企业战略规划和营销管理过程课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,企,业战略规划,和营,销管理过程,企业战略规划和营销管理过程,1,直航,战略 ：提供低成本的短程飞行服务,业务特点：短航程、高频率、低价格、点对点直航,目标市场：短途商务人员与家庭旅游者,。,波音,737,小机场,引例,1,美国西南航空公司的启示,引例1美国西南航空公司的启示,2,优点：,优点：,1,.减少门到门的旅行时间,2.体验轻松活泼的旅行生活,3.价格,便宜 安全,缺点：,1.不通过旅行社卖票,2.不确定座位,3.没有头等舱,4.不提供行李转机服务,5.不提供餐饮服务,优点：优点：,3,我们都知道白居易笔下有个卖炭翁，在北京朝阳区东四北大街,151,号，却有一家当代“卖炭翁”。店主李晶，是位精干的女士。她为何会看上并不起眼的黑竹炭，并认定其有巨大市场呢,?,一次偶然的机会，李晶在是在一本杂志上看到关于“卖炭翁”的介绍。一心想创业的她，对陶吧、咖啡厅都有过考虑，但技术和资金的壁垒成为李晶实现理想的障碍。关于“卖炭翁”的介绍引起了她的注意。李晶同先生一道来到了其总部,杭州遂昌县。在那里，李晶亲自了验证竹炭的功效。坚定了她把经营竹炭作为自己创业方向的信心。此前，李晶不知道炭除燃烧外，还有其他功能。“我认为，这就是潜在的市场。”,引例,2,“炭”里寻商机,引例2“炭”里寻商机,4,2004,年,4,月,24,日，第一家“卖炭翁”终于落户北京，店主就是李晶。令李晶欣慰的是：在开张前三天，店面还在装修时，就创造了近,400,元的营业额。“那时，我还在忙着装潢。就有不少顾客十分好奇，知道是竹炭产品后，他们都很感兴趣。甚至都不管店面是否开张，就买了我的商品。现在，他们几乎都是我的常客。而回头客带来的收益，几乎占到总营业额的,60,。”孪晶说起来特开心 。,当然，也有让李晶费心的事。“卖炭翁”经营的竹炭产品属于新面孔，加上配套的市场宣传滞后，李晶不得不耐心地就顾客提出的诸多问题仔细解答。一女士听说竹炭能与饭一同蒸煮，便担心会不会把饭煮黑，一男士也对一张炭制凉席标价,500,元而耿耿于怀。李晶对每个问题都细心回答，“只有顾客了解了这一产品，才可能去买它,!”,2004年4月24日，第一家“卖炭翁”终于落,5,李晶对产品前景充满信心：竹炭产品，利用最多的是其吸附和除湿。吸附除味，除湿保腱,这都与老百姓生活贴近，冰箱有味了、鱼缸水质变坏了都能用竹炭改善。商店开张后，李晶非常注重质量和服务，一次，一女士反映：她所购买的竹炭腰带尺寸太小，根本无法佩带。李晶在收回该顾客的商品后，便向总公司反馈，要求解决这一问题。“不要看只是一个顾客，他的背后是一个市场。”,开业第六天，北京通县的顾客就表示想加盟。随后，怀柔、回龙观等,5,处也相继有了加盟店。“卖炭翁”的市场在不断地扩大，麻烦事也在增多。由于“卖炭翁”系列刚涉足市场，产品有待完善，如该产品包装过于简单，导致产品价位不能提升，包装袋上也没有生产日期。顾客难免心中嘀咕：这炭怎么这么贵,?,没有生产日期会不会过期,?,李晶坦言：如果我是顾客，也会这样想。但她说，一个竹炭风铃制作过程需一个月，价格自然要高一些。“如能换上精美的包装，价格高一点顾客应该能接受。”,李晶对产品前景充满信心：竹炭产品，利用最多的,6,李晶特别善于打开市场。有些顾客对竹炭不很了解，她坚持以诚动人：“您只要花几块钱，就会知道产品的好坏。我没有必要为这点小钱，砸自己的市场。”就这样，李晶凭着一股拼劲，把“卖炭翁”经营得井井有条，并逐步在北京打开了市场。获得了可观的盈利。李晶正是因为找准了市场，抓住了市场机会，获得了经营的成功。,案情分析,请思考：,这个故事的主人公是因为找准了市场机会才获得成功的。怎样理解市场机会的概念？寻找市场机会对企业意味着什么？