组织效率诊断报告课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XXXX,管理难题的解决者,地址：长沙市五一西路二号第一大道,911,室，电话：,0731-4449666,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XXXX,管理难题的解决者,地址：长沙市五一西路二号第一大道,911,室，电话：,0731-4449666,Copyright,2006 By UNI CHANCE Management Consultants,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,XXXX,管理难题的解决者,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,课程内容,一、组织效率诊断（案例引导）,二、人力资源管理体系诊断（案例引导）,三、 发展战略研究与诊断（案例引导）,四、 商业模式的设计与创新,五、 企业调研与诊断考试,课程内容一、组织效率诊断（案例引导）,1,整体概述,概述二,点击此处输入,相关文本内容,概述一,点击此处输入,相关文本内容,概述三,点击此处输入,相关文本内容,整体概述概述二概述一概述三,2,一、组织效率影响因素,、组织管理模式的选择,、组织结构,、组织的管理流程,、人员配置,、管理体系与制度,、企业文化,、领导力,一、组织效率影响因素、组织管理模式的选择,3,管理体系与制度,组织效率,组织结构,流程,人力资源,企业文化,领导力,“硬件”（机制与资源因素）,“软件”（员工士气因素）,1,、组织效率的影响因素,高效执行的基础,高效执行的条件,组织效率的影响因素划分为“硬件”与“软件”两个部分。,“硬件”因素通过管理变革可以较快的改善，而“软件”因素则需要较长时间来培养。,组织模式,管理体系与制度组织效率组织结构流程人力资源企业文化领导力“硬,4,、组织效率理论,组织有效性可以用来评估企业对其战略的执行力。,组织有效性包括组织效率与组织效果两个方面。,组织效果是组织实现其目标的程度。,组织效率是组织实现其目标所需耗费的资源数量，通常用,投入产出率,来衡量。,企业组织,（,F,）,投入（,I,）,人力（,p,）,物力（,m,）,财力（,r,）,时间（,t,）,产出（,R,）,产品（,g,）,服务（,s,）,边际收益（弹性）：,投入产出率：,、组织效率理论组织有效性可以用来评估企业对其战略的执行力。,5,组织效率与管理系统,F,I,R,情况一,2,台普通机床,1,名工人,1,个零件,/,小时,1,情况二,2,台普通机床,2,名工人,2,个零件,/,小时,1,情况三,2,台普通机床,4,名工人,3,个零件,/,小时,情况四,1,台加工中心,2,名工人,10,个零件,/,小时,5,生产系统的例子：,边际收益递减,对,F,进行改进提升了系统的性能,如果把,F,看作是管理系统，通过改进,F,的内部结构（即对管理系统进行改善），不仅能够提高效率也能够整体提升生产力曲线的位置。,组织效率与管理系统FIR情况一2台普通机床1名工人1个零件/,6,基本管理模型,控股公司,战略设计师,运营商,功能型,多元化的相互之间缺乏,联系的业务,单一业务企业，或高度相,关的有协同效应的业务,定义,总部审核财务状况并配置资本,总部设定整体战略方向，并通过业务部门之间的协同效应创造价值,总部在分散或集约型的环境下开展细致的管理活动,总部将功能集中化（营销、行政管理、研发、制造）,在调整管理模型时所要考虑的因素：,业务部门的数量和规模,业务部门间的协同效应,平级之间流程共享，学习和技能转移的机会,业务部门技能，领导能力和潜力,四种常见的组织管控模式,基本管理模型控股公司战略设计师运营商功能型多元化的相互之间缺,7,四种组织管控模式的综合比较,控股公司,战略设计师,运营商,功能型,集团介入业务的程度,最小，不经常,仅限于最低限度的监督和资本配置,有限，常是季度性,侧重战略性，最低限度的监督和指导,方向性,广泛,经常,侧重运营业绩,经常和高强度,侧重功能，运营与业务部门间的互动,业务部门的自主自治程度,战略和运营的完全自主,对最低回报负责,运营的高度自主和较低的战略导向性,对花费程度和盈利性负责,业务部门自主,业务部门为经营业绩负责,有限的自主性,对功能型业绩负责,集团价值,股东价值,集团的价值和信仰,遵守标准模式,主要侧重功能型标准,员工配置,在总部层面有财务、法规和投资者关系人员,其他人员在业务部门层面,在总部层面有战略、法规、,IT,、人力资源和财务功能,其他人员在业务部门层面,共享的服务可能可行,在集团和业务部门层面都有关键的支持功能,关键的支持功能在总部层面,集团员工的角色和职责,政策的导向及最低限的集权,政策的导向，战略方向与协调,具体的政策和流程,功能型职责,集团员工的规模,最小,中,/,小,取决于运营业绩,大,/,中,大,四种组织管控模式的综合比较控股公司战略设计师运营商功能型集团,8,控股公司 战略设计师 运营商 功能型,业务部门很强的责任感,对集团领导的介入要求低,从业务组合管理的角度管理,保证业务部门间实现 协同效应,在业务部门的自主性和与集团的互动间取得平衡,对市场环境的变化迅速作出反应,能实现运营效率和利益,很强的功能型专长,将战略与运营紧密联系,优势,不足,业务部门间的协同效应和规模效应有限,成功模式的交流和转移有限,高度依赖于管理模型和管理流程和顺利运作,需要先进的绩效考评系统,业务部门的责任感低,大型集团总部,将业务模型限于很窄的范围,(,如产品、地域）,对成本的过度强调影响收入的增长,四种组织管控模式的优势和不足,控股公司 战略设计师,9,二、案例,案例背景,1,、华南光电有限责任公司是中国兵器装备集团所属的企业，始建于,1968,年，省级高新技术企业，国家一级计量单位，,1996,年通过国际,ISO9000,质量体系标准认证，拥有资产总额,2,亿多元，占地面积,116,万平方米。