【课件】职位评估与工资制度设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,热血未冷,第,*,页,职位评估与工资制度设计,薪酬模型,战略观念,方 法,战略目标,内部结构,内部公平性,工作分析 工作描述 评估标准,薪酬结构,外部竟争性,市场定义 调查研究 政策线,激励计划,员工贡献,基于资历 基于绩效 基于能力,系统运行,制度管理,计划 预算 管理 沟通,有效性,绩,效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,1,热血未冷,薪酬回报与公司特征,网络型,流程型,时效型,功能型,职位,角色,个人,组织,团队,个人,绩效评估,2,热血未冷,建立薪酬结构的方法：功能型,功能性组织,范围,责任,技能和知识,详细的工作说明书,知识之广度,N,知识之深度,A,B,C,D,E,基于小组评估,职位评估指引表,与薪酬相关的等级结构,内部公平性,3,热血未冷,建立薪酬结构的方法：时效型,内部公平性,竟争的风险驱动的团队/网络,角色与业务贡献相关的“观察力”,基于素质或专家团的角色族,宽带基于素质的晋升,主要输出：,KPIS：,素质：,销售,开发,客服,薪酬带,4,热血未冷,建立薪酬结构的方法:流程型,内部公平性,扁平式组织结构,围绕客户的团队工作,项目管理,系统设计员,分析员,程序员,职业通道和职位族,工资,等级,较少等级并且较宽工资带,5,热血未冷,职位说明书,：,职位概况：,职位目的：,工作关系：,职责范围：,任职要求：,知 识：,技 能：,经 验：,素 质：,内部公平性,6,热血未冷,职位说明的作用,职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,- 了解工作,- 测量职位的大小和重要性,- 为,相似的职位群制定公平的级别,工资范围,- 建立级别范围和管理政策,内部公平性,7,热血未冷,职位说明的应用,内部公平性,8,热血未冷,任职者与职位：,“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人,任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做,当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作,只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的,内部公平性,9,热血未冷,机构与职位,要了解职位，先要了解环绕该职位的组织,职位不是孤立的,组织架构的基本单位,属于组织,重视结果,动态的,任职者正从事的任务及活动组合,内部公平性,10,热血未冷,对职位的描述,分析而非罗列,针对的是职位而非人,事实而非判断,职位的目前情况,内部公平性,11,热血未冷,行为动词（举例）,政策制定/目标设定,工作的执行,较低的任务,制定,指导,建立,控制,计划,准备,分析,达到,估价,实施,评估,预测,确认,落实,提高,增加,安装,维护,监控,谈判,建议,回顾,明确,订立,查验,校对,分配,收集,运作,加工,生产,提供,提交,内部公平性,12,热血未冷,职位评估：,投 入,过 程,产 出,知 识,应负责任,解决问题,是合理和公正地对职位定级的制度按设定的标准进行评价，以确定职位对组织的相对价值,是对职位的客观评价，而不是对人的评价,内部公平性,13,热血未冷,职位评估,是,对比性的,判断性的,层次分明的,以工作为中心的,不是,绝对的,科学的,无层次的,以人为中心的,内部公平性,14,热血未冷,职位评估要素：,知 能,技术知识,管理范围,人际关系技巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,采取行动自由,影响范围,影响性质,内部公平性,15,热血未冷,评估要素举例：人际关系技巧,在与机构内和（或）机构外的人一道工作或通过他人工作时需要的专门知识,三个层次,1.基本的,有效的沟通,2.重要的,通过合乎逻辑及“成年人”争辩使人信服,3.关键的,由于了解人们的推动力（任何级别）而改变人的行为,内部公平性,16,热血未冷,职位评估结果,：,职位评估得分：“知能”得分+“解决问题”得分+“应负责任”得分,职位等级,职位等级,评估得分,12,200235,13,235270,15,270310,16,360420,内部公平性,17,热血未冷,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,职位等级结构：,内部公平性,18,热血未冷,薪酬层级结构的几种模式：,(,),1.,2.,3.,19,热血未冷,工资带宽的影响,能严格控制,：,工资,内部一致性,跟踪市场,明确发展过程和晋升机会,系统化管理,不足：,限制了职位和个增加价值的灵活性,限制管理权限,将人集中在职位和级别上,窄带型,宽带型,特征：,可以灵活地管理,将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值,更大的管理自主权,更容易高速及重组,不足：,需要信任文化、气氛、管理、能力,失去了级别“晋升机会”,需要良好的系统和程度来评价价值,可能会导致工资的聚积,20,热血未冷,政策,吸引和留住人才,控制人工成本,关注点,薪酬目标,吸引人才,保留人才,控制人工成本,降低员工对薪酬的不满意度,提高生产率,高于市场（领先）,+,+,？