,李晶特别善于打开市场。有些顾客对竹炭不很了解，她坚持,7,本章内容,企业战略的含义与特点,企业战略规划的内容,市场营销管理过程,顾客满意与需求管理,市场营销计划,重点与难点,掌握战略业务单位评估和分析的方法,难点：市场营销管理过程,本章内容企业战略的含义与特点企业战略规划的内容市场营销管理过,8,战略与战术,1. 战略 (,Strategy),一词原系军事用语，现在管理学中常借用“战略”这一术语进行论述，,泛指重大的、,带有全局性和决定全局的计谋。,战略,是如何赢得一场战争的概念，其根本的特点是全局性、长远性。,2,.,战术（,Tactic）,是针对某一具体战役而言的。,一,企业战略的含义及特点,一、企业战略的含义,战略与战术一企业战略的含义及特点一、企业战略的含义,9,二、企业战略特点,长远性,全局性,指导性,抗争性,客观性,可调整性,广泛性,企业,战略,企业,以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动构成一个协调的整体结构和总体行动方案,。它与为达到局部目的所制定的“营销策略”对比使用，并以战略规划的形式体现。,二、企业战略特点长远性全局性指导性抗争性客观性可调整性广泛性,10,三、企业战略的实践,引例,诸葛亮的,“隆中对”,诸葛亮献出了“隆中对”的分析决策。其中既包含了对当时国家总体形势和战争形势的分析，也包含了对刘备自身处境、资源能力和各竞争对手的分析，以及刘备应该争取的长、中、短期战略目标与实施计划。同时，在了解各种优势与劣势和利弊关系的前提下，诸葛亮提出了制定可行战略和如何实施这些长短期战略步骤的决策。,1981,年，杰克,.,韦尔奇就任美国通用电器公司总裁兼董事会主席。其战略目标是：,1,、,GE,的每一个业务必须成为相应国际市场中的第一或第二。,2,、在关键性业务上集中,GE,的资源,3,、迅速扩大高技术与服务业在,GE,产业中的比重,4,、实现高于,GNP,的增长率,引例,美国通用电器公司的战略,三、企业战略的实践引例诸葛亮的“隆中对” 诸,11,题解,:,对,-,回答,是诸葛亮对刘备为“信大义于天下”而问计所作的回答,.,隆中,-,当时诸葛亮隐居的地方,.,因而后人称它为隆中对,题解: 对-回答,是诸葛亮对刘备为“信大义于天下,12,公元,207,年，刘备屡败，只好投靠刘表，寄居新野，势单力孤。渴求贤者辅佐其成就大业，于是三顾茅庐，问计于诸葛亮。诸葛亮被刘备的三顾之情所打动。这篇,隆中对,，就是诸葛亮当时纵谈天下大事的一段记载。,公元207 年，刘备屡败，只好投靠刘表，寄居,13,是,指企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标及业务(或产品)组合，使企业的资源和能力同不断变化的营销环境之间保持和加强战略适应性的过程 。,二,企业战略规划过程,是指企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目,14,企 业 战 略 管 理 模 式,制定战略,战略分析,战略分析,实施战略,评价与控制,外部环境,因素,组织、资源、文化、管理,任务,目标,战略,政策,规划,预算,程序,执行,业绩,反 馈 系 统,企 业 战 略 管 理 模 式制定战略战略分析战略分析实施战,15,战略规划的内容和步骤,企业整体层次 业务单位、产品,和市场层次,企 业,任 务,企 业,目 标,业 务,组 合,营销计划,及其他,职能计划,战略规划的内容和步骤企 业业 务营销计划,16,一、规定企业任务,企业观念,企业宗旨,企业任务,企业宗旨则指明了企业的类型及现在和将来的企业活动的方向和范围和企业在满足社会需求中所承担的社会责任。