从跟单员到订单经理培训讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,从跟单员到订单经理,1,内容提要,引子:,1跟单员工作概述,2跟单员的工厂管理技能,3,问题讨论与解答,4,学员管理经验分享,5,有效目标分解,6,主导跟催及时有力,7,个案突破,8,表格化管理,2,1、跟单员概念,2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？,3、跟单员处理订单的工作流程和环节,4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？,5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,6、跟单员如何跨部门开展工作？,7、跟单员与业务员的比较,一、跟单员工作概述,3,厂长是跟单员,彭勇广东某民营企业厂长：“从根本上讲，我做的就是跟单员工作！”,象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上”的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？,实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！,1、跟单的概念,什么是“广义跟单员”?,4,“广义跟单员”厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。,企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员-有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货， 后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长 现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”,这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单员”-对大订单，对特殊客户的跟单！,从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点,。,广义跟单员,老板也是跟单员,5,订单的含义,市场经济的核心,企业意志,企业生命线,公司号令,尚方宝剑,6,本书对跟单员的界定如下：,(1)业务跟单“业务跟进”,：对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用,意向,的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。,(2)生产跟单：,对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理,无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。,对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些,。,跟单的概念,跟单员的界定,7,跟单的概念,跟单员的英文翻译,ORDER MANAGER,Order Manager,订单管理员,订单经理,不是,DOCUMENT STAFF,文员文档资料管理员,8,1、母鸡与小鸡容纳他、包涵他,2、大人与小孩辅导他、跟进他,3、从异常处开展工作提防他、预见他,4、老板的助理主导下去,管理跨度很大的跟单员,9,问题：,对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。,（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）,对策,过程方法与结果导向,黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事,小学毕业、初中未毕业怎么做老板？,博士为什么为老板打工,10,2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？,跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁,业务部门,国内业务部门,制造部门,技术/品管,计划/物料,客户,货物运输,政府/金融,外贸业务部门,业务分公司,业务员,外贸公司,国内客户,国外客户,中间商,汽运公司,航空公司,海运公司,快递公司,银行,海关,税务,铁路运输,跟单员,行政部门,财务/资财,生产计划,物料进度,报价,生产进度,样品制作,产品规格,新产品开发进度,估价,出货管制,成品仓,准确报价,派车,出厂放行,报关,商检、产地证,保险,集装箱,产品标准,包装防护,汇率、结算,对外,对内,船务,11,3、跟单员处理订单的工作流程和环节,跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程和环节。,订单,生产部门,订单处理中心,生产计划,采购部,供应商,进料,库存查询,销售,部门,出货传票,出库,仓库,生产转换,仓库,客户,12,4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？,公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外：,在小公司：,跟单员=内勤业务员（或叫业务主管）,+生产计划员（或叫计划主管）,+物控员（或叫物控主管）,+采购员（或叫采购主管）,这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形,（真可谓：一人之下，万人之上，集“大权”于一身！）,13,在大公司：,跟单员=内勤业务员,或：跟单员=业务部助理,或：跟单员=总经理特别助理,或：跟单员=总经理室特别助理,这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形,代表业务部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,跟单员对内对外需要处理哪些事务？,14,5、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,（1）,官小权大,站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！