第9章计划工作的工具和技术选编课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,9,*,ninth edition,STEPHEN P. ROBBINS,PowerPoint Presentation by Charlie CookThe University of West Alabama,MARY COULTER,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,计划工作的工具和技术,第,9,章,计划工作的工具和技术第9章,9,2,学习纲要,请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,评估环境的技术,列出评估环境的不同技术,解释什么是竞争对手情报及管理者收集情报时可以使用合法、道德的手段,描述管理者如何改进预测的有效性,列出标杆比较过程的步骤,分配资源的技术,列出分配资源的四种技术,描述预算的不同类型,解释甘特图和负荷图的使用,92学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节评估环境的技,9,3,学习纲要,(,续,),请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,分配资源的技术,(,续,),描述如何进行,PERT,网络分析,理解如何计算盈亏平衡点,描述管理者如何运用线性规划,当前的计划技术,解释为什么柔性对今天的计划技术如此重要,描述项目管理,列出项目计划过程的步骤,详述为什么脚本计划是一种重要的计划工具,93学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,环境扫描,预测,标杆比较,评估环境技术,环境扫描评估环境技术,9,5,评估环境技术,环境扫描,搜集大量的环境信息，以便预测和解释环境中正在发生的变化,竞争对手情报,收集关于竞争对手信息的过程,他们是谁；在做什么？,竞争对手情报并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、新闻发布会、政府机关报告、年度报告、报纸以及产业研究报告等,许多企业甚至定期地购买竞争对手的产品，并对其进行详细的研究（该过程称为逆向工程），以便了解竞争对手的新技术创新,95评估环境技术环境扫描,9,6,评估环境技术,(,续,),环境扫描,(,续,),全球扫描,扩展扫描范围，全球范围内搜索，以便获得可能影响组织的重要信息,对公司取得重大全球利益有很大的价值,从关于世界各地的问题和机遇能够提供全球视角的资源当中，提取有用的信息,96评估环境技术(续)环境扫描 (续),9,7,评估环境技术,(,续,),预测,组织计划的一部分，基于环境扫描得到的信息，预测可能的结果,有助于管理决策,稳定环境中是最准确的,97评估环境技术(续)预测,9,8,评估环境技术,(,续,),预测技术,定量预测,运用一组数学规则，根据过去的一系列数据预测未来,(,例：生产量,),定性预测,基于专家评价和观点，对结果做出不精确预测,(,例：经济发展方向,),合作计划，预测和补货的,(CPAR),软件,组织间通过互联网交换数据的标准方式,98评估环境技术(续)预测技术,9,9,图表,91,预测技术,定量预测技术,时间序列分析,回归模型,经济计量模型,经济指标,替代效应,定性预测技术,评审小组意见,销售人员意见,顾客评价,99图表 91 预测技术定量预测技术,9,10,使预测更有效,使用简单的预测方法,将预测结果与不变趋势相比较,不依赖于单一的预测方法,不要假定能准确地识别趋势的转折点,运用动态预测方法,预测是种管理技能，可以通过实践不断改进,910使预测更有效使用简单的预测方法,9,11,杠杆比较,寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对手的最佳实践的方法,通过分析比较这些实践，进而提高公司的绩效,911杠杆比较寻求具有杰出绩效的竞争对手和非竞争对手的最佳,9,12,图表,92,杠杆比较的步骤,资料来源,:,Based on Y.K. Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance,”,Long Range Planning,. February 1993, p. 42.,912图表 92 杠杆比较的步骤资料来源: Based, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,9,13,资源分配技术,资源类型,组织资源,财务资源：,债券，股票，及保留盈利,物质资源：,建筑，设备和原材料,人力资源：,经验，技能，知识和能力,无形资产：,品牌，专利，声誉，商标，版权和数据库, 2007 Prentice Hall, Inc. All,9,14,资源分配：预算,预算,分配资源的数字性计划,(,例：收入、花费和大规模的资本支出,),被用来改进时间、空间和材料的利用率,是组织最常用和应用最广泛的规划技术,914资源分配：预算预算,9,15,图表,93,预算类型,资料来源,:,Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III.,Production and Operations Management,(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.,915图表 93 预算类型资料来源: Based on,预算的种类,1,、按预算管理的力度划分,（,1,）,刚性预算 （,2,）弹性预算,2,、按预算的内容划分,（,1,）支出预算 （,2,）收入预算,3,、按预算的范围划分,（,1,）总预算 （,2,）部门,预算,4,、按照预算的主体性质划分,（,1,）政府预算，又称国家预算、财政预算,（,2,）,企业预算,资源分配：预算,预算的种类 1、按预算管理的力度划分 资源分配：预算,预算管理过程,1,、预算编制,（,1,）预算编制的基本原则,目标明确原则,全面准确原则,保证平衡、突出重点原则,人人参与原则,（,2,）预算编制的程序,有,自下而上,的编制与,自上而下,的编制两种程序,资源分配：预算,预算管理过程 1、预算编制资源分配：预算,（,3,）预算编制的方法, 固定预算法,指的是以,基期某一个时点,或者是某一个时间段的预算执行的情况作为,标准,进行,计划期,的预算编制。, 比例增长法,将组织选定的预算执行情况，在确定一个比例之后，按照,增长的比例,确定计划期的预算。,资源分配：预算,（3）预算编制的方法 固定预算法 资源分, 零基预算法,是指对基期的预算以及执行的情况,进行评估,，并对计划期的活动进行全面的评估与预测，,重新确定预算,的方法。,资源分配：预算, 零基预算法 是指对基期的预算以及执行的情况进行评,（,4,）编制科学预算的其他条件, 最高层管理部门的支持, 各个部门、各个层次的积极参与, 合适的标准, 充分准确的信息,2,、预算审批,（,1,）,合法性,（,2,）,全面性,3,、预算的执行与调整,资源分配：预算,（4）编制科学预算的其他条件 最高层管,（四）,零基预算法,1,、传统预算方法的缺陷与零基预算的提出,传统预算的一个典型特征就是,当期的预算以前一期的预算执行情况,为基础，考虑当期的情况加以修订之后完成的。,(1),传统预算编制方法的缺陷,各部门收入支出水平固定化,预算压缩困难,助长预算编制人员不负责任,资源分配：预算,（四） 零基预算法 1、传统预算方法的缺陷与零基预,（,2,）零基预算的基本思想,在,每个预算年度开始,时，把所有还在继续开展的活动都,看作是从零开始,的，预算也就,以零为基础,，由预算人员在,从头开始,的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。,零基预算的高层含义是：建立在对预算年度中意欲,实施的所有事项,进行,严格审核、评估,的基础上编制预算的方法。,资源分配：预算,（2）零基预算的基本思想 在每个预算年度开始时，把所有还在,实行零基预算，需要重新考虑的问题,1,组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么？,2,这项活动有没有必要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的结果？,资源分配：预算,实行零基预算，需要重新考虑的问题 1组织的目,3,开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的？,4,这项活动需要多少资金，资金从什么地方获取，按目前的方案使用是否合理？,资源分配：预算,3开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不,2,、零基预算法的程序,（,1,）,建立预算目标体系,（,2,）,逐项审查预算,（,3,）,排定各项目和各部门的优先顺序,（,4,）,编制预算,资源分配：预算,2、零基预算法的程序 （1）建立预算目标体系,3,、采用零基预算法应注意的问题,（,1,）,零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制工作人员和部门、项目负责人的意识中。,（,2,）,零基预算的主持者必须对组织目标有足够的了解 。,（,3,）,发扬创新精神。