,一、规定企业任务企业观念企业宗旨企业任务 企业,17,企业要回答的问题,我们到底是什么样的企业,我们想成为什么样的企业,谁是我们的客户,我们应该经营什么,我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求,如何看待股东、客户、员工、社会的利益,企业要回答的问题我们到底是什么样的企业我们想成为什么样的企业,18,引例,IBM,企业宗旨的演进,企业宗旨的内容：,企业形成和存在的基本目的,为实现根本目的的应从事的经营活动的范围,企业在经营活动中的基本行为规则和原则,引例IBM企业宗旨的演进企业宗旨的内容：,19,IBM,企业宗旨的第一阶段,尊重个人,追求卓越,服务顾客,1914-1992,年大型机时代。,IBM,主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。那时还没有通用型计算机，每台计算机都是独一无二的，连操作系统和应用软件都是单独编写的。每个客户的系统都不一样，而他们的服务人员也是相对长期和固定的。在这样的市场状况下，具有专业技能和应用经验的员工无疑是公司最可宝贵的。公司要在市场上具有竞争力就必须保持大量优秀人员的稳定。“,尊重个人,”得到了充分而且完美的演绎。用现在人的眼光来看，那时的,IBM,真是“大锅饭”的天堂，福利待遇好的出奇。其实在我看来，是否“大锅饭”并不重要，重要的是一种适合公司所处市场特点，能够帮助公司保持并促进核心竞争力的措施就是好措施。“,尊重个人、追求卓越、服务顾客,”是最适合当时状况的，而事实也证明了一个正确有效的企业核心价值观的作用是巨大的。,IBM,正是在这三句话的激励下高挂云帆，成为世界计算机技术发展的领航企业，达到了大型计算机时代的巅峰。,IBM企业宗旨的第一阶段尊重个人 1914-1992年,20,IBM,企业宗旨的,第二阶段,胜利,执行,团队合作,1992,年到,2002,年转型期，通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样 ，计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员的资深已经不能赢得客户。,由于对市场的错误决策等原因，,IBM,开始走向低谷，并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露，比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产。过分相信自己的行业专家使,IBM,忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制，或者无法贯彻公司的决定。,IBM,进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了,IBM,的竞争力。,IBM企业宗旨的第二阶段胜利 1992年到2002年转,21,IBM,企业宗旨的,第二阶段,胜利,执行,团队合作,在新的业务模式下，需要的是合作而不是彰显个人。因此，根据当时公司的状况以及业务模式的转变 ， “,胜利、执行和团队合作,” 的三条新的企业经营宗旨为出发点，经过,10,年的救亡图存，,IBM,浴血重生。,IBM企业宗旨的第二阶段胜利 在新的业务模式下，需要的,22,IBM,企业宗旨的,第三阶段,创新为要,成就客户,诚信负责,2003,年以来,IBM,提供给客户的不是单纯的软硬件产品或解决方案，而是应用了产品和服务之后，客户竞争力的增强；,IBM,也不仅仅关注自身企业的发展，而是如何与各国政府和企业一起协同合作、共谋发展。简单地说，今天的,IBM,所“出售”的并不是看得见摸得着的,IT,产品，而是着眼于用,IBM,的种种优势,(,这些优势包括产品、技术、服务、以及,IBM,在商业和各行各业积累的敏锐洞察力和经验,),能够帮助客户带来什么样的价值。