企业运营机制设计课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业运营机制设计,企业运营机制设计,1,关于此次课程,.,一、目的：,1,、学习如何进行机制设计；,2,、利用机制设计优化管理；,3,、解决目前不合理方式，提升控制能力。,二、创建一个学习与交流的环境,没有正确与错误的问题,没有正确与错误的回答,三、积极参与,四、学习的同时,享受乐趣,关于此次课程.一、目的：,课程研讨,-,提纲,课程研讨-提纲,机制,1,以经营为主体,解决动力和活力问题！,机制1以经营为主体,1.1,理论来源,1.,何为机制,机制设计理论,起源于,1960-1972,年,；,所讨论的一般问题是：对于任意给定的一个经济或社会目标，在自由选择、自愿交换、信息不完全等分散化决策条件下，能否设计以及怎样设计出一个经济机制，使经济活动参与者的,个人利益和设计者既定的目标一致,。,传统经济学在研究方法把市场机制作为已知，研究它能导致什么样的配置有所不同；,机制设计理论把社会目标作为已知，寻找,实现既定社会目标,的经济机制。即通过设计博弈的具体形式，在满足参与者各自条件约束的情况下，使参与者在自利行为下选择的策略的相互作用能够让配置结果与预期目标相一致。,1.1理论来源1.何为机制机制设计理论起源于1960-197,1.2,理论成长及认可,1.,何为机制,2007,年获得诺贝尔经济学奖,瑞典皇家科学院,10,月,15,日在斯德哥尔摩宣布，将,2007,年诺贝尔经济学奖授予：,美国明尼苏达大学经济学教授利奥,赫尔维茨（,Leonid Hurwicz,）、,新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克,马斯金（,Eric S. Maskin,）、,芝加哥大学经济学教授罗格,迈尔森（,Roger B. Myerson,），,以,表彰,他们为“,机制设计理论,（,Mechanism Design Theory,）奠定了基础”。,1.2理论成长及认可1.何为机制2007年获得诺贝尔经济学奖,1.3,定义,1.,何为机制,机制设计：,是在,自由选择,、,自愿交换,、,信息不完全,及,决策分散化,的条件下，设计一套机制,(,规则或制度,),来,达到既定目标,。,1.3定义1.何为机制机制设计：,1.4,有效机制的好处,1.,何为机制,执行者,轻松达成目的,管理者,自动自觉实现任务,1.4有效机制的好处1.何为机制执行者轻松达成目的管理者自动,大家学习辛苦了，还是要坚持,继续保持安静,大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静,1.5,常见词区别,1.,何为机制,体制,机制,以,产权,为主题，以,治理结构,为主要内容，解决的是企业的,利益格局,问题。,制度,以,经营,为主题，以,激励,(,约束,),为主要内容，解决的是企业的,动力和活力,问题。,以,管理,为主题，以,人力资源,为主要内容，解决的是,企业的能力和效力,问题。,好的体制，确保好的战略决策；,好的机制，确保好的战略执行；,好的制度，确保战略执行到位。,三者有机互动，促进企业良性经营、持续发展。,1.5常见词区别1.何为机制体制机制以产权为主题，以治理结构,设计方法,2,有目的进行,用有效的途径、步骤、手段！,设计方法2有目的进行,2.1,机制分类,机制设计分为：,长效机制和临时（应急）机制,长效机制一般指应用时间超过,1,年以上，长效是相对长效没有绝对长效；,临时（应急）机制：不违反原则性立场，可加大力度的方式。,2.,机制设计方法,2.1机制分类机制设计分为：2.机制设计方法,2.1,案例：流程长效机制,2.,机制设计方法,目的：,为了更好的促进流程文化在*公司传播，便于企业在之后的流程管理过程中更好的达成共识。