员工激励与薪酬福利制度设计PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2024/8/28,1,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬的本质,薪酬是企业依据员工劳动合同的规定，对员工为企业所供给的奉献，包括工龄、体力、学问、技能和工作表现等而支付给员工的相应酬劳。薪酬实质上是一种交易或交换。,2024/8/28,2,薪酬是本钱？还是投资？,A,級人才,B,級人才,一般員工,投資型,投資型+本钱型,本钱型,(,回報率參考,),20 50%,經理人才,專業人才,20%,-,主管人員,-,技術人員,-,營銷人員,员工鼓励与薪酬福利制度,2024/8/28,3,薪酬福利治理,如何,“,发钱,”,？,“,发钱,”,的目的？,2024/8/28,4,薪酬观念的病毒,病毒来源,病毒的破坏性,个人化的奖励能提升员工工作成果水平,金钱是最有效的激励方法,薪酬系统的运作和管理成本越低越好,低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争力。,过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业绩、打击团队,，,进而错误鼓励员工注重讨好上司、同事的外交手段而忽视真正的业绩。,金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业的精神与斗志受侵蚀。,不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代价的薪酬福利系统。,压低工资就能增加利润,员工鼓励与薪酬福利制度,2024/8/28,5,员工鼓励与薪酬福利制度,鼓励机制构造图,激励,现金激励,非现金激励,基本工资,岗位津贴,业绩奖金,现金福利,非现金福利,股票期权,荣誉与晋升,培训与发展,股票,/,分红,(,此三项属薪酬范围,),2024/8/28,6,员工鼓励与薪酬福利制度,总体鼓励机制战略图,职责,个人,业绩,能力,公司,业绩,企业战略和文化,法制环境,企业生命周期,市场环境,基本工资,短期激励,长期激励,津贴福利,2024/8/28,7,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬治理的原则,对外具有竞争力,对内具有公正性,对员工具有鼓励性,对企业具有经济性,对社会具有合法性,2024/8/28,8,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬治理的内容,岗位评价与薪酬等级,薪酬调查,薪酬计划,薪酬结构,薪酬制度的制定与调整,人,工,成,本,测,算,薪酬设计,2024/8/28,9,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计的程序,确定薪酬战略,进行岗位评价,薪酬调查,设计薪资结构,分级、定薪,控制与管理,行业分析,企业状况分析,竞争对手分析,评估现行薪资状况,行业薪酬状况,绘制薪酬曲线,确定公司薪酬曲线,人力成本分析,员工满意度分析,工作绩效分析,2024/8/28,10,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,1 高于市场水平？持平？低于？,2企业文化与薪酬战略的匹配？,3高工资底福利？还是低工资高福利？,4薪酬的偏向？,5薪酬的竞争优势？,争论题：,您认为您的公司的薪酬战略应当是什么？为什么？,2024/8/28,11,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价,什么是岗位评价：,简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。,岗位评价的依据：,公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素,岗位评价的对象：,须进展岗位评估的职位，而不是具体个人,岗位评估的方法：,排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法,2024/8/28,12,岗位评价的工作程序,1、选择岗位分析的方法进展岗位分析,成立岗位评价小组小组职能,选择岗位评价的方法进展岗位评价四种,2024/8/28,13,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价,岗位评价方法一,1排序法：,依据工作对公司的价值大小挨次排列各职位。,排序结果可以以各项内容排列的平均值为最终结果，也可以将排列的挨次乘以权重得出最终结果,定限排列法,成对排列法,2024/8/28,14,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价,岗位评价方法二,2岗位归类法：,依据职位说明书将工作内容相像的岗位划为同一类，再对这一类岗位按工作简单程度或其它因素进展岗位分级。,如，政府机关的职务系列。,确定岗位类别的数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,2024/8/28,15,某外资企业的多阶梯制度职称表,等级,管理,研究,开发,工艺工程,技术服务,副总裁、,R&D,主管,（,PE),(TS),八,经理,高级研究科学家,高级开发科学家,高级,PE,科学家,高级,TS,科学家,七,经理,研究科学家,开发科学家,PE,科学家,TS,科学家,六,部门经理,助理研究科学家,助理开发科学家,助理,PE,科学家,助理,TS,科学家,五,团队长,高级研究专家,高级开发专家,高级工程专家,高级,TS,专家,四,研究专家,开发专家,高级项目工程师,TS,专家,三,项目化学家,开发代表,项目工程师,TS,代表,二,助理项目化学家,开发工程师,开发工程师,TS,工程师,一,化学家,工程师,工程师,工程师,2024/8/28,16,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价,岗位评价方法三,3要素比较法-工作程序P169),获取岗位信息,确定薪酬要素,选择关键基准岗位,将基准岗位排序,确定岗位工资率,按工资率排序,剔除非关键岗位,确定岗位薪酬等级,使,用,岗,位,比,较,等,级,2024/8/28,17,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价,付酬因素分析,列出公司的全部付酬因素,职位、责任、决策、学历、阅历等,确定主要的因素和权重,编制付酬因素表,职位,20%,、责任,20%,、学历,10%,等等,付酬因素表,2024/8/28,18,员工鼓励与薪酬福利制度,2024/8/28,19,员工鼓励与薪酬福利制度,2024/8/28,20,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,岗位评价方法三 