-问题的关键只在于，你是否能把它用好。（,“事本位” 去取代传统的“官本位”,）,（2）,事本位,跟单员的“权力”是做事做出来的：,事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司,，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！,15,（3）,订单主线条,一个企业之存在，,一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的,，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）,（4）,老板心腹,一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是,不可能对跟单员保密,-事实上，,跟单员每日都在经手着公司的客户资料,。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，,老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”,！,（5）,前途无量！,企业以订单为主线，,生产以客户为中心，管理则以跟单为核心,，作为一名面对客户、面对订单开展工作的跟单员，重要性不断突显出来在很多公司，,跟单员成了老板们的“特别助理”,跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,16,（6）,企业形象,商品市场的,多样化、小批量化,以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象,（7）,“边缘性”的“学科”,一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：,对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力,。,（8）,跟单员工作的挑战性,订单生产执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在” 生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。,（9）,角色,业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老板的助理；,更多的时候，跟单员是客户的助理,。,跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,17,（10）,跟单员工作的管理性,：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“,在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的,。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为,站在订单的高度上去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！,”,（11）,跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越,：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但,它的工作却是跨部门的，它似乎要去“指挥”很多部门,。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位” 组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：,自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶,。,跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,18,当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。,你,6、 跟单员如何跨部门开展工作？,19,主导性的你,非主导性你,心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔,“大家平等”实则是互相推诿,你不做我做,你不做我更不做，谁怕谁？,结果导向对最终结果负责,对过程之一环节负责我已尽力了，自以为“问心无愧！”？,以整件事的成败论英雄,以为“没有功劳有苦劳”,对别人的不配合负责,别人的不负责、不配合到时怪别人就行了，老师，他乱来啦！,没有理由可讲,讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”,跟单员如何跨部门开展工作？,20,跟单员的条理性,1、结案与未结案5,S,2、不要轻易归档“10分钟找不到东西”,3、关心与用心表格只是工具，尝试记住,4、分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本,5、精确思考建立大脑里的逻辑框架,案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”,与人骂架的女孩,21,跟单员的生存理念,1、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做不到，你还要急吗？,2、主导：,3、树立对能力的坚定信念：,（1,）,职位、岗位是副产品中集集团女子回家生子的烦恼（2）贤君当年的“看法”：你去研究意识心理学做何用？（3）杨某找工作的故事：别在眼前的工资上斤斤计较以至于影响正常的成长（4）世袭、关系、能力三分原理,22,案例：订单管理,深圳电子有限公司,产品：机顶盒,产值：年.亿元人民币,年.亿元人民币,订单管理部：,、所有的产品都要合同审查,、合同审查由订单管理部执行,、工艺部制定,23,接单,合同审查,排产,业务部：,销售部外贸部,订单管理部,计划、采购、工艺、制造,订单管理部,问题出在哪里？,24,问题出在哪里？,订单管理部的烦恼：,、样品未出，订单已来,、研发资料来得慢，工艺资料跟不上,、样品物料到不了位,、订单更改太快，有交期无明确的产品（技术、产品未定）,、订单评审时，很多东西根本定不下来,25,对策：,、产品代码：机种代码与成品代码区别,、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业务部主导合同评审,、研发部承诺表,26,启示：,、流程理顺很重要：研发参加合同评审,、建立正确的概念：成品代码与机种代码,、功夫在诗外的大视野流程改进：业务部主导合同评审，业务与研发可以平等对话,研发主动定期发放进度信息（可以我们把表格设计好给他！）