平衡评分卡与SCOR模型课件

版权所有,http:,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,平衡评分卡与SCOR模型,平衡评分卡与SCOR模型平衡评分卡与SCOR模型“如果你不能衡量它，你就不能管理它”,平衡评分卡与SCOR模型“如果你能衡量它，你就能改进它”,KPI是衡量的基础,平衡评分卡与SCOR模型平衡评分卡与SCOR模型平衡评分卡与,1,“,如果你不能衡量它，你就不能管理它”,平衡评分卡与,SCOR,模型,“,如果你能衡量它，你就能改进它”,KPI,是衡量的基础,“如果你不能衡量它，你就不能管理它”平衡评分卡与SCOR模型,平衡评分卡与,SCOR,模型,KPI,（,Key Performance Indicator,）：关键绩效指标,KPI,是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具,管理控制平台,KPI,是衡量公司及各责任中心、各部门、人员绩效的关键指标体系。但它首先是为实现经营目标而设定的,战略管理指标体系,平衡评分卡与SCOR模型KPI（Key Performanc,平衡评分卡与,SCOR,模型,70-80,的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理,个人绩效目标,自下而上实现,自上而下分解,职位,KPI,KPI,是企业战略管理的工具,把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来,公司战略目标,责任中心目标,部门目标,公司,KRA/KPI,责任中心,KPI,部门,KPI,员工目标,职位,KPI,平衡评分卡与SCOR模型70-80的战略不成功，原因不在于,平衡评分卡与,SCOR,模型,KPI,是目标描述、分解的有效工具,目标,=KPIs,（指标组）,+,程度,+,时间,举例：,模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,用指标化的语言描述：,2004,年平均新产品上市时间缩短到,8,个月,2004,年设计引起的,ECR,平均下降,50,其中：,指标：新产品上市时间（,TTM,）、,ECR,数量,程度：,8,个月、,50,时间：,2004,年,平衡评分卡与SCOR模型KPI是目标描述、分解的有效工具,绩效管理,高效,没有形成合力,平衡评分卡与,SCOR,模型,战略目标,绩效管理高效没有形成合力平衡评分卡与SCOR模型战略目标,平衡评分卡与,SCOR,模型,平衡评分卡与SCOR模型,财务指标可以分为几个大类，例如：,收益性指标：利润、利润率,安全性指标：负债率,流动性指标：流动比率、速动比率,效率性指标：（应收账、存货、现金）周转率,成长性指标：（销售收入、净利润、EBITDA）增长率,财务指标是最直接、基本的企业管理指标,财务指标可以分为几个大类，例如：财务指标是最直接、基本的企业,投资报酬率,=,净利润,股东权益,净利润,销售总额,销售总额,股东权益,对应要素,税务负担, ,财务成本, ,销售利润率, ,资产周转率, ,财务杠杆倍数,销售总额,总资产,营业利润,销售额,税前利润,营业利润,净利润,税前利润,总资产,股东权益,=,（权益乘数）,财务指标的源头是投资报酬率,=,投资报酬率=净利润净利润销售总额对应要素,什么是企业常用的指标,什么是企业常用的指标,平衡评分卡与,SCOR,模型,平衡评分卡与SCOR模型,平衡评分卡与,SCOR,模型,单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷,只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价,只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素,偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。,传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代,更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能,平衡评分卡与SCOR模型单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷,平衡评分卡与,SCOR,模型,平衡计分卡,BSC (Balanced Score card),是,1992,年由哈佛大学商学院教授罗伯特,S,卡普兰和复兴国际方案总裁戴维,P,诺顿设计的。,平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。,它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。