3要素比较法：,通常比较的要素包括：,精神（心理）要求：反映精神或心理特征,推理想象力、表达能力等；,技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等；,体能要求：包括身体素质和身体状况；,责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；,工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。,2024/8/28,21,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,岗位评价岗位评价方法三,3要素比较法：见P169-P174,2024/8/28,22,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法三,3要素比较法：,2024/8/28,23,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法三,3要素比较法：,2024/8/28,24,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法三,3要素比较法：,2024/8/28,25,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四,要素计点法也叫评分法：,依据付酬因素中计算出的权重，赐予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。,2024/8/28,26,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四,4要素计点法也叫评分法：把握p174,确定岗位系列,收集岗位信息,选择薪酬要素,界定薪酬要素,确定要素等级,确定要素价值,确定各要素及,各要素等级的,点值,2024/8/28,27,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四要素计点,2024/8/28,28,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之二：岗位评价,要素计点法也叫评分法：,薪酬等级划分p176,不分系列等级划分的方法P176),岗位评价的方法比较P179),不分系列,分系列,2024/8/28,29,岗位评价的方法比较,优点,缺点,适用企业,岗位排列法,简单方便，易理解、操作,主观性强，评价人员对岗位非常熟,规模小，岗位设置稳定,岗位分类法,简单明了，易被接受,级别划分主观性太强,岗位差别明显，公共部门较多用,要素比较法,直接得到各岗位的薪酬水平,经常性薪酬调查，成本较高,能够随时掌握市场薪酬标准,要素记点法,可量化，可调整，主观性较小,管理水平较高，设计难度大，成本高,岗位设置不稳定，精确度要求高,2024/8/28,30,薪酬福利治理岗位评价,岗位评价的目的,岗位评价的原则,1、岗位,2、员工参与,3、结果公开,岗位评价的功能,2024/8/28,31,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序1,确定调查岗位,确定被调查企业之岗位,确定调查方法,确定调查企业,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,薪酬市场调查工作程序,2024/8/28,32,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之三：薪酬调查,薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位和工作性质等,薪酬调查的目的,薪酬调查的方式：,企业之间相互调查,托付调查,调查公开信息,问卷调查,2024/8/28,33,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之三：薪酬调查,薪酬调查统计分析的方法,数据排列重要分位点,频率分析,回归分析,图形分析,2024/8/28,34,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序2,确定调查对象,确定调查方式,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,薪酬满足度调查工作程序,员工薪酬满足度调查表P188,2024/8/28,35,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计步骤之三：薪酬调查,绘制薪酬曲线,：,职务分值,收入水平,0,100,200,300,400,500,600,700,800,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,2024/8/28,36,薪酬打算制定,薪酬打算制定的工作程序,薪酬打算制定的工作方法,1、从下而上法,2、从上而下法,各有优劣,2024/8/28,37,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之四：设计薪资构造,通常的薪资由以下局部组成：,根本工资、：刚性,既能活力量工资,计时工资或计件工资,岗位工资津贴：职务津贴、公务车津贴、住房津贴,学历工资：,工龄工资：要留意封顶,考核工资/奖金：,业绩奖金。,薪资构造设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资工程占整个薪资的比例和安排原则。