第11章供应链的组织与运行管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第11章供应链的组织与运行管理,*,第11章供应链的组织与运行管理,2024/8/24,第11章供应链的组织与运行管理,第11章供应链的组织与运行管理2023/8/31第11章供应,1,问题的提出：,传统的企业组织形式与业务流程适合于市场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。,第11章供应链的组织与运行管理,问题的提出： 传统的企业组织形式与业务流程适合于市场相对稳,2,一、传统企业组织结构特征分析,1、专业化分工,2、企业的组织是按等级制构成的,优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。,缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。,第11章供应链的组织与运行管理,一、传统企业组织结构特征分析1、专业化分工第11章供应链的组,3,传统企业典型的“金字塔”型组织结构,总经理,销售部,制造部,财务部,用户,需求,订单,落实,第11章供应链的组织与运行管理,传统企业典型的“金字塔”型组织结构总经理销售部制造部财务部用,4,1. 传统物流管理组织结构,按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。,没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。,第11章供应链的组织与运行管理,1. 传统物流管理组织结构按职能专业部门分工的组织形式，部门,5,传统型组织结构,总经理,财务,制造,市场营销,库存控制,订单处理,信贷授权,管理信息系统,设施计划,制成品工厂仓储,物料需求计划,采 购,物料仓储,运 输,工业过程,生产计划,制成品场地仓储,顾客销售服务,预 测,第11章供应链的组织与运行管理,传统型组织结构 总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授,6,2. 简单功能集合的物流组织形式,当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业,反应迟钝,之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试,对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。,第11章供应链的组织与运行管理,2. 简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分,7,简单功能集合的物流组织结构,总经理,财务,制造,市场营销,库存控制（除场地以外的所有地点）,信贷授权,信贷授权,设施计划,物料管理,工厂仓储,工业工程,生产计划,物料需求计划,采 购,物料仓储,运 输,物资配送,预 测,制成品库存控制,订单处理,顾客销售服务,制成品场地仓储,第11章供应链的组织与运行管理,简单功能集合的物流组织结构 总经理财务制造市场营销库存控制（,8,3. 物流功能独立的组织形式,随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。,物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。,第11章供应链的组织与运行管理,3. 物流功能独立的组织形式随着市场需求量逐渐加大，企业为了,9,物流功能独立的组织结构,总经理,财务,制造,市场营销,管理信息系统,设施计划,物料管理,工业工程,生产计划,物料需求计划,采 购,物料仓储,运 输,预测,制成品库存控制,订单处理,顾客销售服务,制成品场地仓储,物料库存控制,物流配送,信贷授权,配送系统计划,库存控制（除,场地以外的所,有地点）,第11章供应链的组织与运行管理,物流功能独立的组织结构 总经理财务制造市场营销管理信息系统设,10,4. 一体化物流组织形式,20,世纪,80,年代初期，物流一体化组织的雏形出现了,。,一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。,这已是供应链管理的基本形态,第11章供应链的组织与运行管理,4. 一体化物流组织形式20世纪80年代初期，物流一体化组织,11,一体化物流组织结构,物流经理,总经理,计划,控制,物流,支持,物流资源计划,包,装,原料装卸工程,仓,储,库存控制,运输和交通,产品市场预测,订单处理,需求计划,功能计划,订单处理,能力计划,原材料需求计划,物流运作,采购 制造支持 物流配送,第11章供应链的组织与运行管理,一体化物流组织结构 物流经理总经理计划控制物流物流资源计划原,12,5. 从功能一体化向过程重构转移,BPR,提出后，,供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的,注重功能集合,转向,注重过程（或称流程）的重构,上来。,第11章供应链的组织与运行管理,5. 从功能一体化向过程重构转移BPR提出后，供应链管理的组,13,供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题,1）从整体上把握工作流程的重新设计,2）确定首要的企业流程重构的项目,3）分析和评价现行作业流程,4）选择合适的信息技术手段,5）设计和建立作业流程的原型系统,6）取得合作伙伴的支持和配合,第11章供应链的组织与运行管理,供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题1）从整体上把握,14,例：利丰集团的供应链流程设计,利丰集团的供应链,消费者,需求,产品设计与开发,原料采购,生产及质量检验,顾客服务,消费者信息反馈,零售,分销、批发 跨境及,市场运营 本地物流,利丰,上游工作,中游工作,下游工作,第11章供应链的组织与运行管理,例：利丰集团的供应链流程设计利丰集团的供应链消费者产品设计与,15,二、供应链管理过程的监控与协调,为了改善供应链的绩效，提高预测的准确性，减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加强供应链管理过程的监控与协调。,CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment) 面向供应链的策略-合作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速反应的技术。,SCOR (supplychain operations referencemodel)是第一个供应链流程参考模型，采用SCOR能够有效地对供应链管理过程进行监控与协调。,第11章供应链的组织与运行管理,二、供应链管理过程的监控与协调为了改善供应链的绩效，提高预测,16,1、CPFR产生的背景,供应商如何管理库存？,如何补货？