这种价值多种多样，可能是政府在民众心中的形象提升；可能是企业业务模式的顺利转型；可能是科研单位更有效地利用资源；可能是帮助公司降低内耗提高管理等。,IBM企业宗旨的第三阶段创新为要 2003年以来IBM,23,IBM,企业宗旨的,第三阶段,创新为要,成就客户,诚信负责,IBM,希望成为一个全员,创新,的公司，成为,客户,首选的创新伙伴；希望通过努力，不仅是,IBM,自己获得成功，更重要的是帮助客户取得成功；最后，“,诚信负责,”，则是,IBM,无论在哪个国家和地区，都能成为当地国家资产的一部分，成为政府和客户最值得信任伙伴的关键。,IBM企业宗旨的第三阶段创新为要 IBM希望成为一个全,24,IBM,公司适应企业界解决问题的需要,美国电报电话公司提供快速有效的通,讯能力,壳牌石油公司满足人类的能源需要,国际矿业及化学公司提高农业生产力，,满足人类生存需要,引例,IBM,等企业任务,IBM公司适应企业界解决问题的需要引例IBM等企业任务,25,“成就你所能够成就的所有事业”,我们满足年轻人对训练、教育和各种体验的需要,我们保卫国家安全,美国军队,“带来美好生活”,我们满足客户轻松、方便地从事家务的需要,我们制造电器,通用电气公司,(GE),“伸出我的手，温暖他人的心”,我们满足客户与远方的人们沟通的需要,我们经营一家电话公司,美国电话电报公司,(AT&T),广告用语,营销导向型,产品导向型,公司,“成就你所能够成就的所有事业” 我们满足年轻人对训练、教育和,26,企业,任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系，使每个管理,人员都,有自己明确的目标，并负起实现这些目标的责任。,“管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制”,-,彼得杜拉克,二、确定企业目标,企业任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层的,27,企业目标是一个体系,层次要清楚,各种目标所要求的准确度及数量性不同,要有充分的依据,目标的要求,相对稳定,目标之间要协调,要体现企业担负的社会责任及企业的社会效益,企业目标是一个体系层次要清楚各种目标所要求的准确度及数量性不,28,内容,目标,指标体现,实际做到,评估,企业总任务,为顾客创造优良的服务,顾客满意度,投诉率,顾客意见略有减少,加强服务精神,产品,物美价廉,退货率,降低,10%,在哪些方面继续努力,效率,保持成本低廉,成本降低率,降低程度,努力方向,企业销售增长,年销售额增加,市场占有率、,销售额,销售量,变动情况,超额完成，原因；奖励,企业社会责任,参加公益活动,年投入,10,万,赞助失学儿童,继续实施,盈利,年增加,10%,利润,投资收益率、,每股平均收益,销售利润率,各项指标的表现,查找问题,内容 目标 指标体现实际做到 评估,29,提高分销效率 削价并访问,加强促销工作 大 农 场,营销策略,扩大销售 降低成本,提高国内 进入新的,市场占有率 国外市场,营销目标,研究新的化肥,增加利润支持新化肥的研究,企业目标,提高农业生产力,企业任务,引例,国际矿业及化学公司的目标体系,提高分销效率 削价并访问研究新的化肥提高农业生产力企业,30,三、选择战略方案,确定产品投资组合,产品投资组合,划分战略业务单位,有竞争者,有专职经理负责,一项独立业务，单独作业,对战略业务单位进行评估和分析,(,绘制矩阵,）,决定企业投资方向,放弃战略,狗类或者问题类,收缩战略,处境不佳的金牛类,维持战略,适用于金牛类产品,发展战略,使问题类成为明星类,三、选择战略方案确定产品投资组合产品投资组合划分战略业务单位,31,对战略业务单位进行评估和分析,波士顿咨询集团法,(,波士顿矩阵,),波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司,波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。