,、共识,27,1、如何分析产能负荷？,2、生产管理功能及环节,3、如何制定生产计划？,4、如何控制生产进度？,5、如何督促物料到位进度？,6、如何协调处理生产异常问题？,7、产供销失调的症状、原因与对策,8、如何统计分析生产数据？,9、专题展开：流程图例,二、跟单员的工厂管理技能,28,1、如何分析产能负荷？,生产能力（简称产能）,指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。,产能分为,正常产能,和,最大产能,。,正常产能,：指历年来生产设备的平均产出量。,超负荷与订单不足：,超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。,29,产能的表示与分类：,设备的产能,：日产能日开机小时,小时产能,人的产能,：日产能日有效工作小时 小时,流水线的产能,：日产能日有效工作小时小时,月产能,月工作天数,日产能,（,月工作天数由各企业的“,工作日历,”决定）,如何分析产能负荷？,30,产能分析主要针对以下几个方面：,1、,产品机型+制造流程,2、,制程中使用的机器设备（设备负荷能力）,3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）,4、材料的准备前置时间,5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）,牢牢记住某一次：标准刻度,案例：炒菜会加盐吗？,31,2、生产管理功能及环节,1,协调销货计划,对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制、生产部门间的沟通与协调,2,制定生产计划,根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，,预留 “备份程序,”；,3,控制生产进度,能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划,4,督促物料进度,当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救,5,分析产能负荷,6,生产数据统计,产能分析；销货计划的统计；物料进度的统计；物料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。,7,生产异常协调,32,市场预测,销售部门,产能负荷计划,季度或月份,计划部门,接单依据,销货计划,合约审查,接单,月、周生产计划,请购/生产计划,BOM,及库存状况分析物料需求,销售部门,物控人员,生产管理主要环节,MRP,MRPII,ERP,33,采购部门,请购计划,订货,采购进货进度表,跟催,物控人员,采购人员,检验物料,检验人员,备料,仓管,异常及时反馈给物控人员,进度（产能）控制,各部门,生产进度不断反馈给计划部门人员,生产管理主要环节,34,3、如何制定生产计划？,制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：,1、,交货期先后原则,：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然优先排产,2、,客户分类原则,：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按,ABC,法对客户进行分类，,A,类客户应受到最优先的待遇，,B,类次之，,C,类更次。,3、,产能平衡原则,：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。,4、,特别地,：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产,5、,工艺流程原则,：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。,6、,工作部门因素,：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称,35,生产管理的时间因素：,（1）,产品设计,需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）,（2）,接到订单到,物料分析,需要的时间,（3）,采购物料,需要的时间,（4）,物料运输,需要的时间,（5）,物料,进货检验,需要的时间。（包括等待处理宽裕的时间）,（6）,生产需要,的时间,（7）,成品完成到,出货准备,时间,36,引申：工厂管理的两条主线,37,周（日）出货计划与生产计划的协调,要把计划做到什么程度：周、日？,周（日）生产计划是生产的,具体执行计划，其准确性应非常高,考虑因素：,1、人力负荷是否可以充分支持加班、倒班是否可以解决,2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。,3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。,4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。,5、环境是否适合生产产品环境的要求。,38,1、,人员,：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。,2、,机器,：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。,3、,工模、夹、治具,：是否准备充分，其品质是否良好。,4、,物料,：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。,5、,生产工艺,：生产工艺、制造流程是否有问题。,6、,品质控制,：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。,7、,培训,：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。,生产准备,39,9月24日,投产日,订购日,7月1日,尽早,尽晚反推,制定生产计划之,日程基准表（订货生产型）,订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。