,平衡评分卡与SCOR模型平衡计分卡BSC (Balanced,KRA,s are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.,关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,KRA (Key Result Area),的定义,KRAs are the limited number of,KPI,（Key Performance Indicator）,：关键绩效指标,愿景及目标,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,KRA1,KRA2,KRA3,KRAn,KRA4,鱼骨图：,KRA,及,KPI,KPI （Key Performance Indicato,杜拉克认为企业应该在,8,个,KRA,方面制定业绩目标：,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,利润,管理人员的表现和培养,员工的表现和态度,公共责任感,参考：,KRA,举例,其它,KRA,如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、,财务融资、优秀制造、客户服务。,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：参考：KRA,财务（,Financial,）：为了满足股东（上级）的要求，我们,应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？,目标,评价,指标,计划,学习与成长（,Leaning&Growth,）：为了实现目标，我们应,该如何保持改善和提高？,目标,评价,指标,计划,内部流程（,Internal Business process,）：为了内外客,户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效,目标,评价,指标,计划,顾客（,Customer,）：为了实现目标，我们应该,给客户带来那些价值,目标,评价,指标,计划,企业战,略,/,目标,BSC,的四个方面,财务（Financial）：为了满足股东（上级）的要求，我们,学习与发展,内部流程类,客户类指标,滞,后指标,先行指标,( + ),( + ),( + ),正面影响,( + ),( + ),( + ),四类指标之间的因果关系,結,果,导,向,过,程,导,向,财务类指标,( + ),内部流程类客户类指标滞后指标先行指标( + )( + )(,财务指标和非财务指标,内部环境和外部环境,业绩驱动因素,（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）,短期指标和长期指标,四类指标的平衡,财务指标和非财务指标四类指标的平衡,财务指标,税后利润,单位销售费用,资本收益,非财务指标,员工流动率,客户满意度,新客户增长率,服务响应率,财务指标与非财务指标的平衡,财务指标非财务指标财务指标与非财务指标的平衡,内部环境,人员流失率,计划完成率,单位销售费用,存货周转率,内部环境与外部环境之间的平衡,外部环境,市场占有率,客户满意率,客户保有率,内部环境内部环境与外部环境之间的平衡外部环境,业绩驱动因素,新产品投放数量,生产周期,客户满意度,结果,销售收入,单位销售费用,净利润,驱动因素与结果的平衡,业绩驱动因素结果驱动因素与结果的平衡,短期指标,人均销售收入,库存周转率,净收益增长率,人员利用率,长期指标,平均,TTM,核心技术撑握,员工满意度,短期指标与长期指标之间的平衡,短期指标 长期指标短期指标与长期指标之间的平衡,结构层面,意 义 说 明,财务,结果性指标,揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献,顾客,确立竞争市场和目标顾客,反映企业提供给目标顾客的价值要求,核心顾客成果的驱动因素,表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬,内部流程,明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望,鼓励发现产生卓越表现的崭新流程,创新流程,效率优先,学习与成长,为了实现组织的长期成长与进步,组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序,强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强,BSC,的方面诠释,结构层面意 义 说 明财务结果性指标顾客确立竞争,战略目标,业绩目标,F1,资本收益,保持在同行业的前25%,F2,销售收入,保持稳定的增长速度,F3,新产品/业务,通过不断推出创新性的新产品在产业中保持领先,F4,盈利能力,成为行业中利润最为丰厚的公司之一,提高股东收益,提高利润率,销售收入增长,销售创新性业务,F1资本收益率达到15%,F2 销售收入增长达到15%,F3 未来5个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上,F4 利润率达到13%,衡量组织的财务目标,BSC,的指标举例,战略目标业绩目标F1资本收益保持在同行业的前25%提,满足客户,的价值主张,深入了解,客户的价,值主张,识别,市场,创造产品,和服务,实现产品,和服务,传递产品,和服务,服务客户,实现企业,的价值,（股东满意）,创新流程,营运流程,销售,/,服务流程,新业务,/,服务占营业,收入的比率？,新产品上市速度（,TTM,）？,新业务效率（贡献率）？,独家产品,/,服务数量？,新产品竞争度,（成本贡献率）？,产品,/,服务提供及时度？,产品,/,服务质量（投诉率）？,产品,/,服务实现周期？,产品,/,服务固定成本？