3.,设计部门是成本控制的牵头部门,吴亚军总结的龙湖崛起秘诀1.精于计算、成本控制,30,4.,高度关注设计、以及设计阶段的成本控制,设计交底是解决设计和成本平衡的必要保证,5.,长期的战略性的最好的合作资源是成本控制的制胜法宝,6.,企业文化的竞争才是最高端的竞争,7.,景观是龙湖最好的美容师和整容师，也是成本控制的重点,吴亚军总结的龙湖崛起秘诀,吴亚军总结的龙湖崛起秘诀,31,会所,住宅,样板区,会所住宅样板区,32,房地产设计阶段成本优化管控及xx经验分享课件,33,物业是不容忽视的成本控制的环节,物业是不容忽视的成本控制的环节,34,1,、,龙湖对成本的定义,成本是指为达到特定目的而发生的价值投入。,成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成本的成本。,成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。,在龙湖，没有成本意识的工程师是不称职的工程师，全员成本意识和全员营销意识一样重要。,1、龙湖对成本的定义,35,以经济合理性最小的成本提升设计产品的竞争力，注重成本和品质之间的动态平衡管理，并形成行业成本优势。,即保证成本的支出获得最大的效益,建立目标成本管理为导向的成本管理体系,2,、龙湖,设计,成本管理的宗旨,2、龙湖设计成本管理的宗旨,36,龙湖对成本管理思维的定义,3,、项目成本管理思维,3、项目成本管理思维,37,管理思维,思维是一个分析、比较的过程：处理问题的过程； 思维是一个发现问题和探索问题的过程：思维是一个运用头脑推理的过程；思维是一种理解、沟通、分析、创新等一系列活动的总称；思维是一种智慧的活动表现；思维是一种逻辑能力；思维就是想答案,思维：围绕既定重心，通过一系列方法和手段，获取最优结果,管理思维思维是一个分析、比较的过程：处理问题的过程； 思,38,施工管理,动态反馈,合同结算,及时结算,合约规划,与招标,事前定价,规划设计,步步跟踪,拿地、新项目可研,准确测算,成本管理思维,数据分析与储存,工作的重心,准确测,算,、,步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算,施工管理合同结算合约规划规划设计拿地、新项目可研成本管理思维,39,动态成本,动态成本管理,作业过程管理,成本管理软件,结算成本,控制系统,信息系统,目标成本,管理链条,成本、工程文件,管理工具,管理制度,动态成本动态成本管理作业过程管理成本管理软件结算成本控制系统,40,造价管理,方案优化,招标管理,变更签证管理,预结算管理,成本体系,成本信息化,成本软件,信息月报,成本数据库,目标成本,动态成本,结算成本,综合成本,项,目,整,体,成,本,的,控,制,风,险,精,确,管,理,造价管理方案优化招标管理变更签证管理预结算管理成本体系成本信,41,万科成本管理模式动态成本,1,2,3,4,及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据,预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化,项目之间能够有效对比,动态成本价值,动态成本的管理价值,产品分摊，了解每种产品成本状况,万科成本管理模式动态成本1234及时了解项目成本状况，为经,42,动态成本,=,未结算合同,+,已结算合同,+,非合同性成本,+,待发生成本,动态成本构成,签约,金额,变更,签证,结算,调整,签约,金额,变更,签证,结算,调整,已发生成本,合同性成本,非合同性成本,已结算成本,未结算成本,待发生成本,动态成本,万科成本管理模式动态成本,动态成本 = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本,43,成本管理贯穿房地产开发全过程，其中从目标成本到结算成本之间的动态成本管理尤为重要，,规划设计部要介入事前、事中、事后的成本决策。