,横轴：相对市场占有率,本公司某业务本期销售额,/,最强的竞争对手该业务本期销售额,纵轴：市场增长率,市场增长率（本期总销售上期总销售）,/,上期总销售,面积表示法,圆圈面积反映了此业务在企业所有的业务中的相对地位和贡献,指标可用销售额或利润额等,对战略业务单位进行评估和分析波士顿咨询集团法(波士顿矩阵)横,32,25,10,市场增长率,2.0,1.0,0.5,0.25,4.1,适量的正或负资金流,相对市场占有率,大量的负,资金流,？,适量的正或负资金流,相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比,大量的正资金流,（波士顿矩阵）,类问号,类明星,类金牛,类瘦狗,2510市场增长率2.01.00.50.254.1适量的,33,市场前景大或不明朗,大量的负资金流,投资风险大,1,、选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构,2,、对有前途的产品需要对它们大量投资 ，改进营销组合，引导消费，提高这类产品的相对市场占有率，使之进入明星或金牛,3,、对于无力推进的业务，或与公司资源匹配不佳的业务,或次等机会业务,放弃并转移资源,属于开发机会,市场占有率低,市场增长快,利润低,负债比高,特征和表现,风险和前景,应对,策略,分析,1,问题产品,市场前景大或不明朗 大量的负资金流投资风险大 1、选择性投资,34,分析,2,明星产品,市场前景大,一定量的正负资金流,对资金链要求高,1,、扩大投资战略，并保证资金链安全,2,、营销组合注重品牌的建立和市场细分,3,、改善质量和设计，丰富品种组合，提高竞争力,4,、适当降低价格，吸引更多的消费者，并对抗竞争者,较高的市场增长率,较高的市场占有率,竞争者有所介入,投资和市场同步高速增长,特征和表现,风险,和前景,应对策略,分析2明星产品市场前景大一定量的正负资金流对资金链要求高1、,35,分析,3,金牛产品,已进入市场成熟期,大量正现金流流入,技术相对成熟,1,、细分市场，进行市场深度开发,2,、注重需求管理和客户关系管理,3,、进行产品与渠道的匹配，增加渠道密度,4,、丰富品种花色组合，提高产品质量,5,、降低生产成本，改进供应链，利用协作效应,6,、降低价格，吸引更多的消费者，并对抗竞争者，延长生命周期,7,、集中调度资金，防止本部门造成次优投资,较低的市场增长率,较高的市场占有率,竞争剧烈,投资不大且和市场增长均衡,特征和表现,风险,和前景,应对策略,分析3金牛产品已进入市场成熟期大量正现金流流入技术相对成熟1,36,分析,4,瘦狗产品,市场进入衰退期或,开发失败,正现金流很少,消费者已转移或,替代产品已风行,1,、撤退战略,；减少生产，转移剩余资源,2,、整顿产品系列，聚焦于部分忠诚客户,3,、过时产品向次发达市场转移以开发新的利润源,较低的市场增长率,较低的市场占有率,产量很低需求很少,利润率低,特征和表现 风险和前景 应对策略,分析4瘦狗产品市场进入衰退期或正现金流很少消费者已转移或1、,37,分析,4,瘦狗产品,静态性、片面性：,BCG,矩阵只是针对某一时点上的各个业务的定位图，是一个快照，缺乏时间上的连续性和发展变化性。