,40,甘特图的特点及适用范围,简单、直观、易于理解和应用,不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。,甘特图的类型,1带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图,2具有逻辑关系的甘特图,事项 时间,A,1,2,3,4,5,6,7,8,C,D,E,甘特图,B,41,里程碑计划,以,某些重要事件,的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个,战略计划或项目框架,，通常以中间产品或可实现的结果为依据,里程碑事件,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,A,B,C,D,E,42,序号,里程碑事件,交付成果,完成时间,1,需求分析完成,需求分析说明书,2002-6-15,2,系统设计完成,系统设计方案,2002-7-20,3,程序编码完成,系统软件及编码文档,2002-8-24,4,软件测试完成,测试报告,200293,项目经理审核意见：,里程碑计划表,43,如何跟单,1、控制点里程碑事件：表格化,2、人的惰性提前承诺、过程,督导,3、异常纳入正常经验加预见性,4、用心关心：进度到了哪里？,5、良性沟通人格脱落,6、强势沟通狐假虎威、超越得罪人,44,控制点,订单信息,原、物料,模、治具,工艺、人员,4、如何控制生产进度？,跟催方式,跟踪表设计的一般格式,45,总量控制,S,型曲线比较法,以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划的时间累计完成任务量的,S,型曲线。,S,型曲线比较图,累计完成任务量（%）,时间,计划,实际,1、哪个阶段超前、哪个阶段落后？,2、案例：某跨国公司那个高级管理师,46,跟单小组：,某厂长下的几个打手、杀手,你的公司如何掌握最新进度？,案例,47,5、如何督促物料到位进度？,物料跟催的方法有：,1、,按定单跟催,：按定单预定的,进料日期提前,一定时间进行跟催。,联单法,：将,订购单按日期,顺序排列好，提前一定时间进行跟催。,统计法,：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。,2、,定期跟催,：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。,电脑化手段,48,物料进度落后的对策既成事实,物料进度落后时，会影响生产计划的排期，此时应采取以下措施：,1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。,2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。,3、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。,4、在必要时间变更生产计划。,49,物料进度督促技巧,让人提前承诺事情之前，好说,自己要清楚跟催的力度,跟踪表精确跟踪：天网恢恢,分清轻重缓急准,事前考虑到异常人性异常、机器异常,留一手,越级、跨环节跟踪当仁不让,50,6、,如何协调处理生产异常问题？,进度落后之措施,短期对策,1、,提升产能,：,（1）增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。,（2）必要时增加轮班。,（3）部份工作考虑委外加工。,2、,调整出货计划,：经由销售部门与客户协商，可以延后交货的延后。,3、,减少紧急订单之插入,：在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，销售部门应昼节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。,4、,延长工作时间或休假日调班,。,51,专题展开：跟单员强势心理建设,为什么怕得罪人？,不是因为你不得罪他，他才不得罪你,而是因为你没有他可以得罪的地方,关键心态改变,成功心态打造成功；强者逻辑成就强者,52,例子：跟单人员“强势管理”心理建设,（下面是本人在某公司进行管理人员培训时的一段文字，难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿）,1、很多人都是懒人、死人、你去等他，你就是等死。,2、他们也拿工资，不光是管理人员拿，你为什么不可以骂下去！,3、大家一起“混”饭吃、压力、责任也要一起承担。,4、达不到目标就是错，管理人员应该不能容忍，对那样的人要愤怒才对。,53,例子：跟单人员“强势管理”心理建设,5、比起那些踩着别人吃饭的人，你把工作追急一点算不得过分。,6、,“马善被人骑，人善被人欺”，在事情面前要凶，你不凶，就是纵容。,7、凶才会做父亲，你把那些懒人、惰人、死人当儿子或孙子看待应属合理。,8、,不要体谅别人：,A、“,下班了”，下班时间怕打扰别人休息。,B、,“,放假了”,C,“,没想到这么急”,D、,“,忘了”,E,“,确实有困难”,54,例子：管理人员“强势管理”心理建设,9、狗急也要跳墙，你叫我怎么活，,我同情你，谁同情我？,我体谅你，谁体谅我？（市场无情）,10、没有苟且偷生的余地，你不凶（你怕凶），最后是你还是要得罪别人。,11、先小人后君子，,连我自己都不相信自己，我还要相信你吗,？,12、强盗逻辑的心理建设，工作是我的。,13、订单、交期就是最好的尚方宝剑。,14、,什么叫强势，,强势的基础是“我们自己错误比别人少”,。,55,例子：管理人员“强势管理”心理建设,15、,你要保证你的问题比别人少,。,A、,跟踪表和异常纪录（条理性）。,B、,大事小事闹出来没人敢挡你的路。（书面小报告、联络单）,C、,不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。,16、,原则问题的得理不饶人与非原则问题的良性沟通相结合,，让人怕而敬你,17、你,不自私就是出卖自己,（也就是出卖本职工作），,工作上适当的自私是高尚的,。,56,三、问题讨论与解答,57,问题解答作业（10分钟内完成）,、每个人写出自己跟单工作中最大的二到三个困扰问题,要求：,（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）,（）不能是一个笼统的大题目,58,小组讨论（20分钟内完成）,1、分组：组数为双数，每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。