,、经过三十多年的建设与发展，华南光电有限责任公司已成为集光、机、电相结合，从事军、民品高科技产品研究、开发、生产的综合型企业。,二、案例案例背景、经过三十多年的建设与发展，华南光电有限,10,、华南光电有限责任公司,2005,年的营业收入,16147.91,万元。营业支出,15960.20,万元，毛利,5515.88,万元，毛利率达到,34%,，期间费用,5303.01,万元，,2005,年公司利润总额为,-832.55,万元。最终利润为负，说明该公司在现有经济规模下工厂期间费用太高，即使企业赚取的产品毛利较高也无法弥补。,、问题的提出,是什么原因导致该公司的运营能力、获利能力低下？造成运营效率低的根本原因是什么？,、华南光电有限责任公司2005年的营业收入16147,11,控股公司 战略设计师 运营商 功能型,管理模型的特点,XXXX,现状,战略方向,部门间的协调效应,风险控制,业务部门权力,总部职责,投资收益,业务的相似性,业务的区别,内部增长,低,高,弱,强,强,弱,协调人,密切参与,集团军品业务相似性高，多为光机电集成的军工产品；,主要通过内部增长进行发展，对外投资收益较少；,模拟法人制造成许多业务部门各自为政，沟通协调困难，部门协调效应差；,各部门只考虑自身利益，整个集团缺乏有效的抗风险机制，抗风险能力差；,许多部门的责任较弱，考核制度执行不严格；,业务部门实际分权度高，缺乏管控；,集团的参与程度高，但实际管控力度不够；,XXXX,现状,案例分析,:,华南光电组织管控模式现状,控股公司 战略设计师 运营商 功,12,华南光电组织管控模式转变,控股公司 战略设计师 运营商 功能型,管理模型的特点,关键变革,战略方向,部门间的协调效应,风险控制,业务部门权力,总部职责,并购,业务的相似性,业务的区别,内部增长,低,高,弱,强,强,弱,协调人,密切参与,由集团的经营特点决定了必须保持所有业务部门的战略方向和企业的战略方向高度一致；,在集团统一指挥下加强各部门协调性；,取消模拟法人制，加强整个集团的抗风险能力。,强化各部门成本中心的职责，加强集团的统一管理，考核各业务部门的成本控制指标。,加强集团公司的决策执行力，帮助各业务部门完成集团公司下达的各项指标。,XXXX,现状,XXXX,未来状况,华南光电组织管控模式转变 控股公司 战略设计师,13,由块为主的模式向以条为主、纵向集成的模式转变,将分散在各分公司的相同功能集成起来，纳入相应的职能中心，实现集团公司在该功能上的统一管理；,将部分分公司的利润中心转变为成本中心，各分公司变为车间（或分厂），主要完成三项工作：抓好生产、带好队伍、提供信息；,将过度分权的模拟法人组织体系转变为以集权为主的集成管理模式。,分厂的划分原则仍以工艺专业化为基础，通过强化计划管理、工艺管理、质量管理，实现各分厂生产作业的统一协调。,组织管控模式转变的要点,由块为主的模式向以条为主、纵向集成的模式转变将分散在各分公司,14,课堂讨论题,:,国有企业组织体系存在的主要问题是什么,?,课堂讨论题:国有企业组织体系存在的主要问题是什么?,15,(1),和现代企业组织的运行模式不符,现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度,而我国大多数国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制,组织结构设置不合理,不符合现代企业组织运行模式的要求,.,(2),组织不能成为战略的有效载体,战略决定结构,结构传承战略,.,这是组织运行的基本规律,.,而我国的国有企业的组织结构设置基本上和战略相分离,还谈不上和战略相匹配,更谈不上成为战略的有效载体,.,(3),公司法人治理结构不健全,我国的许多国有企业还没有进行股份制改造,基本上还在沿用国有独资企业的优势,缺少有效的法人治理结构,.,(1)和现代企业组织的运行模式不符,16,(4),部门设置分散,职能交叉,部门设置分散,职能交叉,组织管理效率较低,这是我国国有企业的一个通病,不用多讲,.,(5),人力资源配置不合理,和人浮于事形成鲜明对比的是,我国的国有企业缺少高级人才,由于没有相应的人才,因此对资本经营、战略研究知之甚少,部门设置也较为薄弱,.,(6),集团总部、子公司职责分工不清,在宏观层面上,我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题,许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动,而管理职能缺失,.,(7),事务性工作多,机关服务职能不健全,人浮于事并没有给我国国有企业带来高效益,而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全,.,(4)部门设置分散,职能交叉,17,华南光电总体经营状况分析,、经营状况分析的有关财务知识,、偿债能力分析,、运营能力与获利能力分析,华南光电总体经营状况分析、经营状况分析的有关财务知识,18,、经营状况分析的有关财务知识,运营能力,反映的是资金使用情况,获利能力,反映的是投资的结果,偿债能力,体现的是筹资,一般来讲，财务报表的分析主要是三大块：,、经营状况分析的有关财务知识运营能力反映的是资金使用情况获,19,（,1,）运营能力象征速度,运营能力是企业在经营中，你的存货周转速度和应收帐款周转速度。主要体现在资产负债表上，存货和应收帐款有两个比率：存货周转率和应收帐款周转率。