,供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道,而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为了减少成本、增加效率和获得竞争不得不,重新构思,、,重新定义,和,重新组织,供应链合作伙伴关系和模式。,（一）CPFR 功能介绍,第11章供应链的组织与运行管理,1、CPFR产生的背景 供应商如何管理库存？（一）CPFR,17,2、CPFR - 产生历史,CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR,CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品,预测,，并在此基础上实行连续,补货,的系统。,CPFR 是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内部事务的,计划工作,（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。,第11章供应链的组织与运行管理,2、CPFR - 产生历史CPFR的形成始于沃尔玛所推动的C,18,该系统是在1995年，由,沃尔玛,与其供应商Warner Lambert、管理信息系统供应商,SAP,、,供应链软件商,Manugistics,、美国咨询公司,Benchmarking Partners,等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、,凯马特,和,威克曼斯,，生产企业有P&G、,金佰利,、,HP,等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司,零售商品满足率从87%提高到98%,，新增销售收入800万美元。,第11章供应链的组织与运行管理,该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner Lam,19,3、CPFR 的特点,（1）协同。,CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。,（2）规划。,即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。,第11章供应链的组织与运行管理,3、CPFR 的特点（1）协同。 CPFR这种新型的合作,20,（3）预测。,CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。,（4）补货。,销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被认为是补货的主要因素 。,第11章供应链的组织与运行管理,（3）预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测。CP,21,4、CPFR 的主要内容,1) 企业间商务流程定义与规范协同规划、预测、补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）；,2) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）；,3) 绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）；,4) 协同商务信息系统布署型态(deployment scenarios)；,5) 协同商务系统技术规格系统发展规范,发展准则 规划技术 建设技术 标准商业信息与资料传输指导方针 系统安全 措施,第11章供应链的组织与运行管理,4、CPFR 的主要内容1) 企业间商务流程定义与规范协,22,5、CPFR 的主要功能,(1) CPFR买卖双方关键角色架构,(Key CPFR Scenario Lead Roles),对于买卖双方，提供四组角色扮演的架构 。依供应链成员的权力结构与专长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以及协同补货三个阶段。,状况,销售预测,订单预测,下单预测,A,Buyer,Buyer,Buyer,B,Buyer,Seller,Seller,C,Buyer,Buyer,Seller,D,Seller,Seller,Seller,第11章供应链的组织与运行管理,5、CPFR 的主要功能 (1) CPFR买卖双方关键角色架,23,(2) 协同规划预测补货之九大步骤,(Nine-Step Process Model ),1） 建立合作关系,（Establish Collaborative Relationship）,其内容应为： 明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协同合作的范围 、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源包括：人员、信息系统、专业能力 。例外状况判定的法则，如何解决歧见。,2） 建立联合商业计划,（Create Joint Business Plan）,包括：,买卖双方交流运行计划、共同定义合作之角色、合作销售目标、达成目标的战术 ，等,。协同预测： 协同预测可分为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订单。,第11章供应链的组织与运行管理,(2) 协同规划预测补货之九大步骤(Nine-Step P,24,3）建立销售预测,（Create Sales Forecast）使用最终消费者的消费资料 (consumption data)，预测产品在特定期间的销售 。,4）识别销售预测可能出现问题的例外情况,（Identify Exceptions for Sales Forecast）,如：爆发性产品，出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别要时时监控，以调整策略。,5）共同处理例外情况,（Resolve/Collaborate on Exception Items）,当异常发生时，上下游企业应设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲击。,6）建立订单预测,（Create Order Forecast）,结合销售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、特定地点品项的订单预测,第11章供应链的组织与运行管理,3）建立销售预测（Create Sales Forecast,25,7）识别订单预测可能出现问题的例外情况,（Identify Exceptions for Order Forecast）,8）共同处理例外情况,（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步骤类似Step 5。