,规划设计部是成本控制的牵头和重要决策部门。,4,、龙湖提倡的全过程的成本管理理念,4、龙湖提倡的全过程的成本管理理念,44,投资测,算过程包括投资论证阶段测算和设计,阶段测算，这一阶段,运用,价值工程,分析,，确定合理功能，有效控制投资。,是把技术与,经济结合起来的管理技术,，通过对产品的功能分析，达,到产品适当的价值，,以最低的成,本,去实现产品的必要功,能,。,5,、,价值工程在设计成本管理的应用,5、价值工程在设计成本管理的应用,45,1,、功,能不变，成本,下降,2,、功,能大幅提,高，成本略有增加,3,、功能提高，成本降低,4,、功,能略有降低,，成本大幅降低,5,、成本不变，功能提高,如何有效,提高产,品的价值,1、功能不变，成本下降2、功能大幅提高，成本略有增加4、功能,46,；,F,C,所以上表也表示为：,功能（或效用）,价值,=,成本（或费用）,用数学公式表示,V =,；F价值=,47,表中的,价值不是从价值,构成的角度来理解,的，而是从功能角度,出发理解价值的，,表现为功,能与成本之比；,成本也不是,一般意义上的成本，它是构成,产,品寿命周期的成本，包括建,造成本和,使用成本。,如何有,效提高产,品的价值,表中的价值不是从价值构成的角度来理解的，而是从功能角度出发理,48,n,价值工程兼顾功能、,成本，力,求以最低成本，实现,（,1,）推行价值工程管理，提,升,局部或楼盘的性价比,必要的,功能，提高产品价值。,功能品质（销售价,格）与成本的比值即性价比，从单个部品部件到整,个楼盘可提高性价比,n价值工程兼顾功能、成本，力求以最低成本，实现（1）推行价值,49,产品类型组合,户型面积组合,产品交付标准,单体建筑高度、高宽比、建筑体型,；,地下室方案、埋深、面积、层数、层高,地面及地下停车方式和车位数量、,土建车库与,机械车库的技术,经济比较,电梯、空调的配,置方,式,土方平衡、基础形式、主体结构形式、挡墙形式,人防工,程决策,供水供电方式,（,2,）技术经济比较,（2）技术经济比较,50,提高价值的方式,分部分项工程,功能不变,降低成本,成本不变,提高功能,成本略有增,加,功能,提高更大,降低一,些次要功能,使,成本大幅度降低,运用新,科,技,、新技术,、,既提高,功能,，又降低,项,目成本,业主不,能直接,感,知的工程项目,（,包括基础、,结构,、综合管网、,能,源动力,设施,等）,防水工,程,外墙保温,家居智能化设施,景观、装修,门窗,户型优,化,注：以绿化工程为例，在成本不变的情况下，改变植物的搭配和密度，可以改善绿,化效果；或者在达到绿化效果的前提下，改变植物品种，可以降低成本,。,提高价值的方式功能不变成本不变成本略有增加降低一些次要功能运,51,成本管理未来的发展方向,重心前移,方案优化管理创新,成本管理未来的发展方向重心前移方案优化管理创新,52,（二）管理篇,（二）管理篇,53,合理确定目标成本与有效控制成本,2.1,龙湖,设计,成本管理的,基本内容,2.1龙湖设计成本管理的基本内容,54,目标成本,是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，参考历史成本数据资料，并同时预测未来价格走向，,预先制定并力争控制的产品成本,目标成本作为产品,未来成本的控制依据,，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门,通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线,目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场,55,产品的成本，产品的品质、质量,时间的成本 生产的速度、进度,人力的成本 管理人员多少和水平,资金的成本 资金的利息,管理的成本 管理的程度、精细度,报建的成本、销售的成本,1,2,3,4,5,6,产品的成本，产品的品质、质量1,56,建筑产品的特殊性：,固定性,体积庞,大,多样性,生产期长,建筑产,品造价的特,点：,单件性： 