,固定工资制,还是佣金制？,2024/8/28,38,员工鼓励与薪酬福利制度,影响员工薪酬的主要因素,决定员工薪酬的主要因素,员工个人因素,企业整体因素,劳动绩效,生活费用与物价水平,企业工资支付能力,地区和行业工资水平,劳动力市场供求状况,产品的需求弹性,工会的力量,企业薪酬策略,技术和培训水平,工作条件,年龄与工龄,职务或岗位,2024/8/28,39,经营周期与薪酬趋势,员工鼓励与薪酬福利制度,开创期,成长期,成熟期,衰退,(,转型,),期,基本工资,奖金,福利,2024/8/28,40,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之四：设计薪酬构造,各种薪酬构造类型,以绩效为导向的薪酬结构,以工作为导向的薪酬结构,以能力为导向的薪酬结构,组合薪酬结构,其他新型薪酬结构,2024/8/28,41,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之四：设计薪酬构造,各种薪酬构造类型,以绩效为导向的薪酬构造,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（,20%,）,绩效工资（,80%,）,2024/8/28,42,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之四：设计薪酬构造,各种薪酬构造类型,以工作为导向的薪酬构造,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,职务工资（,87%,）,绩效工资（,3%,）,工龄工资及其他（,10%,）,2024/8/28,43,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之四：设计薪酬构造,各种薪酬构造类型,以力量为导向的薪酬构造,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（,80%,）,绩效工资（,10%,）,职务津贴（,10%,）,2024/8/28,44,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之四：设计薪酬构造,各种薪酬构造类型,组合薪酬构造,年龄与工龄,技术与培训水平,职位或岗位价值,绩效生产量、销售量,根底工资35%,奖金25%,工龄工资15%,岗位工资25%,2024/8/28,45,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计步骤之四：设计薪酬构造,各种薪酬构造类型比较,结构类型,薪酬依据,优点,不足,适用岗位,以绩效为导向,近期劳动绩效,激励效果好,重眼前忽视长期；团队合作性差,个人对绩效的控制力强；须超额工作,以工作为导向,职位、岗位、环境,激发员工的工作热情和责任心,无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别,责、权、利明确的企业,以能力为导向,工作能力与潜能,激励员工提高技术、能力,忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本较高,技术复杂程度高；提高核心竞争能力的企业,组合,各因素组合,全面考虑了员工对企业的投入,薪酬系统较为复杂,各类型企业,2024/8/28,46,新薪酬构造,股票期权、虚拟股票等产权鼓励方式,案例：西南航空公司1974,利润共享打算,2024/8/28,47,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定分级、定薪,分级是将不同的职位分成假设干等级，使得员工在职业进展时保持一个上升的鼓励。薪酬等级与薪酬级差,薪酬制度的设计程序把握,定薪是确定每一个员工的具体工资水平。,薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型,广泛式薪酬等级类型,2024/8/28,48,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,以生产部经理为例：,生产部经理的总收入水平为3000-5500元/月，假设经理级员工的根本工资占总收入的水平为70%，即其根本工资范围为：2100-3850元。,故可以设定生产部经理分为五级：,M-1,M-2,M-3,M-4,M-5,2100-2500,2501-2800,2801-3100,3101-3400,3401-3850,2024/8/28,49,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,薪酬等级薪点表,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,五等,900,1100,1300,1500,1700,四等,600,710,820,930,1040,三等,500,560,620,680,740,二等,400,435,470,505,540,一等,300,320,340,360,380,注：薪点不代表工资额,2024/8/28,50,固定薪酬与浮动薪酬,固定薪酬的设计,浮动薪酬的设计,过渡方法,2024/8/28,51,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,薪酬等级,职务分值,收入水平,0,100,200,300,400,500,600,700,800,0,1000,2023,3000,4000,5000,6000,生产部经理,2024/8/28,52,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬设计步骤之六：掌握、治理,公司人力资源本钱变化,员工对薪酬制度的满足度,薪酬制度对公司绩效的影响,评价内容,2024/8/28,53,员工鼓励与薪酬福利制度,制定薪酬打算的工作程序,比较岗位薪酬水平,确定企业薪酬水平,了解人力资源规划,制定薪酬计划计算表,计算比较薪酬总额,/,销售收入比值,部门制定薪酬计划,比较、调整薪酬计划,上报、审批,2024/8/28,54,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬打算表,职位名称、编号、姓名,受聘日期,上次调资时间、额度,目前薪资数额（元）,工作表现,预测增薪（,%,）,预测薪酬水平（元）,备注,薪酬计划总数,2024/8/28,55,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬打算报告的内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额,人力资源规划状况,下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总,额的增长率,2024/8/28,56,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬制度的制定,薪酬制度的内容,薪酬分配政策,工资支付方式,工资标准,工资结构,薪酬等级及级差,奖金、津贴,过渡办法,其他规定,2024/8/28,57,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,工资奖金调整方案测算的具体步骤,1、评定员工力量、绩效，确定员工级别,2、依据工资奖金方案确定工资、奖金,3、假设薪酬等级降低，原工资水平高于调整后的方案，可冻结工资,4、假设薪酬等级没有降低，原工资水平低于调整后的方案，则分析，并重新调整,5、集合测算中消失的问题，完善方案,2024/8/28,58,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,薪酬制度调整的内容,工资定级性调整,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考核性调整,2024/8/28,59,员工鼓励与薪酬福利制度,考核性工资调整表,原工资等级,S1,S2,S3,S4,S5,个人考核等级,A,15%,12%,8%,5%,2%,B,10%,7%,3%,0,0,C,6%,3%,0,0,0,D,0,0,-2%,-5%,-7%,E,0,-4%,-7%,-10%,-15%,2024/8/28,60,员工鼓励与薪酬福利制度,如何建立有效的奖金打算,保证努力程度与薪酬有直接的关系,制定满足员工需求的奖金打算,奖金打算明白且易于计算,设立有效的标准,言而有信,员工参与制定,2024/8/28,61,工资定级调整时的留意事项,应考虑因素p204,内部公正与对外有竞争力的平衡问题,2024/8/28,62,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,人工本钱核算的指标1,企业从业人员年平均人数,企业从业人员年人均工作时数,企业销售收入营业收入,企业增加值纯收入,企业利润总额,企业本钱费用总额,企业人工本钱总额,2024/8/28,63,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,人工本钱核算指标2,企业增加值、 企业从业人员年平均人数、企业本钱总额,工资总额=计时工资+计件工资+奖金,+津贴和补贴+加班加点工资,+特殊状况下支付的工资,人工本钱=劳动酬劳总额工资总额,+社会保险费用+福利费用,+教育费用+劳动爱护费用,+住房费用+其他人工本钱,2024/8/28,64,员工鼓励与薪酬福利制度,薪酬设计与治理,人工本钱核算指标3,人均产值 = 公司产值(销售收入)/公司员工总数,人均利润 = 公司利润总额/公司员工总数,劳动安排率 = 人工费用/增加值纯收入,人工本钱 = 工资总额+福利支出+其他人工费用,人工费用率 = 人工本钱/公司费用总额*100%,单位人工效率 = 单位人工本钱产出利润率,= 公司产值利润总额/人工本钱,2024/8/28,65,员工鼓励与薪酬福利制度,福利治理,福利的本质：一种补充性酬劳,福利的形式：,全员性福利 如社会保险、午餐费、交通车、,有薪假期、病假、弹性工作制、定期体检、,图书室、健身房等,特殊福利 免息住房贷款、出差时高级宾馆住宿、,股票优待购置权、额外商业保险、免费旅游等,困难补助 - 住院慰问金、医疗补助、家庭生活困难补助等,案例：时代公司的福利清单,2024/8/28,66,福利,集体福利,经济性福利、非经济性福利,福利的属性间接薪酬,福利的优点,2024/8/28,67,员工鼓励与薪酬福利制度,福利治理,福利治理的主要原则,合理性原则,必要性原则,打算性原则,协调性原则,2024/8/28,68,员工鼓励与薪酬福利制度,我国的社会保障体系,社会保障体系,社会保险,养老保险,失业保险,工伤保险,医疗保险,生育保险,社会救济,贫困户,残疾人,灾民,社会福利,公共设施,财政补贴,居民住房,生活补贴,集体福利,社会优抚,退休军人,安置,军人家属,烈属抚恤,2024/8/28,69,员工鼓励与薪酬福利制度,福利治理,福利治理的主要内容,确定福利总额,明确福利目标,确定福利的支付形式和对象,评价福利措施的效果,2024/8/28,70,员工鼓励与薪酬福利制度,福利治理,福利总额预算打算内容：,该福利工程的性质：设施或效劳,该福利工程的起始、执行日期，上年度的效果及评价,该福利工程的掩盖范围，上年度总支出和本年度总预算,新增工程的状况,福利工程预算中要将非现金福利包括其中,福利费用一般占人工本钱的30%,2024/8/28,71,养老保险,养老保险设计程序,确定来源,确定员工和企业的缴费比例,确定养老金的支付额度,确定实施时间,切定治理方法,2024/8/28,72,员工鼓励与薪酬福利制度,福利治理,几种福利工程的介绍一,弹性工作制：,弹性工作制并不是想什么时候上班就什么时候上班，而是给出上下班时间以肯定的弹性。,8,：,00,17,：,30,6,：,30,9,：,30,4,：,00,19,：,00,2024/8/28,73,员工鼓励与薪酬福利制度,福利治理,几种福利工程的介绍二,有薪假期：,设计有薪假期因留意的几个问题：,1有薪假期的长短应随员工在组织中的地位有所不同；,2有薪假期一般随员工在公司工作的资格而递增；,3在设计有薪假期时要预算其上限。,2024/8/28,74,员工鼓励与薪酬福利制度,福利治理,几种福利工程的介绍三,自助式福利打算：,生日礼金现金分红医疗补助,子女教育基金个人事故保险无息住房贷款,免费旅游有薪假期俱乐部成员资格,公司产品折扣教育基金免费午餐,。,员工可以从以上各种福利工程中选取适合自己的福利。,