,资源分配：预算,3、采用零基预算法应注意的问题 （1）零基预算法的思想应贯,（五,）,现代企业预算管理,1,、现代企业的预算体系,2,、现代企业预算体系的构成,（,1,）,销售预算,（,2,）,生产预算,（,3,）,销售与管理费用预算,（,4,）,投资预算,（,5,）,管理费用预算,（,6,）,成本预算和现金预算,资源分配：预算,（五） 现代企业预算管理 1、现代企业的预算体,图,日本松下公司预算体系,图 日本松下公司预算体系,图 现代企业预算体系,图 现代企业预算体系,3,、企业预算体系发挥作用要注意的问题,（,1,）做好预算的编制工作,第一，,领导支持,第二，,建立科学的预算编制程序；使用科学的预算编制方法和工具。,（,2,）做好预算的贯彻执行工作,第一，,领导必须带头维持预算的权威性。,第二，,加强预算的宣传工作,第三，,要做好各个部门在预算执行中的协调工作,资源分配：预算,3、企业预算体系发挥作用要注意的问题 （1）做好预算的编制,9,31,图表,94,改进预算的建议,合作与交流,保持灵活性,是目标驱动的预算，而不是预算驱动的目标,在整个组织范围内协调预算,在适当的条件下应用预算,/,软件计划,预算只是种工具,利润来自机智的管理，而不是因为预算框住利润,931图表 94 改进预算的建议合作与交流,滚动计划法,定期修订未来计划的方法。,这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。,具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；,在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。,滚动计划法定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况,本期五年计划（,2004,2008,）,很细,较细,一般,较粗,很粗,2004,2005,2006,2008,2007,2004,年实际完成情况,本期五年计划（,2005,2009,）,很细,较细,一般,较粗,很粗,2005,2006,2007,2009,2008,计划与实际之间的差异,计划修正因素,差异分析,环境变化,组织方针变化,修订计划,滚动计划法示意图,滚动计划法,本期五年计划（20042008）很细较细一般较粗很粗200,优点：,使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。,使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。,大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。,缺点：,计划编制的工作量较大,滚动计划法的优点与缺点,优点：滚动计划法的优点与缺点,9,35,资源分配：排程,Schedules,制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动；那些订单需要完成；谁来完成；什么时间完成等,协调各项活动,935资源分配：排程Schedules,9,36,资源管理：图表,甘特图,带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标的条形图,展示各种任务期望和实际进程,负荷图,改进的甘特图，在纵轴上列出全部部门或特定的资源,使管理者便于计划和控制资源使用,936资源管理：图表甘特图,9,37,图表,95,甘特图,937图表 95 甘特图,9,38,图表,96,负荷图,938图表 96 负荷图,9,39,资源管理：分析,计划评审技术,(PERT),是种流程型的图形，描述项目活动的顺序和时间，有时还加入相应的成本数据,事件：代表活动完成的节点，代表了主要活动的完成。,活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源,松弛时间：,单个活动在不影响整个项目完成工期前提下可能被推迟完成的最大时间,关键路径：,PERT,网络图中一系列相互衔接的事件，事件活动的松弛时间最小。是,PERT,网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路线上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路线上活动的松弛时间为零。,939资源管理：分析计划评审技术 (PERT),计划评审技术,(PERT),关键路线和计划周期的确定,时间长度最长的活动路线，为关键路线。,计划周期,是把关键路线上各项活动的时间加起来。,以总时差为零的活动为关键活动，由关键活动连接起来的路线即为关键路线。,关键路线的周期就是网络计划的周期。