,9）下单补货,（Generate Order）,根据事先议定在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单，该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应商及时将该部份转化为产能。,第11章供应链的组织与运行管理,7）识别订单预测可能出现问题的例外情况（Identify E,26,(3) CPFR导入规范,（Roadmap of CPFR）,CPFR导入流程(Roadmap)有五个步骤，前三个步骤为准备工作，第四步骤为执行导入方案，第五步骤为导入方案之绩效评估。,1）评估供应链的现况,（Evaluate the Current Conditions）,包括：合作的企业文化 、对于IT运用的优先级 、具体方案的采用状况 。,2）定义方案的范围和目标,（Define Scope and Objectives）,确定方案的预测、订单、科技方面 的责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、物流中心 。绩效评估量化指标的确定。,第11章供应链的组织与运行管理,(3) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）,27,3）准备协同合作的相关事宜,（Prepare for Collaboration）,合作所需资源：人员、信息技术、 企业流程 。异常事项处理原则的细部规划 ，教育培 训,4）执行协同规划、预测、补货九大步骤,（Execute）,5）评估方案绩效及下阶段的规划与活动,（Assess Performance and Identify Next Steps）,第11章供应链的组织与运行管理,3）准备协同合作的相关事宜（Prepare for Coll,28,(4) CPFR计划的扩展,（Extending CPFR）,增加合作的品项（Adding SKUs）,增加信息的明细度（Increase level of detail） 加入新伙伴（Add Trading Partners）,自动化协同合作流程（Automate the process）,第11章供应链的组织与运行管理,(4) CPFR计划的扩展（Extending CPFR）,29,(5) CPFR计划之绩效评估指标,（Metrics, Key Performance Indicators）,在评估协同合作绩效前，买卖双方须同意下列事项：,指标所使用的资料来源,指标的定义与计算方式,执行评估的频率,设定执行评估的负责单位相关评估指标如：,服务水准（Service level） 准时达交数量占承诺量的百分比、促销需求满足率 库存水准（Inventory） 预测的正确性及承诺值的准确度（Forecast Accuracy） 衡量共识预测值与实际销售额的差距、实际需求与实际订单的差距、促销需求预测的准确度 前置时间的绩效（Lead-time） 未预期的变动时间多寡（Unplanned changeover） 存货过时的问题（Obsoletes）,第11章供应链的组织与运行管理,(5) CPFR计划之绩效评估指标（Metrics, Ke,30,6、CPFR 实现的基础,(1)合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向供应链；,(2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个供应链计划；,(3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。,第11章供应链的组织与运行管理,6、CPFR 实现的基础(1)合作伙伴框架结构和运作过程以消,31,（二）SCOR的概念与应用,供应链运作参考模型(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model,第11章供应链的组织与运行管理,（二）SCOR的概念与应用供应链运作参考模型(SCOR),32,1、供应链运作标准模式,SCOR的目标,为提高供应链效率提供指导,SCOR定义：,一个以流程为核心的参考模式,三个要素,框架,提供供应链的表述,性能指标,提供测量供应链绩效的指标,最佳实践和IT解决方案,提供如何改进供应链运作的帮助,提供供应链运作改进的标杆,提供一种描述供应链的共同语言,第11章供应链的组织与运行管理,1、供应链运作标准模式SCOR的目标第11章供应链的组织与运,33,SCOR眼中的供应链,1.供应链是一个由,计划、 采购、制造、配送与退货,这五个重复的功能所组成。,2.Enable 支持每一个供应链功能,3.每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。,供应商,客户,（内部或外部）,Make,交付,采购,制造,Deliver,Make,Source,Deliver,Source,Deliver,(internal or external),您的公司,客户的,客户r,供应商的,供应商r,Source,计划,第11章供应链的组织与运行管理,SCOR眼中的供应链1.供应链是一个由计划、 采购、制造、配,34,顾客,供应商,P1 供应链规划,规划,P2 来源规划,P3 制造规划,P4 传递规划,采购,制造,传递,S1 储存的产品的采购,M1 储存产品的制造,M2 订单产品的制造,M3订单定制产品的制造,D1 储存产品的传递,D2 订单产品的的传递,D3 订单定制产品的传递,S2订单式制造产品的采购,S3 订单定制产品的采购,2、SCOR 功能与流程,退回来采购,P5 退回规划,退回传递,Enable,第11章供应链的组织与运行管理,顾客供应商P1 供应链规划规划P2 来源规划P3 制造,35,如何使用SCOR?,SCOR 主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构,描述,:标准的 SCOR 业务流程可以描述任何供应链,测量,:标准的 SCOR 绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验,评价,:评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。,Plan,Source,Make,Deliver,Enable,Plan,Source,Make,Deliver,Enable,Plan,Source,Make,Deliver,Enable,Enterprise 1,Enterprise 0,Enterprise 2,第11章供应链的组织与运行管理,如何使用SCOR?SCOR 主要用于描述，测量，评价供应链的,36,3、SCOR的基本功能,每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应链活动,规划（Plan）,采购（Source）,制造（Make）,传递（Deliver）,Enable,退回 (Return),下面分别进行介绍,第11章供应链的组织与运行管理,3、SCOR的基本功能每个SCOR功能概括了一个不同类型的供,37,（1）供应链的“规划”功能,定义,所有使资源与需求匹配的业务流程,类型,需求/供应规划,获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。