相同的设计摆放的位置改变造价不一样,分部组合：基础、结构、砌体、装修、门窗,多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、合,同价、结算价、决算价,建筑产品的特殊性：固定性多样性,57,影响设计成本的因素,成本,项目策划,销售定位,合作,资源,项目设计,/,部品,定,位,资金,来源,经营目标,/,盈利指标,自身管理能力,项目开发节奏,/,现场施工,政策与市场环境,影响设计成本的因素成本项目策划项目设计经营目标项目开发,58,2.2,、龙湖管理的方法,2.2、龙湖管理的方法,59,成本管理的基本方法,-,目标管理,目标的,确定与控制两方面,1,、,目标确定的依据,经验数据库、市场调研、,产品把,握,2,、,实,现目标动态监控的,手段,高度的,信息化和,龙湖设计,44,个阶段，精细化的管理纠偏,3,、,目,标管理的,过程, PDCA,循环,成本管理的基本方法-目标管理目标的确定与控制两方,60,成本动态控制过程,PDCA,循环,成本动态控制过程PDCA循环,61,目标成本管理内容,编制目标成本或计划成本,分阶段对,目标成本或计划成本进行检查、修,正,对目标成,本或计划成本与,实际成本进行比较，对项,目标成本进行后评估,动态成,本：,是项目各个时期实施,过程中,体现的实际成本与预期,成本的控制结果,目标成本管理内容编制目标成本或计划成本分阶段对目标成本或计划,62,建造成本：,指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费,6,大项。,开发成本：,指项目的制造成本。开发成本,=,土地获得价款,+,建造成本,+,开发间接费,完全成本：,完全成本,=,开发成本,+,期间费用。完全成本中不包含营业税金。,项目成本：,在未特别说明时，一般指项目的,“,开发成本,”,。,几个基本房地产成本概念,建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建,63,客户导向原则：成本配置的合理性及准确性,事前控制原则：及时性及指导性,目标成本的两大原则,目标成本的两大原则,64,目标成本管理原则,客户导向原则,：,目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系。,成本配置的合理性及准确性,事前控制原则,：,目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。,及时性及指导性,目标成本管理原则,65,设计阶段的无效成本,无效成本的管理原则和控制方法,无效成本,无效成本,66,无效成本,房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。,实质：,能否获得补偿,无效成本 实质：能否获得补偿,67,设计环节涉及的无效成本,原因,现象,事例,设计失误,拆除和重建,后期加固与补强,某项目中央步道种植池,500,高拆除改为,300,高由拆除改为,200,高。,设计保守,经济性不合理,多层建筑假设在砼含量合理前提下，其合理的钢筋含量为,55kg/m2,，最终设计量为,70kg/m2,。则可认为其中,15kg/m2,的钢筋用量为无效成本。,设计效果把握不准,拆除与重建,某项目一期别墅外墙涂料更改颜色，费用增加,57.3,万元。,展示厅第一次装修与设想风格不协调，拆除、重新装修，约,10,万元。,万成本管理模式无效成本,设计环节涉及的无效成本原因现象事例设计失误拆除和重建某项目中,68,管理原则,限额设计；,设计方案优化；,加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；,确定合理的施工技术方案,(,降低废品率,),；,加强供应商考察；,加大集中采购力度；,严格执行现场签证制度；,提高专业能力；,加强部门间信息沟通。