,总设计图：,2.1案例：流程长效机制2.机制设计方法目的：为了更好的促进,2.1,案例：流程长效机制,2.,机制设计方法,长效设计关键点之一：组织,组织的问题解决：流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。,流程本质上是公司的流程，是业务的流程，不是流程管理者的流程。,问题描述：,在*公司发现虽然建立了流程主管部门，并拥有专职的流程管理人员，然而流程管理人员更多扮演的是警察的角色，并没有真正去帮助业务部门发现流程运行中存在的问题并及时进行改善。,而业务部门则更认为流程主管部门是监督者，认为流程只是流程管理人员的流程，相互之间没有形成良性的互动与合作。,同时在流程管理部门内部，体系文件和流程归不同的科室主管，导致流程和文件体系成为两张皮，甚至还相互打架。,2.1案例：流程长效机制2.机制设计方法长效设计关键点之一：,2.,机制设计方法,为此，给*公司设计了两个层级的流程管理组织结构，见下图。,2.1,案例：流程长效机制,2.机制设计方法为此，给*公司设计了两个层级的流程管理组织,2.,机制设计方法,长效设计关键点之二：流程,/,制度,2.1,案例：流程长效机制,流程优化需求管理。,流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化，那么优化需求从哪里来？如何管理？这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢？,结合*公司的实际情况，为*公司的流程优化需求设计了四个方面的来源：年度流程优化需求调研、年度流程优化项目申报、季度流程研讨会和日常的需求信息收集。从制度和程序上保证了流程优化需求来源的稳定性。,然而各个不同时段，不同类型的项目需求收集之后是否立即着手开始立项进行优化呢？一方面，不同的需求有轻重缓急之分；另一方面企业自身也有资源和人员精力的限制，不可能所有需求都立即转化为优化项目。,如此给*公司设计了流程优化需求管理表作为其流程项目池，各方面的流程优化需求均纳入该项目池中。该项目池由流程管理部门进行统一管理，每年定期组织对其进行盘点。组织流程管理部门人员、流程责任部门相关人员、流程客户代表、,IT,人员等开展优化需求分析，明确项目优化的价值和优化级。在优化需求分析的基础上由流程主管部门进行年度流程优化项目和预算规划，并报公司流程指导委员会审批。纳入流程管理部门年度规划内的流程优化项目将按照流程优化项目管理的要求，统一进行质量和进度管理。,2.机制设计方法长效设计关键点之二：流程/制度2.1案例：流,2.,机制设计方法,长效设计关键点之二：流程,/,制度,2.1,案例：流程长效机制,流程优化项目管理。,流程涉及到企业的方方面面，随着企业的发展，也会不断有问题暴漏出来。不能企图通过一次项目把所有问题全部解决，从此便一劳永逸。,如何保证*公司的流程优化项目按质按量的完成？如何帮助企业将这一整套流程优化体系真正沉淀为*公司自身管理能力的提升。,将本次流程优化过程中所使用的方法、工具、经验进行了复盘、沉淀和优化，整理总结为流程优化项目管理方法。,从流程优化项目筛选、到流程优化项目立项、团队成员的组建、问题诊断到最后的优化方案设计开发，正式上线推行全过程中需注意的事项、运用的工具方法。,2.机制设计方法长效设计关键点之二：流程/制度2.1案例：流,2.,机制设计方法,长效设计关键点之二：流程,/,制度,2.1,案例：流程长效机制,文件管理,所有的流程优化工作，最终需要通过文件制度进行发布。文件制度管理的混乱也常常造成企业流程运行不畅。,在*公司就发现，其文件体系的构建十分混乱，文件多而杂，且多有重叠。除了对标的文件有统一部门进行管理之外，其余的文件没有统一的更新发布程序，更没有统一的更新发布平台。几乎没人能说清楚到底公司各领域都有哪些文件，文件的最新版本在哪里。