,+,+,？,按市场支付（跟随）,=,=,=,=,？,+,低于市场（滞后）,-,？,+,-,？,混合,？,？,？,+,？,+,外部竟争性,21,热血未冷,薪酬的市场定位,低于市场25%,市场工资线,高于市场25%,职位等级,工资,外部竟争性,22,热血未冷,带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度,中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资,内部公平性与外部竟争性的结合(,),12,13,14,15,16,政策线,取位等级,工资,市场工资线,Mix,Mid,Min,23,热血未冷,为员工贡献付酬（绩效评价）,工资,职位等级,Zone A,Zone B,Zone C,Zone A,Zone B,Zone C,工资段内：基于全年对KPIS的贡献,小幅度增加,工资段间：基于素质、责任的增加,大幅度增加,Zone A：表示很强的能力和好的工作绩效,Zone B：表示较强的能力和满意的工作绩效,Zone C：表示基本合格的能力和一般的工作绩效,员工的贡献,24,热血未冷,绩效评价与薪酬关系：,现工资区段,绩效评价结果,工资涨幅,C,B,A,D,C,B,A,O,+P,1,+P,2,+P,3,D,C,B,A,O,D,C,B,A,O,+P,1,O,O,+P,1,+P,2,O,P,1,P,2,P,3,员工的贡献(,),25,热血未冷,12,13,14,15,16,工资政策线,取位等级,工资,工作绩效,职位与任职能力的提升,市场中线,薪酬体系的建立,制度的管理,26,热血未冷,薪酬评定程序,员工职位,公司职位矩阵表,员工任职状况评价,薪酬等级表,员工绩效评价,确定员工的职位,比较任职状况,对应该职等工资范围,比较绩效等级,A B C D,工资调整表,保级或降级,制度的管理,27,热血未冷,评价要素与分配形式,：,工资,奖金,股票,责任,能力,绩效,职位评估,等级区段,职位所需的核心技能,所需的核心技能,KPIS,目标,KPIS,目标,一贯绩效,制度的管理,(,),28,热血未冷,绩效管理：,绩效目标必须与公司的战略目标相一致，使公司远景、规划可运作。,绩效考核是一个管理过程，其目的是促进业务目标的达成。,绩效考核结果必须与报酬相结合通过报酬以推动绩效的提升。,绩效管理是公司有效实施人力资源管理体系的基础，薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。,制度的管理,29,热血未冷,职业发展阶梯：,薪酬制度是员工职业发展的助推器,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,制度的管理,(,),30,热血未冷,该计划会成功吗？,目标是什么？,目前情况是什么？,最完完善的方法是什么？,应该如何进行沟通吗？,什么“工具”最合适？,评估计划（6#）,明确目标（1#）,获取信息（2#）,形成战略（3#）,确定媒介（4#）,进行沟通（5#）,薪酬沟通,：,制度的管理,31,热血未冷,计量工资制的设计,32,热血未冷,目的：,建立以责任成果为导向的价值评价体系,激励员工在一个岗位上做专、做实,对,员工的专业化技能给予认可,简化、规范、易操作,33,热血未冷,原则：,价值评价以业绩考核为主，技能考核为,辅，并尽量用量化结果进行客观评价,体现同工同酬，按劳分配原则,体现高收入、严要求、规范、简化,34,热血未冷,薪酬结构：,(,),对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴，是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿,是员工按岗位等级考核所获得的等级收入，是体现责任成果导向和高质量输出的回报。把员工的技能溶入到工作质量中。,是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本价值。原则上应达到一般市场水平和员工的基本生活所需,岗位津贴,等级工资,岗位工资,35,热血未冷,岗位等级工资表：,岗位等级,5,6,7,8,9,岗位名称,等 级 工 资,入职工资,一级,二级,三级,四级,五级,岗位工资,部件装配,1000,100,150,200,260,320,岗位等级：根据职位评估得出。,月工资=岗位工资工时完成率品质系数+等级工资+岗位津贴,800,36,热血未冷,岗位等级考核原则：,应知考核,业绩考核,应会考核,通用知识：生产系统所有基层岗位,专用知识：本岗位所特有,作业效率,作业品质,改善成果（QCC合理化）,结合日常作业,选择典型作业项目,对平常作业结果取证,岗位等级考核,37,热血未冷,