,控制方法,确定准确合理的目标成本,以数据为语言，展现公司费用的浪费情况,激发领导层、全员的成本意识,清楚了解成本构成，做到“心里有数”,推动各部门提高专业能力、加强计划管理,万科成本管理模式无效成本,效果：,“无效成本”成为项目部、设计部的“口头禅”；无效成本的总结深受公司领导层的重视。,管理原则 限额设计；控制方法万科成本管理模式无效成本效果：,69,管理思维 作业过程的管理方法 成本效果曲线,设计,招标,施工,SPEND,曲线,项目周期,成本,发生的成本,形成的成本,新项目发展,成本控制重点放在那儿？,70,%,80,%,20,%,销售及物管,管理思维 作业过程的管理方法 成本效果曲线,70,目标成本：,是企业,预先确定的、在一定时,期内和经过努力所要,实现的,成本目标，是成本的控制,线。,目标成本的作用,目标成本：是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的,71,为什么要,进行目标成本管理,利润,=,售价,-,成本,为什么要进行目标成本管理利润=售价-成本,72,为开发,决策提供依据,提前锁定投资,合理确定销,售价,格,加强成本的计,划性,预测,投资效益,目标成本：,目标成本的作用,为开发决策提供依据合理确定销售价格目标成本的作用,73,目标成本测算的条件,经讨论确,定的方案或设计,图,市场价格,及其,走势的准确把握,整理建筑,标准与工程造价的匹配关,系,相,应项目工程造价历史,成本数据库,目标成本测算的条件经讨论确定的方案或设计图整理建筑标准与工程,74,正向测算：,测算依据,（产,品标准、历史成本,数据库、市场情况）,测算方式,（估算、概算、预算）,团,队,工作,反向倒逼：,确定销,售价格水平,；,确定利润要求,；,反推计算成本水平,目标成本测算的方法,正向测算：测算依据 （产品标准、历史成本数据库、市场情况,75,目标成本管理原则,不仅限于成,本目标值本身、,更要关注成本背后的,产,品目标,目标不是上,限而是基准,，目标的作用在于心中有数,;,“,算了再做,” 而不是“做,了再,算,”,目标成本管理原则不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产,76,2.3,龙湖实现目标成本的路径,1,）采取传统工序前置,:,提前做好,80%,的准备工作,以,“,成本换时间,”,；,虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。,2.3龙湖实现目标成本的路径1）采取传统工序前置:,77,2,）采用工序并联作业：,在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。,2.3,龙湖实现目标成本的路径,2）采用工序并联作业：2.3龙湖实现目标成本的路径,78,3,）采取规模复制模式：,采取,“,拿来主义,”,，再适当调改。,2.3,龙湖实现目标成本的路径,3）采取规模复制模式：2.3龙湖实现目标成本的路径,79,4,）,重视长期性工作：,对市场的调查了解把握准确。,计划管理是时间成本的保障,流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加,2.3,龙湖实现目标成本的路径,2.3龙湖实现目标成本的路径,80,指标控制和成本配置,2.4,设计阶段的成本管理,-,用好两大工具,2.4设计阶段的成本管理-用好两大工具,81,指标控制,结构指标,砼含量,钢筋含量,地下室方案,地下室层高,钢筋含量,停车效率,窗地比,景观软硬景比例,乔木、灌木、草皮比例,石材、砖材、木材、水景比例,地上住宅指标，无地下室时，补充基础指标,25,30,成本配置,外立面,外墙：石材、砖材、涂料的选择及比例,门窗：型材、玻璃、五金,栏杆：型材、式样,大堂、电梯厅的装修标准,景观,电梯配置,精装修,单元门、入户门,卖场、样板房：套数、标准,示范区：数量、范围、档次,管理思维 作业过程的管理方法 