,资源管理：分析,计划评审技术 (PERT)资源管理：分析,9,41,图表,97,开发,PERT,网络的步骤,确定完成项目的每一项必须从事的活动,决定事件完成的顺序,描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及与其它活动的关系,估计每项活动完成的时间,利用包含每项活动的时间估计网络图，决定每项活动及整个项目开发和结束的进度计划,941图表 97 开发PERT网络的步骤确定完成项目的,9,42,图表,98,建造办公楼的,PERT,网络,942图表 98 建造办公楼的PERT网络,9,43,图表,99,建造办公楼的,PERT,网络,例如,E,的最早开工时间为,30,（,=10+6+14,），,E,的最早完工时间为,33,（,=30+3,），,E,的工作的最迟开始时间为,33, E,的工作的最迟完成时间为,36,，总时差为,3,。,943图表 99 建造办公楼的PERT网络,9,44,图表,99,建造办公楼的,PERT,网络,关键路径：,A - B - C - D - G - H - J - K,944图表 99 建造办公楼的PERT网络关键路径：,9,45,资源管理：分析,(,序,),盈亏平衡分析,全部收入正好弥补全部成本开始盈利的转折点,固定成本,(FC),单位可变成本,(VC),全部固定成本,(TFC),价格,(P),盈亏平衡公式：,945资源管理：分析 (序)盈亏平衡分析,9,46,图表,910,盈亏平衡分析,946图表 910 盈亏平衡分析,9,47,资源管理：分析,(,续,),线性规划,使用两个变量之间的比例关系，寻找解决资源分配问题的技术,947资源管理：分析(续)线性规划,1,、线性规划的概念,线性规划的,基本思想,：是在满足一定的限制条件下，使预定的目标达到最优。,它研究的问题主要有,两类,：,一类是在一定的数量的人力、物力、财力及其他生产条件下如何应用这些资源，以期取得最大经济效果。,另一类是任务一定，如何统筹安排，以最少的消耗去完成这项任务。,资源管理：分析,(,续,),1、线性规划的概念资源管理：分析(续),前一类是求,极大值,的问题，后一类是,极小值,的问题，总之，线性规划是一定限制条件下求,目标函数极值,的问题。,线性规划是受线性不等式条件约束并假设为非负值的变量的线性函数求极大值（或极小值）。,资源管理：分析,(,续,),前一类是求极大值的问题，后一类是极小值的问题，总之，线性,2,、线性规划的三要素,目标函数最优,条件约束,多方案选优,3,、线性规划模型的基本结构,（,1,）变量,俗称,未知数,。这些变量是要通过模型的计算来确定的决策因素，所以又叫,决策变量,。线性规划,求解的变量,又叫做,作业,或称,活动,。它表示生产或经营某种产品的某一定方式。,资源管理：分析,(,续,),2、线性规划的三要素 目标函数最优资源管理：分析(续),实际作业,作业可分为,实际作业,（真正作业）和,计算,所需要的,作业,两大类。,实际作业,是求解的变量。,计算作业,又分闲置作业（松弛变量）和人工变量两类。,闲置作业,是为把上限约束条件不等式变成等式而引进的变量。,人工作业,是在有下限不等式约束的情况下为满足单纯法要求而设置的变量。,资源管理：分析,(,续,),实际作业 作业可分为实际作业（真正作业）和计算所需要的,（,2,）目标函数,实际问题中计划决策,目标的数学表达式,，就叫做,目标函数,。线性规划的目标函数是求变量的线性函数的,极大值或极小值,的问题。,（,3,）约束条件,这是实现经济目标的制约因素。约束条件的数学表达式根据实际问题的要求不同有三种形式：,大于或等于（ ）；等于（,=,）；小于或等于（ ）,。,（,4,）其他,线性规划的变量要求是,正值,不能为负值,。,资源管理：分析,(,续,),（2）目标函数 实际问题中计划决策目标的数学表达式，就,4,、,线性规划的数学模型,资源管理：分析,(,续,),4、线性规划的数学模型 资源管理：分析(续),5,、线性规划的应用步骤,第一步：建立线性规划模型。,即根据所提出的问题和希望达到的目的，建立目标函数；根据所给出的限制条件，建立约束条件方程组。,第二步：求解。,即找出在同时满足约束条件下使目标函数（利润）最大的计划方案。此处可用图解法求解。,资源管理：分析,(,续,),5、线性规划的应用步骤 第一步：建立线性规划模型。资源管,首先,，,根据约束条件方程在平面直角坐标系中作出图形（见图,912,），,找出可行解区域。,其次，从可行解区域中找出最优解。,办法可采用枚举法，将凸集各顶点的坐标值分别代入目标函数求值，进行比较，取最大值。目标函数最大值所对应的变量值即为所求,。,资源管理：分析,(,续,),首先，根据约束条件方程在平面直角坐标系中作出图形（见图91,9,56,图表,911,芳香产品的生产数据,956图表 911 芳香产品的生产数据,解：设,P,是香味木片的盒数，,S,是芳香蜡烛的数量,。