,存货周转率销售成本平均存货,应收帐款周转率销售收入应收帐款平均额,（1）运营能力象征速度,20,（）获利能力体现效率,销售毛利率（销售收入销售成本）销售收入,这就是损益表中的主营业收入减去成本，然后除以你的收入，毛利率是在没有交税之前，还没有扣除费用之前算的。那么这笔钱还得扣除税钱，扣除损益表的相关费用，比如经营费用、管理费用，还有财务费用。,有了毛利率不一定有利润。,销售净利率净利润销售收入,（）获利能力体现效率,21,（）偿债能力反映质量,偿债能力有短期偿债能力和长期偿债能力，它有两个指标，一个是流动比率，一个是速动比率。,流动比率流动资产流动负债,流动比率的标准值是,2,：,1,，也就是说，你的流动负债要用流动资产来偿还，出于最安全的考虑，流动资产应该是流动负债的两倍。说明你的偿债能力是比较好的。,（）偿债能力反映质量,22,速动比率速动资产速动负债,流动资产中有一部分资产不是马上就能流动起来变现的，那么，我们把它的主要部分存货排出去，剩下那部分流动资产就是比较好流动的东西了，就是变现能力更强的。这个速动资产，它与负债之间是,1,：,1,的关系，也就是说，一旦短期负债到期，马上变现就能还给债权人。,速动比率速动资产速动负债,23,长期偿债能力，是指偿还长期负债的能力，叫资产负债率。,资产负债率负债总额资产总额,这两个数字在资产负债表中全有，算出来以后就看出你的负债率，有些企业负债率高达,100%,，就是说，你的所有负债总额等于你的总资产。这种情况下，你的企业哪有钱还啊？总资产中既包括流动资产，还包括固定资产、无形资产和流动性更差的资产。这些资产加起来本来变现能力就低，加在一起才相当于你的流动负债，对于这样的企业，很少人敢借钱给你了。,长期偿债能力，是指偿还长期负债的能力，叫资产负债率。,24,XXXX,的短期偿债能力和长期偿债能力不强,资产流动性和变现能力差,企业的各项偿债指标都达不到适宜水平，,企业的偿债能力不强,:,流动资产占总资产的比重较低（约为,40%,，适宜水平约为,60%,），资产总体流动性差，变现能力弱：,单位：万元,2,、偿债能力分析,XXXX的短期偿债能力和长期偿债能力不强,资产流动性和变现能,25,公司目前还面临相当大的资金风险,目前财务部维持生产正常运行的资金来源：自筹（利润）、银行贷款、专项拨款和对系统内单位拖延付款的方式。,构成风险：,银行贷款需要支付大量利息，带来财务风险；,2005,年,9,月底工厂本部共截留技改项目资金,3000,多万元作为它用；,2005,年,9,月末应付帐款为,4126.07,万元，存在极大还款压力；,预计,2006,年军品计划仅,6000,万，收入回款有限；,公司目前还面临相当大的资金风险 目前财务部维持生产正常,26,XXXX,的军品收入占主营业务收入的,95%,以上,XXXX,的军品成本占主营业务成本的,97%,以上,XXXX,的军品毛利占总毛利的,97%,以上，且毛利率达到,34%,最终利润为负，说明现有经济规模下工厂期间费用太高，即使企业赚取的产品毛利较高也无法弥补,3,、运营能力与获利能力分析,XXXX的军品收入占主营业务收入的95%以上XXXX的军品成,27,华南光电组织架构现状分析,组织形式,职能式结构,Functional structure,事业部式结构,Divisional structure,基于团队的结构,Team-based structure,矩阵式和项目式结构,Matrix structure &Project structure,内部自治单位式结构,Autonomous internal units,特征描述,是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计，它将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围。,是一种由相对独立的单位或者事业部组成的组织架构。在这种设计下，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。在事业部式结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动。,整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成的。在这种组织结构已不存在从高层到基层的管理职权链，员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责。,矩阵式组织是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织方式 。项目式组织则不设正式的职能部门，项目式结构中的员工完成某一项目后直接进入另一个项目而不回到职能部门。,内部自治单位是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。,内部自治单位结构不会有事业部式结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。,传统的,组织设计,现代的,组织设计,华南光电组织架构现状分析组织形式职能式结构事业部式结构基于团,28,组织形式,无边界组织,Boundaryless organization,学习型组织,Learning organization,特征描述,是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限或定义的一种组织设计。,横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与顾客、供应商或其他利益相关者分离的隔墙。