规划设计,指标控制结构指标 砼含量钢筋含量地下室方案地下室层高钢筋含量,82,采购执行,采购策划,方案优化,目标成本可控优化,创利优化,采购计划（事前可控）：,季度、月度、周度采购计划清晰、可行,估算、概算：,供方资源,采购执行采购策划方案优化目标成本可控优化创利优化采购计划（事,83,管理方法 基础工作,预结算,基础工作,招标,进度控制,合理性,进度控制,准确性,总结分析,付款,额度控制,进度控制,签证变更,真实性,管理方法 基础工作预结算基础工作招标进度控制合理性进度控,84,1,、提高全员成本意识,（,1,）部门间密切协作,（,2,）各专业工程师尽职尽责,2.5,龙湖成本控制的管理因素,2.5龙湖成本控制的管理因素,85,2,、加强市场与客户意识,（,1,）加强对市场的了解，把握房地产市场的发展方向。,（,2,）了解与分析客户需求，把握产品发展趋势。,2.5,龙湖成本控制的管理因素,2.5龙湖成本控制的管理因素,86,3,、加强对设计公司的管理与协调,（,1,）做好设计招标,（,2,）做好合同管理,（,3,）实行中期沟通、监督,（,4,）落实奖惩措施,2.5,龙湖成本控制的管理因素,3、加强对设计公司的管理与协调2.5龙湖成本控制的管理因素,87,4,、建立管理程序与制度,（,1,）完善甲方设计标准,（,2,）坚持全程优化设计,（,3,）专家会议评审制度,（,4,）内部审核制度化,项目的建安、运营成本中绝大多数决定于设计阶段,最终成本效益最大化体现在哪里？,项目的设计阶段对于产品的品质具有决定性的作用,2.5,龙湖成本控制的管理因素,4、建立管理程序与制度2.5龙湖成本控制的管理因素,88,1,、设计管理部门具备市场意识和策划能力,-,导演的能力。,能准确把握项目市场意图，确定正确的产品设计方向。,2,、设计部门要严格执行成果标准,;,准确执行各阶段设计成果标准，,3,、减少人为增加的工作复杂度：,户型种类适量为准。,4,、优化工作流程，将先后串行工作变为并行前置：,将产品创新设计、部品工作前置，规划、建筑设计、结构、设备、与功能平面同步开展，使方案可高效实施；,2.6,龙湖,对设计管理人员,11,条素质的要求,1、设计管理部门具备市场意识和策划能力-导演的能力。 2,89,5,、提高决策效率；,公司内部的决策机制,项目公司、区域公司、集团三者的关系；,完美、效率、风险之间找平衡,6,、选择优秀的设计服务商,选择合适的人做合适的事可以事半功倍,7,、加强合作伙伴管理,建立长期合作伙伴：设计单位、供应商、模型制作等各个涉及设计的单位；,在设计过程中,持续定期的进行技术沟通和审核；,力求合同约定清晰：含钢量、目标成本；,2.6,龙湖,对设计管理人员,11,条素质的要求,5、提高决策效率； 2.6龙湖对设计管理人员11条素质的要求,90,8,、输入条件多一些约束和意识,少一些随意,;,市场定位,;,成本目标,;,政府要求,;,9,、计划执行力,随时,”,拉警报,”,;,10,、标准化与创新,循环式上升,;,11,、不断提高设计管理人员的专业水平和职业素养,;,2.6,龙湖,对设计管理人员,11,条素质的要求,8、输入条件多一些约束和意识,少一些随意; 2.6龙湖对设计,91,（三）实 战 篇,92,土地投资论证阶段,完成土地投资论证阶段,项目目标成本（土地版）,项目启动阶段,完成,项目目标成本（启动版）,方案设计阶段,完成,项目目标成本（方案版）,初步设计阶段,完成,项目目标成本（执行版）,如无初步设计，需在招标图纸完成后,30,个工作日内完成,项目目标成本（执行版）,龙湖成本管理实施细则以及标准模块,土地投资论证阶段 完成土地投资论证阶段项目目标成本（土地,93,工程实施阶段,项目目标成本（执行版）,编制完成后,15,个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成,项目目标成本分解及合约规划,。,项目竣工成本确认,项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成,项目竣工成本,。