,2、从小组成员所写困扰问题中讨论筛选五个最有代表性的问题，确定后填写在跟单工作问题表内（未选出的问题由组员内部相互解答）,要求：,（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）,（）不能是一个笼统的大题目,59,小组配对问题回答（45分钟内完成）,1、小组配对：每两个组配对交换跟单工作问题表,2、小组讨论如何回答对方跟单工作问题表内的问题，并将对策填写到跟单工作问题表 里去（,25分钟,）,3、老师做点评,60,四、,学员管理经验分享,1、个人经验准备（15分钟）,下列问题选择一个作答(150字以上) ：,1、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？,2、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？,2、小组分享（20分钟）,小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上，然后装订,61,个人经验准备（15分钟）,下列问题选择一个作答(150字以上)：,1、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？,2、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？,62,小组分享（20分钟）,小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上，然后装订,63,五、,有效目标分解,“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”,杰克 韦尔奇,64,你能测评的就是你能管理的.,如果你不能测量它，你就无法管理它,!,你如何管理部下？,设定了什么样的表格去测评？,过程如何监控、协助、改进？,如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,65,从责任目标到工作目标,月销售额,月陌生拜访,？家,月回访客户,？家,月名片收集,？家,月电话营销,？家,月信件发送,？家,月？,？,某业务员责任目标,工作目标,分解的关键体现为工作策略,66,目标分解工具之一,工作分解结构,（,WBS，Work Breakdown Structure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（,WBS,）。,67,工作分解结构图,以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,新设备安装运行,1000,总体设计,1100,布局设计,1200,厂址分析111,选择设计112,机器布局121,流程设计122,设备安装1300,机器布局121,流程设计122,流程设计122,设备调试1400,测试设备141,试生产1420,把零件运往工地1320,组装部件132,测试建筑物1323,1级,2级,3级,什么叫,WBS,68,项目结构分析,将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们,作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作,的,对象单元,“计划前的计划”或“设计前的设计”,项目结构分析的主要工作,结构分解、单元定义、关系分析,69,层次 分层分解 描述,项目（产品或服务）,可交付的成果,可交付的子成果,最底层可交付的子成果,工作包,包含的工作总和,主要可交付成果,可交付子成果,最底层可交付的子成果,可识别的工作活动,1,2,3,4,5,工作分解结构的分层分解,70,工作包,工作包是,WBS,结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的,最小可控单元,。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。,如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点,，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。,71,WBS,编码,预算/万元,责任者,WBS,编码,预算/万元,责任者,1000,1100,1110,1120,1200,1210,1220,1300,1310,5000,1000,500,500,1000,700,300,2000,500,王新建,设计部门季岩,张德伦,设备部门钱江林,宋晓波,基建部门纪成,1320,1321,1322,1323,1330,1400,1410,1420,1200,500,500,200,300,1000,600,400,齐鲁生,金震,乔世明,陈志明,陈志安,生产部门秦益明,徐青,表示预算和责任的,WBS,编码,72,完整性,独立性,MECE,原则,有机体系,达成上级目标,完善的工作策略,具体化的下级目标,责任清楚,模块标准化,结果导向,可监控,73,工作结构分解的方法,1、类比法类比法就是以一个类似项目的,WBS,模板为基础，制定本项目的工作分解结构。,2、自上而下法自上而下法常常被视为构建,WBS,的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项,3、自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或,WBS,的上一级内容当中去。,自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。,74,WBS,词典,工作分解结构词典是一套工作分解结构（,WBS,）,的单元说明书和手册,把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（,WBS dictionary），,以便需要时查阅。,责任图,责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。