,是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织架构。,在这种设计下，没有单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。在事业部式结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动。,最新的,组织设计,一般来说企业总是选择传统组织设计方式的组合作为基本组织架构,企业在确定了基本组织架构之后再使用现代的或最新的组织设计思想对组织进行修改,这种修改可能是全局性的重构，也可能是局部的优化,总之无论是全局性的组织重构或者局部的组织优化都应该根据企业的实际灵活使用各种方,式及它们的组合,而企业在选择组织设计方式时应首先明确其选用的情况,组织形式无边界组织学习型组织特征描述是指其横向的、纵向的或外,29,传统的组织设计方式,职能式（,Functional structure,）,首席运营官,市场,研发,其他职能部门,制造,职能式组织结构示意图,案例：露华浓（,Revlon,，,Inc.,）,优势 劣势,案例,:,湖南电广传媒总部（,hunan TV&Broadcast,，,Inc.,）,首席执行官,董事会,首席运营官,运营,财务,人力资源,产品研发,其他职能部门,首席执行官,董事会,促进职能部门内的经济 规模,促进深层次知识和技能的提高,促进组织实现职能目标,产品种类和数量不多时最优,对外界环境变化的反应较慢,可能引起高层决策堆积,科层超负荷,导致部门间缺乏横向协调,导致缺乏创新,对组织整体目标的认识有限,董秘处,审计监察部,战略投资部,总裁办公室,人力资源部,产权管理部,企业管理部,财务总监部,财务部,国际业务部,北京管理总部,上海管理总部,总 裁,董事长,董事会,董秘,传统的组织设计方式职能式（Functional str,30,传统的组织设计方式,事业部式（,Divisional structure,）,总 裁,产品,1,事业部,产品,2,事业部,其 他,事业部,产品,3,事业部,总 裁,华 北,事业,部,华 东,事业部,其他事业部,华 南,事业部,基于产品的事业部示意图,基于地域的事业部示意图,优势 劣势,适应不稳定环境下的快速变化,由于清晰的产品责任和联系环节而更能满足顾客的需要,跨职能的高度协调,在产品种类和数量都很大的公司效果最好,分权决策,失去了职能部门内部的经济规模,导致产品线之间缺乏协调,失去了资源的深度整合和技术的专门化,产品线间的整合和标准化变得很困难,优势 劣势,与产品事业部式类似,组织能够适应各自地区的特殊需要,员工按区域性目标来分派,强调区域内的横向联系,与产品事业部式类似,跨区域协调困难,传统的组织设计方式事业部式（Divisional st,31,飞利浦投资中国有限公司,财务部,人力资源部,品牌管理部,办公室,管理部,资金部,税务部,法律部,IT,消费电子,小家电,医疗器械,半导体,商业电子,电子元器件,照明,会计并表,招聘,公共关系,融资,法律事务,信息平台建设,税收咨询,不动产租赁,财务审核,培训,统一标识,资金调拨,办公室管理,品牌保护,各合资企业业,案例：飞利浦在中国的各项业务采用产品事业部的形式来分类管理，总部只 是起到一个服务平台作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责,飞利浦组织体系,及维护,飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部办公室资金部,32,总,经,办,财,审,部,市,场,开,发,部,人,力,资,源,部,生,产,安,全,部,产,品,研,发,中,心,技,术,管,理,部,考,核,中,心,质,量,监,管,部,发,展,计,划,部,总,师,办,委,代,室,投,资,管,理,部,北,京,办,事,处,西,安,办,事,处,设,备,动,能,公,司,物,资,公,司,精,密,机,加,公,司,精,密,光,学,公,司,表,面,处,理,公,司,精,密,装,配,公,司,设,备,修,造,公,司,铸,造,公,司,金,属,制,品,公,司,光,学,器,材,公,司,董事长,总经理,副总经理,监事会,中州公司董事会,科技公司董事会,中州公司,科技公司,保,卫,部,董事会,华南光电组织架构现状：,党委书记,党,委,工,作,部,纪,监,部,工,会,办,公,室,党委副书记,纪委书记,工会主席,总财市人生产技考质发总委投北西设物精精表精设铸金光董事长总经,33,严书记,唐总,邓总,叶总,徐总,李总,张总,李总,符总,党务,改革改制,财审,投资管理部,中州董事长,经营,民品,发展计划部,市场部,北京办事处,西安办事处,物资公司,技改,考核中心,科技公司,纪委,工会,质量管理部,生产安全部,军品分公司,设备动能公司（技改除外）,研发中心,技术管理部,人事,技校,保卫部,医院,物业公司,协助严书记进行分立改制工作,协助严书记进行资产重组工作,协助邓总抓民品经营,郭总,全面管理工作，具体分管总经办,严书记唐总邓总叶总徐总李总张总李总符总党务财审经营纪委生产安,34,以下问题导致目前的组织架构不能够支撑华南光电的发展,组织架构不能有力支撑华南光电的未来发展；,部门设置重复，人员冗余；,部门设置不能体现核心价值流程；,部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确；,总部职能分工不清、错位，并有职能实际缺失现象；,部门责、权、利不统一；,总部对军品分公司的实际分权过大，组织效率低下；,组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善；,现行的组织沟通渠道不太通畅，在内部信息透明度和合理化建议方面的问题较为突出，同时，层次较低的员工其内部沟通存在的障碍越为明显。