,目标函数：利润,=10,P,18,S,最大化,约束方程：,2P,4S1200,（,制造部门产能约束,）,2P,2S 900,（,装配部门产能约束,）,P0,，,S0,；,引入闲置作业 （,X,1,=0,，,X,2,=0,，）,2P,4S,X,1,= 1200,（图中,BE,线）,2P,2S,X,2,= 900,（图中,DF,线）,解：设P是香味木片的盒数，S是芳香蜡烛的数量。,9,58,图表,912,线性规划问题的图解法,最大,.,装配,最大,.,制造,最大,.,制造,最大,.,装配,最大,.,利润,958图表 912 线性规划问题的图解法最大 . 装配,各顶点的坐标值,B,点：,P =0,时，,S =300,；,E,点：,S =0, P =600,；,F,点：,P =0,时，,S =450,；,D,点：,S =0, P =450,；,C,点：,P =300,；,S =150,；,各顶点,目标利润：,A,点利润,=0,B,点,利润,=300,个芳香蜡烛,每个,18,美元的利润,0,盒盒装香片的利润,=,5 400,美元,各顶点的坐标值,D,点,利润,=450,盒盒装香片,每盒,10,美元的利润,0,个芳香蜡烛的利润,=4500,美元,C,点,利润,=150,个芳香蜡烛,每个,18,美元的利润,300,盒盒装香片,每盒,10,美元的利润,= 5 700,美元,C,点,的目标函数值最大，即当,P,300,，,S,150,时，利润最大。所以这家工厂应生产,300,盒盒装香片，,150,个芳香蜡烛。,D点利润=450盒盒装香片每盒10美元的利润0个,9,61,当代规划技术,项目,一次性的一次组织活动，有明确的开始结束时间,项目管理,是项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动,定义项目目标,去定所需的活动、资源和劳动力,确定完成序列,961当代规划技术项目,9,62,图表,913,项目计划过程,资料来源,:,Based on R.S. Russell and B.W. Taylor III,Production and Operations Management,(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995), p. 287.,962图表 913 项目计划过程资料来源: Based,9,63,当代规划技术,(,续,),脚本,是对未来可能是什么样的一种一贯的观点,脚本计划,不是尝试着预测未来，而是通过推测出不同的特定条件下可能发生的情况，减少不确定事件的影响,应急计划,开发应急方案 ，管理人员事先确定行动，以应对可能事件的发生,963当代规划技术(续)脚本,9,64,图表,914,防备意外事件,识别潜在的意外事件,确定这些事件的任何可能的早期指标,设立信息收集系统识别早期指标,事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事件的发生,Source:,S. Caudron, “Frontview Mirror,”,Business Finance,December 1999, pp. 2430.,964图表 914 防备意外事件识别潜在的意外事件So,作业：,设某企业进行某新产品试制，共经过,10,项活动，各项活动的逻辑关系及所需时间如表,1,所示。试根据表中资料：,（,1,）绘制网络图。,（,2,）找出关键路线和确定工程的计划完工时间。,（,3,）计算各项活动的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间和最迟结束时间。,作业：设某企业进行某新产品试制，共经过10项活动，,表,1,活动逻辑关系表,表1 活动逻辑关系表,9,67,相关术语,环境扫描,竞争对手情报,预测,定量预测,定性预测,杠杆比较,资源,预算,排程,甘特图,负荷图,计划审评技术网络,事件,活动,松弛时间,关键路径,盈亏平衡分析,线性规划,项目,项目管理,脚本,967相关术语环境扫描计划审评技术网络,人有了知识，就会具备各种分析能力，,明辨是非的能力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，,培养逻辑思维能力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培养文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。,有许多书籍还能培养我们的道德情操，,给我们巨大的精神力量，,鼓舞我们前进,。,人有了知识，就会具备各种分析能力，,第9章计划工作的工具和技术选编课件,