导致文件更改随意，要么在没有经过相关部门的确认和认同下就进行更改，最后文件得不到执行；或者不同的文件之间存在相互的交叉重叠，其中一份文件更改了，相关的文件并没有及时进行更新，导致文件的内容相互矛盾；又或者同一份文件有多个版本存在于不同的平台不同人的电脑，但谁都无法确认哪个渠道的文件是权威的是最新的版本；也存在对同一份文件大家相互间的理解不一致，最终各自按照各自的理解去执行。如此，不仅严重影响了文件的权威性，更对企业的管理和执行造成混乱。,同时，随着流程优化项目的开展，还存在另外一个问题是，企业本身文件体系的构建是沿着,ISO,体系进行的。而随着流程管理的深入，如何将流程体系和,ISO,体系进行融合，也成了令*公司头疼的问题。,2.机制设计方法长效设计关键点之二：流程/制度2.1案例：流,2.,机制设计方法,长效设计关键点之二：流程,/,制度,2.1,案例：流程长效机制,给*公司设计了体系文件架构、文件编制,/,更改流程、文件模板，见下图：,2.机制设计方法长效设计关键点之二：流程/制度2.1案例：流,2.,机制设计方法,长效设计关键点之三：人员,2.1,案例：流程长效机制,流程管理及优化工作的持续开展，离不开高素质的有流程管理能力的人员充分参与，离不开持续的人才队伍建设。,为此*公司建立了流程人才管理体系，以持续提升其业务人员的流程管理和项目管理能力，为公司持续的流程变革推进形成人才支撑，提升企业流程文化和整体经营管理水平。,2.机制设计方法长效设计关键点之三：人员2.1案例：流程长效,2.,机制设计方法,案例总结,2.1,案例：流程长效机制,1,、目的清晰；,2,、总框架设计；,3,、组织职责清晰明了；,4,、流程,/,制度方法完善，可持续；,5,、人员持续建设。,2.机制设计方法案例总结2.1案例：流程长效机制1、目的清晰,2.,机制设计方法,2.2,案例：秦一统六国,为奖励军功，商鞅规定，凡行伍中人，不论出身门第，一律按照其所立军功的大小接受赏赐。即便是,秦国的宗室也是这样,。宗室未立军功者不得列入宗族的簿籍，不得拥有爵位。,禁止私斗。商鞅认为，在战场上士兵 为国家而战奋勇杀敌，是应当的；乡里打斗，为私而斗于国无力。禁止私斗，违反规定者将受到十分严厉的处罚。,秦国铁军,天下闻,2.机制设计方法2.2案例：秦一统六国为奖励军功，商鞅规定，,2.,机制设计方法,2.2,案例：棒棒糖销售,一销售棒棒糖的店提供,60,种口味：,一开始，我自作聪明地背诵,60,种棒棒糖的口味，,当我这么做时，顾客会目瞪口呆地在我背到第,32,种口味时叫停：“好了,!,好了,!,够了,!”,他们完全被这么多的选择搞晕了。,过了一阵子，我想到了新的回答。当顾客问口味时，我会说：“只要你想得到的我们都有。好吧，你最喜欢的是什么口味,我肯定我们有。”,他们先是很惊讶居然有这么多选择。但之后顾客就皱眉了，想得很辛苦才说：“呃,樱桃,?,不要，等下,嗯,薄荷,?,不,算了。”说罢，他们郁闷地走开了。,最后想出一条策略，帮我卖了很多棒棒糖。当有人问口味时，我就说：“只要你想得到的我们都有，但最受欢迎的口味是樱桃、蓝莓、柠檬、沙士、冬青和甘草。”他们会很高 兴有这么多选择，但更高兴的是有几个中意的选择,;,事实上，大多数顾客都会从“最受欢迎的六种”中选择，而这六种我会经常改的，好让其他口味的棒棒糖不会在货架上留太久 。,2.机制设计方法2.2案例：棒棒糖销售一销售棒棒糖的店提供6,2.,机制设计方法,2.2,案例：卖面条,冷一下，加,1,个或,2,个？,2.机制设计方法2.2案例：卖面条冷一下，加1个或2个？,2.,机制设计方法,2.2,案例：分粥,视频,2.机制设计方法2.2案例：分粥视频,2.,机制设计方法,2.2,案例：办公室关灯,2.机制设计方法2.2案例：办公室关灯,2.,机制设计方法,2.2,案例：黑奴运输,视频,2.机制设计方法2.2案例：黑奴运输视频,2.,机制设计方法,2.2,案例分享,你学到了什么？