,以下问题导致目前的组织架构不能够支撑华南光电的发展组织架构不,35,对华南光电组织进行设计的原则,客户导向原则,组织设计应该保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要,精干高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干,资源整合原则,将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率,管理明确原则,即避免多头领导，越级汇报以及无人负责的现象,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,Q,、,C,、,D,原则,组织设计充分体现核心价值流程对于质量、成本、交货期的要求,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,以公司管理模式和业务取向决定组织架构和功能的设置，而组织设计应保证战略、经营、管理的有效实施,对华南光电组织进行设计的原则客户导向原则精干高效原则资源整合,36,“四大中心”的基本运作模式,“四大中心”的基本框架,管理中心,市场中心,研发中心,制造中心,主要功能描述,战略、投资、生产经营计划,行政、人事、财务,军民品市场开发、客户关系、项目信息采集,产品研发、工艺创新、技术管理、质量管理,生产作业计划、物流、制造,通过“四大中心”框架实现功能整合、明确,价值创造,流程和战略中心,“四大中心”的基本运作模式“四大中心”的基本框架管理中心市场,37,基于四大中心的常见运作模式一：中央集权式,物流：,（,1,）管理中心,负责物资采购与保管；,（,2,）管理中心,负责物资配送；,（,3,）管理中心,负责成品库房的管理；,（,4,）管理中心,负责成品发货；,信息流：,（,5,）市场中心,负责获取订单；,（,6,）管理中心,负责订单评审；,（,7,）管理中心,负责制订生产计划；,（,8,）研发中心,负责新产品开发；,（,9,）研发中心,负责工艺管理；,应用范围：,传统军工制造企业较多采用。,运作模式,特征,管理中心,Q,、,C,、,D,（管理价值,/,管理成本）,研发中心,Q,、,C,、,D,（创新的价值,/,研发成本）,制造中心,Q,、,C,、,D,（产品价值,/,制造成本）,原材料供应商,客户,市场中心,Q,、,C,、,D,（市场价值,/,市场成本）,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,（,7,）,（,8,）,（,9,）,基于四大中心的常见运作模式一：中央集权式物流：运作模式特征管,38,常见运作模式二：有限的生产研发能力和大规模定制需求之间的平衡,运作模式,特征,物流：,（,1,）制造中心,负责物资采购与保管；,（,2,）制造中心,负责成品库房保管和发货；,信息流：,（,3,）市场中心,负责获取订单和订单评审；,（,4,）市场中心,负责制订生产计划；,（,5,）研发中心,负责新产品开发；,（,5,）研发中心,负责工艺管理；,应用范围：,在市场需求超过生产能力，且订单的定制要求较多的按订单生产企业应用较多。,管理中心,Q,、,C,、,D,（管理价值,/,管理成本）,研发中心,Q,、,C,、,D,（创新的价值,/,研发成本）,制造中心,Q,、,C,、,D,（产品价值,/,制造成本）,原材料供应商,客户,市场中心,Q,、,C,、,D,（市场价值,/,市场成本）,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,常见运作模式二：有限的生产研发能力和大规模定制需求之间的平衡,39,常见运作模式三：市场、研发、制造功能的分离与各自的集成,运作模式,特征,物流：,（,1,）制造中心,负责物资采购与保管；,（,2,）制造中心,负责成品库房保管和发货；,信息流：,（,3,）市场中心,负责获取订单和订单评审；,（,4,）制造中心,负责制订生产计划；,（,5,）研发中心,负责新产品开发；,（,6,）研发中心,负责工艺管理；,应用范围：,在生产和研发能力较强而需求不饱和，而客户对于,Q,、,C,、,D,的要求较严格的按订单生产企业应用较多。,管理中心,Q,、,C,、,D,（管理价值,/,管理成本）,研发中心,Q,、,C,、,D,（创新的价值,/,研发成本）,制造中心,Q,、,C,、,D,（产品价值,/,制造成本）,原材料供应商,客户,市场中心,Q,、,C,、,D,（市场价值,/,市场成本）,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,常见运作模式三：市场、研发、制造功能的分离与各自的集成运作模,40,市场中心,研发中心,管理中心,制造中心,市场中心,研发中心,管理中心,制造中心,市场中心,研发中心,管理中心,制造中心,优点,/,缺点,管理中心,主要职能,特征,战略与投资,行政与人事,财务,审计,生产计划,物流管理,质量管理,战略与投资,行政与人事,财务,审计,战略与投资,行政与人事,财务,审计,管理中心集中行使生产计划、物流管理、质量管理职能,市场中心集中行使生产计划职能,制造中心集中行使物流管理和质量管理职能,制造中心集中行使生产计划、物流管理、质量管理职能,优点,-,对制造中心很强的控制,-,在管理中心平衡来自市场,和研发的计划,缺点,-,对市场的反应速度较慢，,流程较复杂,-,计划经济的价值观，管理,中心定位不利于企业扩张,优点,-,对制造中心较