,龙湖成本管理实施细则以及标准模块,工程实施阶段 项目目标成本（执行版）编制完成后1,94,项目竣工结算,项目竣工结算完成后,30,个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成项目成本总结和分析，并输入成本系统。,龙湖成本管理实施细则以及标准模块,龙湖成本管理实施细则以及标准模块,95,设计阶段成本管理三大工具,1,、,目标成本测算与分解,2,、投资分析模型,3,、历史,成本,数据库,设计阶段成本管理三大工具3、历史成本数据库,96,项目投资经济分析模型,项目投资经济分析模型,97,模型内容包括,项目基础资料,工程分期,成本测算,建设进,度计,划,付款计划,销售及回款,资金来源运用,指标,计算,模型内容包括工程分期建设进度计划销售及回款资金来源运用,98,模型是什么,模型就是模,拟项目整个运作过程，通过数据之,间,的逻辑运算，得出项目的评,价指标，,从而衡量项,目的优劣,可以通过模,型进行项目的实时,跟踪，从而了解项,目收益,的动态,变化情况。,模型是什么模型就是模拟项目整个运作过程，通过数据之间可以通过,99,编制模,型的,意义,为土地,投资决策提,供依据；,通过对项,目参数的设置，,可以控制项目实际运作,过程中,的,风险；,通过模,型可以实现对项目收,益情况的实时跟踪，,从而为项目运,作过程中,的决策提供依据；,将公司所,有项目的模型进,行叠加就可以了解公司,层面的现,金,流情况。,编制模型的意义为土地投资决策提供依据；通过对项目参数的设置，,100,模型的基本结构,影响模型评价,指标的主,要因素,项目的总投资、总销售、,投,资支付时间和销售实,现的时间构成了模型主要内容，模型由以下几个,模块组成：基础数据表、项目分期情况、成本测,算、项目进度及付款计划、销售及回款计划、资,金来源及运用表和现金流量表。,模型的基本结构影响模型评价指标的主要因素项目的总投资、总销售,101,模型中基本,指标,净现值,指在项目计算期内，,按行业基准折现率或其,他,设定折现率计算的各年净现,金流量现值之和。,净,现值是一个绝对指标，项目,的,净现值越大越好。,内部收益率,是指项目投资实际可望达到的报,酬率，也是,使,投资项目,的,净现值等于零时的折,现率。内部收,益,率是一个相对指标，项目的,内部,收益率越高越,好。,模型中基本指标净现值指在项目计算期内，按行业基准折现率或其,102,现金成,本收,益率,指投入,1,元的成,本项目可以带来的现金收入，,该,指标不是衡,量项目收益高低的指标，而是衡量,项,目现金收益情,况,的指标。,权益资本乘数,指项目的权益资本与项,目总投资,的比值，该指,标反应的是,1,元的自有资金的投入,可以驾驭,多少元,的总投资，该指标越大越好。,现金成本收益率指投入1元的成本项目可以带来的现金收入，该权,103,项目指标的衡量体系,评价项目优,劣的指标系统包,含有三个指标：项目的,内部收益率；,项目的,现金成本收益率；项目的权益,资本乘数。,从三个,主要的方面衡量,项目的优劣：,项目的内部收益率：,从项目动态收益的角度,；,项目的现金成本收益率,：从项目现金流的角度,；,项目的权益资本乘数：从权益资本使用效率的角,度。,项目指标的衡量体系评价项目优劣的指标系统包含有三个指标：项目,104,n,n,n,n,项目拿地阶,段,决策支持，风险,控制,项目研发阶段,经,济控制，设计,优化,项目建设阶段,成本控制，销售,控制,项目竣工阶段,对比分析，指导新项目,模型在项目运作各阶段的作用,投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用,不同,n项目拿地阶段决策支持，风险控制,105,成都龙湖项目精彩成本控制案例,.ppt,房地产设计阶段成本优化管控及xx经验分享课件,106,节能措施,建筑体形系数,建筑体形系数在,0.35,之内,窗墙面积比,窗墙比大于,0.30,的朝向应采用隔热断桥铝合金中空玻璃窗，玻璃为,5+12+5,中空玻璃。