,2.机制设计方法2.2案例分享你学到了什么？,2.3,企业运营机制类别,企业运营,机制,A/,工作机制：,沟通机制（信息传输渠道和方式）,指挥机制（指令与汇报的方式）,流转机制（工作程序和方式）,B/,激励机制,利益机制（薪酬福利体系）,成长机制（员工发展空间，职业生涯，知识更新，绩效目标与过程辅导）；,C/,约束机制,制衡机制（治理结构中的、各部门之间的、上下级之间的制衡关系）,监控机制（绩效目标、质量、安全生产、成本、财务监控，履职监督）,考评与奖惩机制（绩效考核、业务考评、日常鉴定、奖惩兑现）,2.,机制设计方法,2.3企业运营机制类别企业运营A/工作机制：B/激励机制C/,2.4,企业运营机制设计方向,2.,机制设计方法,企业运营机制,以产出、创造高价值,为目标方向。,鼓励是什么,就设计什么,反对是什么,就约束什么,风险是什么,就控制什么,盈利,节约,创新,改善,创造价值,正能量,为公司贡献,团队精神,服务,品质,。,2.4企业运营机制设计方向2.机制设计方法企业运营机制以产出,2.5,机制设计实施步骤,2.,机制设计方法,目标清晰,验证改善,（不忘初衷）,严肃落实,阶段实施,方案严谨,宣导共识,充分沟通,（相关者）,全面调研,2.5机制设计实施步骤2.机制设计方法目标清晰验证改善严肃落,2.6,机制设计准备,2.,机制设计方法,4,、确认数据量化来源，第三方数据验证。,1,、充分了解对象的需求！,2,、盘点可用的资源！,3,、分析整体影响！,2.6机制设计准备2.机制设计方法4、确认数据量化来源，第三,2.7,企业运营机制过程及方法,2.,机制设计方法,依次围绕“利润”、“直接效益”“有效产出”。,按最优成本、最简单方式、最直接做法。,堵漏洞：明确来源、明确核算方法、明确违规处理。,实施效果监控：时间越短越好，验证简单最好。,未达目标应对措施清楚，权责清晰、有证据防舞弊。,2.7企业运营机制过程及方法2.机制设计方法依次围绕“利润”,2.8,特别提醒,2.,机制设计方法,忌“特殊原因”,机制,/,制度的制定和实施不能,“因噎废食”，,要,“不忘初心”！,忌“朝令夕改”,忌“违规实施”,2.8特别提醒2.机制设计方法忌“特殊原因”机制/制度的制定,2.9,设计案例演练,2.,机制设计方法,案例一：画一棵大树,第一次演练,画一棵大树,时间：,3,分钟,说明：在规定时间内完成一幅画,要求：,每组画一棵大树,3,分钟分组研讨解析完成作品。,1,分钟分组说明。,全部完毕,做综合点评。,视频,2.9设计案例演练2.机制设计方法案例一：画一棵大树第一次演,2.9,设计案例演练,2.,机制设计方法,案例二：岗位减员，工作分配,第二次演练,岗位减员，工作分配机制,时间：,5,分钟,说明：人员减少，如何保证任务达成,要求：,1,、每组选,1,个代表部门研讨；,2,、分组讨论对应管控要点；,3,、观点明确，需结合工作具体实操性。,5,分钟分组研讨完成方案关键点设定。,3,分钟分组说明。,全部完毕,做综合点评。,2.9设计案例演练2.机制设计方法案例二：岗位减员，工作分配,2.9,设计案例演练,2.,机制设计方法,案例三：员工不加班，完不成任务,第三次演练,任务达成机制,时间：,5,分钟,说明：如何有效完成任务,要求：,1,、分组讨论对应管控要点；,2,、观点明确，需结合工作具体实操性。,5,分钟分组研讨完成方案关键点设定。,3,分钟分组说明。,全部完毕,做综合点评。,2.9设计案例演练2.机制设计方法案例三：员工不加班，完不成,2.9,设计案例演练,2.,机制设计方法,案例四：单一工作转多任务,第四次演练,单一工作转多任务,时间：,5,分钟,说明：原单岗位负荷不均衡，如何,1,人多能，主动完成工作。,要求：,1,、分组讨论对应管控要点；,2,、观点明确，需结合工作具体实操性。,5,分钟分组研讨完成方案关键点设定。