强的控制,-,在市场中心对订单进行评,审筛选，对市场的反应速,度快，对于同步研发以满,足定制需求非常有利,缺点,-,要求市场中心的人员对于,生产调度非常熟悉,优点,-,制造功能的高度集成,-,贯彻客户导向原则，提高,对市场的反应速度,-,有利于制造系统信息化,-,有利于企业集团化扩张,缺点,-,对制造中心的控制复杂,-,对制造中心的要求很高,方案一,方案二,方案三,三种运作模式的区别,市场中心研发中心管理中心制造中心市场中心研发中心管理中心制造,41,制造中心,研发中心,管理中心,市场中心,市场总监,技术总监,制造总监,总经理,董事长,董事会,监事会,华南光电的组织架构,管理委员会,审计部,物,流,部,精,密,机,加,车,间,精,密,光,学,车,间,表,面,处,理,车,间,精,密,装,配,车,间,设,备,动,力,部,市,场,营,销,部,行政总监,行,政,管,理,部,财,务,部,人,力,资,源,部,战,略,与,投,资,管,理,部,质,量,管,理,部,技,术,管,理,部,产,品,研,发,部,生,产,管,理,部,党委书记,党,委,工,作,部,纪,监,部,工,会,办,公,室,党委副书记,纪委书记,工会主席,党委会,市场总监技术总监制造总监总经理董事长董事会监事会华南光电的组,42,3,、华南光电流程分析,将正规化和标准化的工作程序称为流程。,合理的流程能提高组织对工作过程的控制从而得到满意的结果。,通过流程再造能够提高组织效率。,流程的高效取决于：,1,、流程本身结构的合理性；,2,、流程运行过程的管理。,经 营 单 位,制 造,采 购,销 售,流 程,流 程,BPR,3、华南光电流程分析将正规化和标准化的工作程序称为流程。经,43,（,1,）生产计划流程问题,发展计划部,生产安全部,加工公司,1,加工公司,2 ,成品公司,制定生产经营计划,制定生产计划,制定订购计划,分解成生产作业计划,临时性生产计划,制定临时性生产计划,科研试制计划,制定临时性生产计划,生产能力平衡,2,3,是否月末？,入下月生产作业计划,交货期允许？,是,否,否,是,简化的生产计划流程图,1,4,（1）生产计划流程问题发展计划部生产安全部加工公司1 加工公,44,生产计划流程问题,在模拟市场经济体制下，倒订货模式增加了流程的复杂性和交易成本。,缺乏有效机制来处理临时性计划过多的问题。,所有临时性计划都在车间进行平衡，影响效率。,生产作业计划的计划期过长（,1,个月）必然带来成本的增加。,生产计划流程问题在模拟市场经济体制下，倒订货模式增加了流程的,45,（,2,）二级检验流程问题,加工公司,1,加工公司,2,成品公司,质量管理部,工序检验,生产安全部,完工检验,检验,工序加工,工序加工,完工检验,装配,合格？,研发中心,影响装配？,影响装配？,签放行协议,1,2,有无问题？,责任认定,返工返修或报废,考核,4,工序检验,是,否,否,有,否,3,5,简化的二级检验流程图,是,是,（2）二级检验流程问题加工公司1加工公司2成品公司质量管理部,46,二级检验流程问题,分公司内部工序检和完工检把关不严，检验员与工人讲“人情”。,下一分公司对上一分公司产品检验把关不严，为了不影响本公司进度而随意放行。,下一分公司对上一分公司产品的检验只从是否影响本公司加工的方面检验，忽略了其他问题。,责任认定过程耗时长。,返修工时不正常，内部工艺协作价格在制定时已考虑了返工、返修等的影响因素，但在实际质量问题发生时，负责进行返修的分厂（总装）还要按照返修工时来结算返修收入，与定额工时的制定一样的原因，返修工时也极不合理地偏高。因为实行二级工艺、二级检验的原因难以界定责任，各加工分厂往往互相推委责任，都不愿意承担这部分返修费用，高昂的返修成本最终往往由总厂承担，,2005,年全厂共结算返修费用,300,多万元。,完全的二级检验缺乏独立的第三方进行管控：,二级检验流程问题分公司内部工序检和完工检把关不严，检验员与工,47,（,3,）二级工艺流程问题,技术管理部,加工公司,1,加工公司,2,通知领取图纸,领取图纸,技术员编工艺,审核协调,技术员编工艺,1,2,通过,不通过,领取图纸,结束,简化的二级工艺流程图,我们认为工艺无论是一级还是二级管理都会有其优缺点，但在公司工艺技术人员缺乏，工艺技术水平较低的情况下，工艺二级管理使得有限的技术力量不能集中整合，降低了公司的工艺技术水平，不利于企业相同功能的整合。,我们认为工艺二级管理同样存在各单位间协调困难和推卸责任的现象，造成管理难度加大，不利于企业功能间的整合。,（3）二级工艺流程问题技术管理部加工公司1加工公司2通知领取,48,（,4,）预算管理流程的执行问题,预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润。所以预算是企业战略与日常生产经营的链接，预算管理需要高层领导的高度重视。,公司现状：,从表面上看，预算已经渗透到各个部门，但在实质上的参与程度不够；,预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前公司与下属分子公司的沟通不够；,公司虽然实行全面预算管理，但预算的精确性与严肃性大大欠缺；,现有预算监控仅体现在事后反馈方面，缺乏事前和事中的监控；,考评是预算管理的重要一环，但公司目前的预算考评未实现预算的激励与约束机制作用；,（4）预算管理流程的执行问题 预算是一种系统的方法，用,49,表面上预算已经渗透到各个部门，实质上参与程度不够,预算体系必须以建立责任中心为基础，将公司的预算目标层层分解落实到各责任中心，通过编制全面预算，让企业内部各个部门和环节参与预算的编制，达到及时地层层下达企业经营目标、层层分解经营责任，实现责、权、利的最终统一。