,75,责任分配矩阵,注：,负责 审批 辅助 承包 通知,组织责任者,WBS,项目经理,项目工程师,程序员,确定要求,设计,开,发,修改外购软件包,修改内部程序,修改手工操作流程,测,试,测试外购软件包,测试内部程序,测试手工操作流程,安装完成,完成安装新软件包,培训人员,76,小组讨论与发表,企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级,WBS,结构,77,六、,主导跟催及时有力,佛山电力建设集团的故事,五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,78,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，,你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，,结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,79,在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。,放弃主导权的具体表现是：,1、我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。,2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”,3、错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。,作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,80,1、毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风,2、轮子要自己推-派出所写信的故事,3、“肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？,4、把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,5、为何各部门的名字上都有个“管”（,CONTROL,管制、控制）字？,何为主导？,81,不管是珍珠宝石，,能把它穿起来的就叫主导,。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动就请别人帮忙，这就叫主导。,如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是,整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,82,管理是要,有所控制，是要得到预期的结果,，所以主导是管理的本义。,一个企业中，对于具有任何一种职能的管理者来说，只要涉及这个职能的任何工作，这位管理者都要实施管理，而且都要管到底、主导到底。,主导是管理的本义,83,1、主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行,2、主导是管理的精神、是管理者的必修课,3、用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征,两兄弟炒菜的故事,小孩子摔跟头,要点,84,主导的台阶定位,【案例】,有一家服装公司年产值,1,5,亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,85,、文件不要轻易丢出去：登记、复印,、第一时间记下来：准确到位才能主导,、不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边,、褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保”,骑马与放羊之别,如何主导？,86,5、你不做我做 ：主导到别人无法推脱,6、作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,7、主导到位：跟催及时有力,8、平级之间的主导-摊到桌面上来说-善用开会,9、主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,如何主导？,87,10、上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要,11、主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份,12、专案进度表工作模式,项目管理专案管理,如何主导？,88,主导打造成功,、积极的含义：往前迈一步,、工作主导性：掌握主动的方法,、主导是主人、主管、管理的代名词,、企业构成两部分：主动与被动你是发动机吗？,、企业需要骨干、社会需要栋梁你是社会栋梁！,89,七、,个案突破,案例：“元老问题”的解决方法,不合理,合理性,90,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？,1、品质责任扣款一览表,2、华强,PMC,的目标不明确目标与谁有关了呢？,大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？,你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,91,什么是个案突破点与面之别,把握整体而要有切入点：,1、从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键,2、碰到一个问题解决一个问题,3、头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法,4、身边的事情要具体去做,92,学会“拧螺丝”。,就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。,美国保罗 托马斯执行力,93,渐进明细,帐篷的四个角：分头动起来,赶鸭子上架,打桩理论,模版方法捷径,项目管理的手段,94,打桩理论项目管理之“渐进明细”,1、先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到了说不一定想得到或起来,不管是否完美根本就不会去求完美。,2、捕捉住灵感捕捉住新的念头。,画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去，随时想到随时填进去,表面看起来不求完美不求完美地把事情先做起来,，或先理出个头绪来。而之后的,不断补充和完善结果是一个“没有最好只有更好”的追求“完美”的过程,。,这正是用不完美的手段去追求完美的方法。,95,刀尖在哪里？如何切入？,-,实事求是、摸者石头过河,如何切入？