,END TO END,反映组织内部流程效率,BSC,的指标举例,满足客户深入了解识别创造产品实现产品传递产品服务客户实现企业,I1,低成本结构,持续降低单位成本并提高预算控制水平,I2,推出新业务产品,以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品,低成本结构,开发创新性产品,缩短开发周期,供应商合作,降低单位成本,提高渠道效率,5%的预算差异,投放新业务,/,产品,（改善旧业务）,I1.1单位成本降低到XX元(包括仓储费用、材料成本、质量成本、和办公费用等等),I1.2部门预算执行差异在5%以内,I2.1进入测试阶段的新业务/产品数量达到N个,I2.2将新业务/产品开发周期缩减到Y个月,I2.3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到N家,战略目标,业绩目标,反映组织及内部流程效率,BSC,的指标举例,I1低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平低成,平衡评分卡与,SCOR,模型,平衡评分卡与SCOR模型,平衡评分卡与,SCOR,模型,SCOR,：,Supply Chain Operation Reference,（供应链 运作 参考,-,模型,),是由一个独立的、非盈利的组织,-,供应链协会,(SCC),开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（,SCC,）成立于,1996,年，由,PRTM,和,AMR,两家咨询公司组建，开始包括,69,个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。,平衡评分卡与SCOR模型 SCOR ：Sup,平衡评分卡与,SCOR,模型,供应商,计划,客户,客户的客户,供应商的,供应商,制造,交付,采购,制造,交付,制造,采购,交付,采购,交付,内部或外部,内部或外部,你的公司,/,部门,/,流程,采购,退货,退货,退货,退货,退货,退货,退货,退货,计划,计划,平衡评分卡与SCOR模型供应商计划客户客户的客户供应商的制,平衡评分卡与,SCOR,模型,一系列流程：,平衡整合的需求，制订最佳满足采购、生产和交付要求的行动程序；,一系列流程：,采购物料和服务（获取资源）以满足计划的和实际的需要；,一系列流程：,生产产品以满足计划的和实际的需要；,一系列流程：,提供产成品以满足计划的和实际的需要。典型地包括订单管理、运输管理、分销管理等；,计划,采购,制造,交付,退货,一系列流程：,有关任何原因退货产品的退回、接收处理。这些 流程延伸到发送后的用户支持 。,SCOR,基于五个核心管理流程,平衡评分卡与SCOR模型一系列流程：一系列流程：一系列流程：,绩效属性,Metrics,资产,响应性,成本,灵活性,交付绩效,3,发运速度,3,完美订单履行,3,订单履行前置时间,3,供应链响应时间,3,产品灵活性,3,供应链管理成本,3,成品销售成本,3,退货处理成本,3,现金,-,到,-,现金循环时间,3,供应库存周转天数,3,资金周转次数,3,面向客户,面向内部,可靠性,平衡评分卡与,SCOR,模型,绩效属性资产响应性成本灵活性 交付绩效,平衡评分卡与,SCOR,模型,平衡评分卡与SCOR模型,平衡评分卡与,SCOR,模型,公司战略目标,责任中心目标,部门目标,个人绩效目标,自下而上实现,自上而下分解,公司,KRA/KPI,责任中心,KPI,部门,KPI,职位,KPI,KPI,是企业战略管理的工具,把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来,员工目标,职位,KPI,平衡评分卡与SCOR模型公司战略目标责任中心目标部门目标个人,分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找,KPI,，以及对公司一级策略（公司,KRA/KPI),的支撑,分解过程中，注意策略的选择，从策略中寻找KPI，以及对公司一,二、从流程要素设置,(SCOR),二、从流程要素设置(SCOR),平衡评分卡与,SCOR,模型,平衡评分卡与SCOR模型,举例：,某家电企业的,KPI,分解结果,部门,KPI,公司,KRA,及,KPI,技术中心,产品线,品牌,市场份额,国家级技术中心认证,市场份额,客户需求满足率,认知度,用户满意度,产品力,领先设计,工艺研究成果,技术研究成果,优秀专利,国家级新产品,产品开发速度（,TTM,）,新产品上市成功率,产品满意度、早期百台维修次数,产品交付,产品质量,销售力,重点客户满意度,重点客户支持度,产品上市支持度,促销水平,终端水平,销售政策水平,服务,个性化服务,培训时数及质量,用户服务满意度,人员与文化,员工敬业度,员工敬业度、惋惜流失率,组织健康度,合格开发人员满足率,人员培养,PDT,组织健康度,人员培养,惋惜流失率,组织健康度,利润与增长,销售,老产品改进（性能提升、成本降低）,老产品销售增长额,新产品销售额,新产品销售额,老产品销售增长额,利润,投资与筹资,现金流,举例：某家电企业的KPI分解结果,KPI,的建立过程是企业战略思考的过程,KPI,最终表达的是企业各个层次的战略，,KPI,就是战略的语言，目标有效分解的工具,业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障,应 用 KPI 的 要 点,KPI的建立过程是企业战略思考的过程应 用 KPI 的 要,谢谢,谢谢,40,