,企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关,公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡,分析4瘦狗产品静态性、片面性：BCG矩阵只是针对某一时点上的,38,企业战略规划和营销管理过程课件,39,海尔、小天鹅和荣事达,国家信息统计中心分析：,2005,年是海尔等民族品牌引领市场潮流的一年，,行业前三位都是民族品牌且占据行业,80,的市场份额。,海尔、小天鹅和荣事达,40,金牛产品,海尔波轮全自动洗衣机,波轮全自动洗衣机自,2000,年以来，在整体洗衣机中的比例一直攀升，,2003,至今一直超过六成的市场份额，在中国洗衣机市场上占有绝对优势。波轮洗衣机在中国市场占据主导地位一方面来自消费者受传统消费观念的影响，另一方面因为滚筒洗衣机价位较高，普通消费者支出能力有限所致。,从,我国的基本国情来看，全自动波轮洗衣机在我国相当长的一段时间内仍将占据主导地位。,金牛产品海尔波轮全自动洗,41,42,明星产品,滚筒洗衣机,虽然,全国主要城市,2005,年滚筒洗衣机的市场份额为,14%,，只比,2004,年同期,13%,的份额增长了一个百分点。,但是,在全国市场，由于进入了洗衣机市场更新换代的一个高峰期，所以一部分人在淘汰过去的双缸半自动洗衣机时，直接选择更新的是滚筒洗衣机。这直接导致滚筒洗衣机,2005,年全国的,销量增长率达到了,20%,，大大高于洗衣机整体市场,11%,的销量增长率,。,明星产品,43,企业战略规划和营销管理过程课件,44,问题产品,不用洗衣粉的洗衣机,21,年的市场拼搏中，创新已成为海尔集团的生命线。目前，海尔集团平均每天开发新产品,1,75,项，,2005,年全球营业额实现,1039,亿元。,统计显示，,2005,年不用洗衣粉洗衣机的销量已经突破,20,万台。,问题产品不用洗衣粉的洗衣机,45,工作原理：,这种洗衣机采用,电解技术,，先把水分解成,碱性离子,，制造出,类似洗衣粉,、但效果高于洗衣粉的净洗环境。,然后,在过水循环时，再将水分解成,酸性离子,，产生一定的,抗菌消毒作用，而且能够除臭,。,工作原理：这种洗衣机采用电解技术，先把水分解成碱性离子，,46,不用洗衣粉的洗衣机早在几年前便由,日本三洋等品牌,在中国市场大规模地推出，不过由于市场销售不佳而,黯然退出,。,如今,再由海尔打出“自主独创”的招牌卷土而来，但从市场销售情况看，不用洗衣粉的洗衣机,仍未能为普通消费者所,接受，销售情况不容乐观。而更有专业人士对这款洗衣机宣称的“不用洗衣粉”提出质疑，认为是“文字游戏”，有欺瞒消费者之嫌。,企业战略规划和营销管理过程课件,47,中国,农科院一位不愿具名的专业人士披露，海尔不用洗衣粉洗衣机实际上是在洗衣机的内部预先放置了一种,磷酸盐表面活性剂,(,生产洗涤剂的一种原料,),，并通过塑料管进入洗衣机的内筒，而这也是这种洗衣机在运行过程中可以产生大量泡沫的原因之一。,据悉，该表面活性剂市场销售的价格约为,3.5,元,/,升，而海尔这种洗衣机却比普通的,贵,1500,元,左右。,中国农科院一位不愿具名的专业人士披露，海尔不用洗衣粉洗衣,48,瘦狗产品,半自动洗衣机,据,2005,年洗衣机市场分析报告，海尔半自动洗衣机相对市场占有率不足,10%,，由于相关原材料,价格 上涨,，导致产品价格有上升趋势，加之，功能单一，市场需求有下降趋势，产品相对高端产品价格较低，大多销往农村市场，产品销售前景不乐观。,瘦狗产品,49,四、制定企业新业务计划,稳定发展战略,抽资战略方案,紧缩战略方案,发展战略方案,四、制定企业新业务计划稳定发展战略抽资战略方案紧缩战略方案发,50,发展战略方案,密集性增长,市场渗透,一体化增长,多角化增长,市场开发,产品开发,后向一体化,前向一体化,横向一体化,同心多角化,横向多角化,综合多角化,发展战略方案密集性增长市场渗透一体化增长多角化增长市场开发产,51,1-,52,Thank You !,1-52Thank You !,