,-,“有工作计划，却没有实施步骤”,抓住异常,-,作业异常报告,当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。,曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作异常记录,96,个案突破的展开与干练,1、事先计划，容易的事先做，重要的事先着手,2、工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间,3、把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方,4、“第一次就把事情做好”,DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！,5、,当天例行性工作，不可拖到隔天,6、读书是节省时间的方法,7、养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。,、化整为零,97,日期,异常事项,责任者,状况及对策,经理签名,结案日,工作异常记录,如何个案突破,98,存在就是合理发动群众顾问,99,依靠群众,反向表达,关注问题,放下完美,求同存异,讨论：如何搞定元老？,抓取异常部分,100,八、,表格化管理,表格化的妙处：立体化地传递信息,本书大量采用了表格化的写作方法，那么，你注意到表格化的妙处了吗？,（1）立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来,（2）整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问题的构成方面历历在目、历历可数,作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间里充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读-世界因此而更美丽！,101,月报表格化,月报表格化就是要把月报全部改为表格，要把所有的项目、所有的指标都相对固化下来。这样可以保证下个月可以在上个月的基础上提升，很多表格化的数据还要提出，还要指出上下月同期的一个比较，是增长还是降低。,要把月报设计成一个表格，具体内容包含：上月情况、本月情况、差距、原因分析、对策、下个月计划等等，这样做出来的月报会议才有意义。这个小观念实际上体现的正是是法制的精神。,102,有人阳奉阴违的原因,1、他太忙，忙不过来做你的事，你问他的时候，他说等一下就做给你，但是让你等死也没有个结果。等你逼急了，让他来个现场办公，你去“陪太子念书”时，你才发现他原来根本就没有真正搞懂你所要他做的是什么！你会大吃一惊，而且生气-,2、他太懒，把你的吩咐拖下来，你问他的时候他说好马上做给你, 过一天再问他时他还是告诉你马上做给你,3、他太笨：他对你交待的工作不够了解，要做成个什么样子不清楚，似懂非懂，他不知道从哪里先下手，你同他说的时候，他似乎懂了，当他自己去做的时候又糊涂了。,103,表格化的好处,把你的要求、把你的工作目标表格化,1、工作任务清楚，目标直白明确，易于理解甚至不需理解，就算再笨的人，反正不要他去用脑袋，于是他总可以“照葫芦画瓢”。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。,2、一个表格就是一个框框，“给他一个框框，让他去钻”，这无论对太忙的人还是对太懒的人都很方便，也很有约束力，让他别无推托之词。,3、当你所面对的是多个部下的时候，你用表格的方式去交待工作的结果是你可以得到一份格式统一、内容可以对等比较的漂亮答案。,104,表格化管理技术和技巧,他要求你跨阶层展开和推动工作,他要求你是象保姆一样的主管；,表格化管理所表现出的对于管理信息（你交待工作的工作指令）的明确和重视恰恰与现代管理中的信息管理理论相吻合。,105,案例：学会设定表格,1、前两天生管科长与烤漆科长为物料短缺吵过一架，原因是烤漆科的物料在烤漆后发生短缺，而生管科不知道，造成最后上线组装时物料不够。以前生管科安排烤漆的物料余量都比较大，因此此一问题并不明显。可是最近，我让资财科在月报表上把烤漆件库存金额单独列示出来，并让生管科做烤漆件库存金额检讨报告（此即是一种将工作结果与责任人挂钩，让其自行检讨的方法了）之后，生管科在安排烤漆件的物料余量时就比较审慎了：他必须对过量的库存金额负责，尤其是那些烤漆颜色较偏难以被别的订单利用的零件。,于是生管科长提出下表要仓库备料人员帮忙做：,106,显然，要做上面这个表的工作量是很大的，他希望请仓库备料组长做，我没有同意，我向他推荐新的表格：,加入“处理对策”一栏，可以让烤漆科没有推脱的理由，此表比较前一个表格的优点是显而易见的：,1、前表采用大面积撒网的方式，目标不集中，工作量太大，而后者目标准确直接抓住问题点；,2、让当事人自己去做那种属于他自己工作绩效的报表是合情合理的，有异常应该报告，这也是合情合理的；,3、有问题自己报出来，没问题（未报告出来）则应当经得起稽核，被稽核出问题来则因受罚,以上例子只是以点带面，望你能举一反三，学会设定表格的技巧。,107,表格化与流程化,所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。,以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入派车单中，请相关部门按照派车单上的具体要求准备车辆以及相关事件，这种有流程的信息传递就是流程化。将派车这件事表格化，在外资企业是一个基本的做法。,如果不写派车单，就意味着,108,让人另眼相看的看板管理,做法：,由仓库跟踪欠数物料的补发动作；,欠料表仍然提供给生管以便其跟踪采购；,所有的生管、采购人员以及仓库人员均以这个,白板为工作交汇中心，统一在此白板上填写-,-使用此一统一的“信息中心”,109,订单,机种,料号,名称,欠数,采购预计到日,实际到日,通知领料,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,生产订单欠料跟踪一览表,110,做法：,1、2、3、4、5各栏由资财（仓库）备料组长负责填写；,6栏由采购填写；,7栏由收料人员填写-也就是说收料人员必须要对欠料有印象，对欠料物料必须在收货单上注明“急件”以便检验等部门给予快速配合；,8栏由备料组长负责。,111,优点：,远远不只是一个白板的问题,把工作的目标切准、对准，直接了当的工作和管理技巧：,欠料会议从会议室搬到白板面前来了；各个相关人员使用同一表格（白板）填写可以减少纸张表头部分的重复工作,让任何人都可以随时查看一目了然，而不必去向谁讨要管理资讯！,112,