,调查发现：目前部分军品公司的领导对全面预算管理的重视程度很高，而其他一些公司的预算工作基本上由财务部来完成，数据来源主要是根据历史数据做一些估计与预测。,预算管理不仅是财务部门的事情，更需要全员参与！,表面上预算已经渗透到各个部门，实质上参与程度不够 预算,50,预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前（集团）公司与分子公司的沟通不够,预算编制程序的每次沟通协调，能使企业目标越来越客观、明确。但这种沟通和协调需要上级管理者拥有较强的业务熟悉程度和管理能力。目前的预算编制过程中沟通协调不够或者效果不好。,简化的预算编制流程,华南光电,南方（集团）,财务部,职能部门,军、民品分公司,科技股份公司,根据计划下年度预算指标,根据指标分解到各预算责任中心,根据指标编制本部门的费用预算,调整职能部门费用预算,重新编制本部门费用预算,汇总编制预算报表,编制本单位料、工、费预算,编制本单位的预算报表,调整后的费用预算,职能部门费用预算,年度预算指标,报年度经营计划,年度经营计划,缺乏沟通,预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前（集团）公司,51,公司虽然实行全面预算管理，但预算的精确性与严肃性大大欠缺,预算目标的制订应有一个标杆，预算目标的标准有两种，一种是企业内部标准：是指以企业内部过去实际和未来的预期为标准，偏重于客观实际；一种是外部市场标准：是指由市场整体而不是由某一企业决定的标准，它偏向于市场的一般要求。目前的预算编制工作缺乏有效的标杆作为支撑。,科技股份公司,2005,年预算与实际对比：,因为未结合自身实际制订符合市场的预算目标，导致预算的精确性与严肃性大大欠缺,单位：万元,（,1,）,公司虽然实行全面预算管理，但预算的精确性与严肃性大大欠缺,52,现有预算执行的监控仅体现在事后反馈方面，缺乏事前和事中的监控,事前监控是在各项收入及成本、费用发生之前由责任预算主体和财务部门根据预算进行控制，确保完成收入及控制成本费用。,事中控制是指收入、成本费用发生时，财务部能够随时反馈预算的执行情况。,事后控制是指在预算执行期结束后，预算的执行情况能够反馈至各预算主体，以便进行总结，分析原因，并在下一个预算期及时纠正自身行为以达成目标。,7#4000M,全系统成本、费用：,有些部门习惯于打报告向领导申请资金，给财务上的费用控制带来很大困难；,没有严格的预算控制体系及进行预算控制的财务人员，使得对于分厂料、工、费等的控制过于粗放；,现有预算执行的监控仅体现在事后反馈方面，缺乏事前和事中的监控,53,考评是预算管理的重要一环，但公司目前的预算考评未实现预算的激励与约束机制作用,考评是通过各个经济单位实际与预算的对比，考核各个经济单位预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因并划清经济责任，评价其预算期的经营业绩或工作业绩。,有的分厂与部门在预算执行过程中没有考评，只制定了预算目标，也进行了预算执行情况的反馈，但是并没有对预算执行的结果进行考评，这样很多责任主体虽然没有达成预算目标，但是也无所谓，因为并有相应的激励与惩罚措施就没有很大的积极性与约束性。只有将预算目标作为考评指标，将预算考评落实到位，用预算来激励和约束预算责任主体，才能真正激发起预算责任主体的积极性，促使他们努力达成预算目标。,考评是预算管理的重要一环，但公司目前的预算考评未实现预算的激,54,华南光电的流程分析,中大畅想,管理难题的解决者,序号,流程名称,流程代码,1,公司级主流程,2,生产管理流程,3,仓储物流流程,4,采购管理流程,5,品控管理规程,6,营销管理流程,7,财务管理流程,8,人力资源流程,9,体系管理流程,华南光电的流程分析中大畅想管理难题的解决者序号流程名称流,55,市场中心,管理中心,技术中心,制造中心,客户,供应商,供,货,采购计划,产品出货管理,生产过程控制,现场工艺指导,签,收,军品市场开发,客,户,需,求,项目信息获取,客,户,订,单,订单评审,生产计划,组织项目评估,合同签订,新产品开发,工艺管理,质量管理,物料入库管理,动能管理,生产准备,工段生产计划,生产能力主平衡,物料配送,货款回收,产成品库存管理,华南光电组织架构转型后的主运作流程,民品市场开发,生产能力初平衡,生产作业计划,市场中心管理中心技术中心制造中心客户供应商供采购计划产品出货,56,华南光电采购管理流程图目录,中大畅想,管理难题的解决者,流程名称和级别,一级流程,二级流程,三级流程,四级流程,采购管理流程,供应商开发流程,生产资料申购流程,杂项申购流程,紧急采购流程,采购合同评审流程,采购付款流程,华南光电采购管理流程图目录中大畅想管理难题的解决者流程名,57,华南光电供应商开发流程,中大畅想,管理难题的解决者,华南光电供应商开发流程中大畅想管理难题的解决者,58,指标名称：,人力资本回报率,指标定义：,指标解释：,人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。,4,、人力资本回报率分析组织效率,指标名称：人力资本回报率4、人力资本回报率分析组织效率,59,华南光电,2005,年度人力资本回报率的计算,指标名称,指标值,营业收入,16147.91,营业支出,15960.20,薪酬费用,2774.96,福利费用,2.12,培训费用,35.80,人力资本回报率,1.07,单位：万元,计算所使用的指标和指标值：,计算结果的对比：,华南光电2005年度人力资本回报率的计算指标名称指标值营业收,60,人力资本回报率的计算过程,人力资本回报率的计算过程,61,人力资本回报率的计算过程,人力资本回报率的计算过程,62,人力资本回报率的分析,人力资本回报率的分析,63,人力资本回报率,F,（,I,）,dF,（,I,）,/ dI,中远川崎,边际收益递减,弹性递减,F,（,I,）中远川崎,I,f,说明目前在员工身上的全部财务投资对绩效的提高作用很小，在其他管理不进行改善的情况下即使再提高投资也无法提高组织绩效；,说明目前的员工劳动中存在较多的无效率劳动，如果去除这一部分劳动和成本，绩效不会下降而效率可以提升；,无弹性状况表明组织存在显著的无效率，说明进行组织与管理体系变革迫在眉睫,。