窗墙比小于,0.30,的朝向应采用隔热断桥铝合金中空玻璃窗，玻璃为,5+6+5,中空玻璃。,外墙保温,外墙采用,200,厚页岩空心砖外贴,30,厚,ZL,胶粉聚苯颗粒外墙外保温隔热材料。,屋顶保温,采用珍珠岩保温砖保温节能屋面。,节能措施建筑体形系数,107,户门保温,户门采用双面金属门板加保温、隔热材料的隔层门，满足防火、保温、隔热、防盗的功能。,给排水节能设计,所有卫生洁具均采用符合国家标准的节水型材料，节约用水。,暖通节能设计,所有设备均采用节能产品。,合理进行风管系统设计，降低管路阻力，从而降低设备功率。,户门保温,108,成本敏感点分析,成本敏感点分析,109,成都宏济路项目成本测算,序号,项目,工作量,单价,总投资（万元）,估算说明,比重,1,土地费用,30,381,41.12%,2,前期工程费,1,362,1.84%,3,开发期税费,3,257,4.41%,4,配套设施费,676,0.92%,5,基础设施费,2,878,3.89%,6,建安及装修工程费,34,970,47.33%,7,工程其它费用,363,0.49%,开发成本,73,887,1+2+3+4+5+6+7,100.00%,8,管理费用,73,887,3%,2,217,9,销售费用,115,502,3%,3,465,10,财务费用,2,335,11,不可预见费,-,项目总成本,81,903,1+2+11,成都宏济路项目成本测算序号项目工作量,110,建筑单体建安成本分解模板（宏济路）,建筑面积,277,948,平米,户数,214,户,费用类别,说明,参照项目,数量,单价,(,元,),单 位,平米单价（元）,总 价（元）,比例,基础,不含主材价差,参照紫都城,1-11,1-12,栋,277,948,60.0,元,/,平米,60,16,676,880,4.8%,主体结构,包括结构、砌体、楼地面和室内粗装修,参照水晶郦城结算资料,650,277,948,630.0,元,/,平米,630,175,107,240,50.6%,主材价差,172.5,47,946,030,13.8%,防水,指地面、墙体防水及屋面防水,参照紫都城,1-11,1-12,栋,277,948,11.5,元,/,平米,11.5,3,196,402,0.9%,设备及安装,124.3,35,311,130,10.0%,外装工程费,参照水晶郦城暂估，增加,40,元,/,平米,277,948,210.0,元,/,平米,210.0,58,369,080,16.9%,大堂装修,含天棚装饰,参照水晶郦城暂估,1,180,000.0,元,/,个,0.6,180,000,0.1%,电梯前室及公共过道精装修,包括楼梯的地砖、公共墙面等,参照紫都城,1-11,1-12,栋,277,948,12.0,元,/,平米,12.0,3,335,376,1.0%,门及其他,24.5,-,2.0%,合计,1,246,340,122,138,100%,调整后合计,调整系数,1.5%,1,264,建筑单体建安成本分解模板（宏济路）建筑面积 277,948,111,成本敏感点分析,钢材占项目投资的,14.3%.,断桥铝合金占项目投资的,10.64%.,混凝土含量占项目投资的,9.14%.,外保温材料（聚苯颗粒）占投资的,7.98%.,成本敏感点分析,112,工程难点分析,工程难点分析,113,工程难点,1,、基坑护壁支护：基坑开挖临销售样板区（即正式工程的幼儿园）和临周边市政道路均较近，可能需要做垂直支护；,2,、地下室施工：大面积无变形缝地下室的大体积混凝土浇注存在较大的抗裂防水隐患，需要从设计和施工方面重视；,3,、施工场地管理：地下室占地面积较大，现场布置受较大局限，需要分期分阶段利用好现有场地；,工程难点 1、基坑护壁支护：基坑开挖临销售样板区（,114,设计管理重点措施,设计管理重点措施,115,设计管控重点,户型面积及公摊率的控制,成本与节能设计的控制,建筑与景观的关系的细致设计,地下室顶板设计与景观设计的配合,商业的深入设计调研与设计,人防设计（与建筑初步设计同步进行）,对各种敏感点进一步研究,设计管控重点 户型面积及公摊率的控制,116,十三、美誉度分析,十三、美誉度分析,117,1,、市中心超大中庭花园社区：通过精心规划，使小区中心形成,25000,多平方米的超大共享景观面积，楼间距短轴最长约,100,米，长轴方向间距,250,米，宽阔的视野，茂密的植物，创造出市中心稀缺的大型城市森林景观社区。