,3,分钟分组说明。,全部完毕,做综合点评。,2.9设计案例演练2.机制设计方法案例四：单一工作转多任务第,2.9,设计案例演练,2.,机制设计方法,案例五：任务目标执行偏差处理,第五次演练,任务目标执行偏差处理,时间：,5,分钟,说明：不能达成任务目标如何管控,要求：,1,、分组讨论对应管控要点；,2,、观点明确，需结合工作具体实操性。,5,分钟分组研讨完成方案关键点设定。,3,分钟分组说明。,全部完毕,做综合点评。,2.9设计案例演练2.机制设计方法案例五：任务目标执行偏差处,2.9,设计案例演练,2.,机制设计方法,案例六：计时,/,计件机制,第六次演练,计时,/,计件机制研讨,时间：,5,分钟,要求：,1,、分,2,组，选题计时或计件；,2,、选题后分组讨论对应管控要点；,3,、观点明确，需结合工作具体实操性。,5,分钟分组研讨完成方案关键点设定。,3,分钟分组说明。,全部完毕,做综合点评。,2.9设计案例演练2.机制设计方法案例六：计时/计件机制第六,2.9,设计案例演练,2.,机制设计方法,案例七：任务完不成抱怨,第七次演练,问题解决，团队塑造,5,分钟分组研讨完成方案关键点设定。,3,分钟分组说明。,全部完毕,做综合点评。,时间：,5,分钟,说明：本单位目标完不成抱怨其他部门做不好，或指责不相关部门做不好。,管理方向认同但多种声音,要求：,1,、二选一分组讨论对应管控要点；,2,、观点明确，需结合工作具体实操性。,2.9设计案例演练2.机制设计方法案例七：任务完不成抱怨第七,2.9,设计案例演练,2.,机制设计方法,案例八：缺熟练工,第八次演练,熟练工岗位人员不足,5,分钟分组研讨完成方案关键点设定。,3,分钟分组说明。,全部完毕,做综合点评。,时间：,5,分钟,说明：熟练工岗位人员不能，不能完成任务。,要求：,1,、分组讨论对应管控要点；,2,、观点明确，需结合工作具体实操性。,2.9设计案例演练2.机制设计方法案例八：缺熟练工第八次演练,2.,机制设计方法,2.6,设计案例演练,你学到了什么？,你有其他困扰需要解决吗？,我们公司不合理的机制还有哪些？,方法回顾！,2.机制设计方法2.6设计案例演练你学到了什么？,实施控制,3,用实际行动落实施行,围绕目的监控效果！,实施控制3用实际行动落实施行,3.,机制实施控制,DO IT,！,做！,没有实施，何来结果，何来控制？,3.机制实施控制DO IT ！没有实施，何来结果，,3.,机制实施控制,3.1,实施控制要点,1,、与,目的,对比。,2,、确认关键制点,实施效果,。,3,、对控制流程进行确认，是否,可监控,。,3.机制实施控制3.1实施控制要点1、与目的对比。,3.,机制实施控制,3.2,实施控制方法,目的,/,目标比对,好,可接受,不好,1,、继续执行，确认是否有更好方法；,2,、好未必好，问题被掩盖，系统检讨 。,1,、微调，或沟通；,2,、向目标努力。,1,、重新确认方案，找方法，沟通再沟通；,2,、不好未必不好，对利益因素进行分析。,3.机制实施控制3.2实施控制方法目的/目标比对好可接受不好,3.,机制实施控制,3.2,实施控制方法,控制程序检核,不能失控！,单一机制，没有配套管控方式，是不能有效运作的。,必须确保配套管控方式有效：,如对计件必须管质量，对计时必须关注产出。,3.机制实施控制3.2实施控制方法控制程序检核不能失控！单一,实战研讨,4,会而不用,实为无用,实战研讨4会而不用,终成空！,4.,实战研讨,终成空！4.实战研讨,4.,实战研讨,一个建议,多看,-,看更多优秀的资料方案,多听,-,听更多人分享报告,多练,-,练自己的工作,多总结,-,总结自己的知识，提炼自己的智慧,4.实战研讨一个建议多看-看更多优秀的资料方案,4.,实战研讨,选一个价值项目，制定方案机制！,DO IT !,4.实战研讨选一个价值项目，制定方案机制！DO IT,