,人力资本回报率F（I）dF（I）/ dI中远川崎边际收益递减,64,无弹性,现象的验证,“您认为工作努力一点,/,松懈一点对月底奖金,/,年底奖金会有影响吗？”,“与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗”,无弹性现象的验证“您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年,65,无弹性,现象的验证,在同一样本环境下：,总计,78%,的员工认为自己的付出对收入没影响或影响不大；,总计,89%,的员工认为自己的付出大于获得的收入；,交集可能区间为,67% - 78%,；,对于一个理性的人，在劳动付出对收入没有影响或影响不大的情况下一定会选择减少劳动付出；,而不可能使自己处于付出大于收入的状态下。,大部分员工对这两道题目选择的不一致性显示出员工的非理性。,我们认为非理性员工的绩效受薪酬的激励作用很小。,我们认为造成这种情况的主要原因是员工在工作中产生了许多无效劳动，这些劳动是因为整个企业管理系统的无效率而造成的，而无效劳动反过来又加剧了企业的无效率。,无弹性现象的验证 在同一样本环境下：,66,管理变革的关键,恢复弹性,XXXX,0.07,I,f,1,2,2,在不改变现有员工状况下进行管理变革会遇到很大的阻力，因为员工认为要付出更多劳动以适应新的管理方式，或者认为管理变革只是降低自身薪酬水平，这样管理系统不可能提升至较高水平（即使有所提高也难以在新的水平稳定），则组织效率不会有明显提高。,我们认为管理变革的关键在于恢复系统的弹性，即消除员工的无效劳动，而让员工的有效劳动获得更合理的激励，这不仅能降低不产生绩效的那部分成本并提高绩效，更重要的是标志着员工理性与士气的回归以及僵化机制的打破。与此同时进行管理变革就可能达到并稳定在较高的水平。,恢复弹性,稳定的高水平,不稳定,管理变革的关键 恢复弹性XXXX0.07If122在不改,67,恢复弹性的途径, “,解冻”理论,库尔特,卢因（,Kurt Levin,）的三步骤变革过程, “,解冻”理论,解冻,变革,再冻结,按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的状态予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必须的。,可以从以下三种方式实现解冻：,一是增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态；,二是减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态；,三是混合使用以上两种方法。,恢复弹性的途径 “解冻”理论库尔特卢因（Kurt Le,68,华南光电的运营模式（模拟法人）,分公司,1,分公司,2,分公司,3,产成品,公司,下计划,下计划,下计划,付款,付款,付款,交货,（集团）,公司,预支流动资金,结算,交货,交货,90,年代末，军品任务少，车间有剩余生产能力，要到外面寻找外协任务；,2001,年，为了鼓励车间参与市场竞争，弥补军品任务不足的状况而建立了模拟法人运营模式。,模拟法人运营模式适用的对象主要包括四个军品分公司、研发中心、物资公司、设备动能公司。实行独立核算、自负盈亏、工资挂钩、风险共担、利润分成的经营承包形式。,模拟法人运营模式中，对于（集团）公司军品指令性计划任务实行,倒订货,和,内部结算价格。,模拟法人运营模式概况：,华南光电的运营模式（模拟法人）分公司1分公司2分公司3产成品,69,模拟法人运营模式希望通过内部结算价格来平衡各分公司的军民品生产，同时控制其军品收入即（集团）公司的成本，但目前却是事与愿违,发放员工绩效薪资,单位内部工艺协作价格,产品定额工时,内部结算价格,交付产品数,结算收入,直接存入（集团）公司内部银行,台时折旧,台时动力费,台时人工工资,台时制造费用,+,+,+,实际发生成本,（,）,40%,=,结算奖,各分公司与（集团）公司讨价还价极力抬高产品定额工时,各分公司与（集团）公司讨价还价极力抬高单位内部工艺协作价格,通过扯皮、向领导诉苦可以要到更多结算奖,切留一部分超额利润形成小金库,一旦利润达不到目标就找领导要补贴,各分公司都与（集团）公司讨价还价提高自己的结算收入和结算奖，造成目前（集团）公司成本极高；某些产品甚至出现各分公司的结算收入相加与最终产品的售价相差无几的现象。而当初建立模拟法人运作体制的初衷,促使各分公司积极生产民品协作件,并没有实现，目前军品分公司仅加工极少数民品。,模拟法人运营模式希望通过内部结算价格来平衡各分公司的军民品生,70,造成这种现象的原因首先是模拟市场体制在局部市场上的“市场失灵”创造了有利于各分公司在未定型产品和返修产品上讨价还价的环境,产成品,公司,（集团）,公司,无数,供给方,无数,需求方,模拟法人体制下军品定价模式：,市场经济定价模式：,供需均衡定价,博弈定价,市场经济最重要的特征是价格形成机制，即通过供需均衡给出产品的市场价格，由于供需双方均由“无数”企业构成，所以理论上任何单个企业无法影响产品的市场价格。,市场经济的价格形