,2,、双泳池配置：室外游泳池和室内恒温游泳馆的人性化设计，让不同需求的业主在不同的季节有其个性的选择。,3,、住宅超低公滩率，公共交通面积设计紧凑，,使公滩率控制在,16%,以下，带给业主真正的实惠。,4,、入户大堂与地下车库挑空设计，配以自然景观的引入，和精致的装修，有效提升住宅的品质。,5,、,6米挑高景观花园，给住户带来经济与使用的实惠。,6,、首层户型半下沉花园，送超大地下室，提高了首层户型的品质， 增加了卖点。,7,、沿街二层（沿宏济路为三层）户型送底商屋顶花园，局部覆土,300-500,，可种植物，统一廊架，增加二层卖点。,1、市中心超大中庭花园社区：通过精心规划，使小区中心形成,118,本案的成本控制的几个亮点总结：,1,、没有采用结构转换层，而是把剪力墙全部作为划分铺面的分隔墙，同样保证铺面空间的完成和使用。,2,、节能计算，外墙的展开面积，使得窗墙比变小，进而使窗的等级变低。,3,、窗型本身的设计尤为重要，同时引发设计流程的调整。,4,、景观设计的动态成本增加（堆坡造景改变平地景观），但因为能够带来品质和销售价格的提升，而得到实施和采纳。,5,、会所面积严格控制，装修标准严格控制，装修面积严格控制。,本案的成本控制的几个亮点总结：,119,l,l,l,4,、设计主要阶段的成本控制,方案设,计（概念设计,）,初步设计,（扩初设,计）,施工图设计,l4、设计主要阶段的成本控制,120,概念,设计,施工,/,安装,使用,控制的阻力,控制的成本,控制的效果,主要控制价值区,概念设计施工/安装使用控制的阻力控制的成本控制的效果,121,l,l,l,总平规划阶段通过对设计方案,的比,较，本阶段投资控制的效果约为,75%,80%,，控制投,资的阻力最小，控制投资需要的成本,最,低,深化设计至施,工图设计阶段，通过对建,筑标准的比,较，本阶段投资控制的效果约为,15%,20%,施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对,施工方案,的比较，本,阶段投资控制效果约为,5%,以,内，控制投资阻力较大，控制成本,较高,l总平规划阶段通过对设计方案的比施工方案的比较，本阶段投,122,4.1,龙湖,在总平规划设计阶段的成本控制,房地产设计阶段成本优化管控及xx经验分享课件,123,若项目研发阶段决定了项目总投资的,90%,，那么总图阶段就已决定了总投资的,80%,。,若项目研发阶段已将成本控制了,70%,，那么总图阶段就已将成本控制了,50%,。,总图决定了产品的形态和空间的品质。,总图决定了景观的构架与格局。,总图决定了物业管理成本的基础,若项目研发阶段决定了项目总投资的90%，那么总图阶段就已决定,124,加强预控。,在控制成本低的阶段进行控制,这是全程设计的效益和核心价值,房地产设计阶段成本优化管控及xx经验分享课件,125,4.1.1,通过与政府的博弈，获得最有利的规划条件指标，获得最大的经济效益，从而降低开发成本。,1,、重庆龙湖北城天街，用地性质住宅由住宅变为商业。 （大幅增加销售价值，节约成本）,2,、成都龙湖弗莱明戈首层车库，不计入容积率。,（增加开发面积，节约成本）,3,、成都晶蓝半岛，不修人防，改为异地建设。,（缩短开发周期，节约成本）,4.1.1通过与政府的博弈，获得最有利的规划条件指标，获得最,126,4.1.2,用足建筑容积率和建筑密度，保证最大化效益从而控制成本。,1,、用足容积率和建筑密度,1.1,用足容积率,影响容积率有几个客观因素：日照规范、间距要求、退红要求、限高要