,制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理,预算,Manage planning infrastructure,第11章供应链的组织与运行管理,（1）供应链的“规划”功能定义第11章供应链的组织与运行管理,38,（2）供应链的“采购”功能,定义,关于接收物料和产品的业务流程,主要类型,采购,获取，接收，检验，入库出库，管理来货,管理供应商,管理采购设施,供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运,第11章供应链的组织与运行管理,（2）供应链的“采购”功能定义第11章供应链的组织与运行管理,39,（3）供应链的“制造”功能,定义,用于生产制造或修理的业务流程,类型,生产执行,物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品,管理生产设施,工程变化，设施和设备, 生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力,第11章供应链的组织与运行管理,（3）供应链的“制造”功能定义第11章供应链的组织与运行管理,40,（4）供应链的“传递”功能,定义,外向物流有关的业务流程,类型,定单管理,下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票,仓库管理,分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货,运输管理,管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口,规划产品安装，安装，核实安装结果,传递设施管理,传递渠道管理制度，定单制度，库存管理，运输质量管理,第11章供应链的组织与运行管理,（4）供应链的“传递”功能定义第11章供应链的组织与运行管理,41,（5）供应链的ENABLE功能,定义,支持所有供应链业务流程的功能,类型,管理信息技术，平台,设施管理工具与技术,支持规划、采购、制造、传递功能的IT 和物理设施,流程,支持规划、采购、制造、传递功能有关的业务流程与资源,第11章供应链的组织与运行管理,（5）供应链的ENABLE功能定义第11章供应链的组织与运行,42,4、SCOR的层次,1,2,3,4,焦点,应用,供应链的整体,具体的供应链,一般业务流程,具体企业的流程,供应链战略,供应链结构,公司内部或公司间的,流程， 实践，系统结构,公司间的供应链改进,第11章供应链的组织与运行管理,4、SCOR的层次1234焦点应用供应链的整体具体的供应链一,43,SCOR的四层结构在供应链管理上的特征,第一层：提供一个广泛的对,计划、外购、制造、发送过程,类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。,第二层：定义了,26种核心过程,目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。,第三层：为,企业,提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。,第四层：强调,实施,。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。,第11章供应链的组织与运行管理,SCOR的四层结构在供应链管理上的特征第11章供应链的组织与,44,绩效指标,绩效指标的定义,水平 1 指标,The performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer.,The velocity at which a at which a supply chain provides products to the customer.,The agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage.,供应链运作的成本,供应链供应,可靠性,供应链的反应速度,供应链的柔性,供应链成本,供应链资产管理效率,The effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fixed and working capital.,交货绩效,可供货率,完美定单完成率,完成定单的提前期,供应链的反应时间,生产线的柔性,销售成本,供应链管理的总成本,附加价值的劳动生产率,保修/ 退货的处理成本,现金-至-现金的周期时间,所需库存的天数,资金周转率,5、供应链绩效指标与SCOR 水平-1 指标,第11章供应链的组织与运行管理,绩效指标绩效指标的定义水平 1 指标The performa,45,6、SCOR 水平2,不同的常见的供应链类型,储存产品的制造（M1）,预测驱动的,将产品储存以便供应顾客,订单产品的制造（M2）,需求拉动的,顾客下单后再组织生产,订单定制产品的制造 （M3）,设计为主的定制产品,顾客下单后，再组织设计和生产,第11章供应链的组织与运行管理,6、SCOR 水平2不同的常见的供应链类型第11章供应链的组,46,SCOR 水平2业务流程,水平 2 图用于描写：,表示物流与信息流如何在供应链中流动,确定流程之间的相互依赖,确定流程之间的相互影响,识别供应链之间的因果关系,第11章供应链的组织与运行管理,SCOR 水平2业务流程水平 2 图用于描写：第11章供应链,47,SCOR 供应链图,Latin American,Suppliers,(D1),Warehouse,Other Suppliers,(D1),Manufacturing,European Supplier,(S1)(SR1,SR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(D2)(DR1),Warehouse,Warehouse,Warehouse,(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3),第11章供应链的组织与运行管理,SCOR 供应链图Latin American(D1)War,48,SCOR 水平 2 业务流程图,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM,供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域,仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,第11章供应链的组织与运行管理,SCOR 水平 2 业务流程图ConsumerP2P4P3P,49,7、SCOR项目过程,组成项目队伍,制定项目目标,将供应链转换成SCOR模式,分析所得的SCOR图,确定改进的机会,实施选定的供应链改进,第11章供应链的组织与运行管理,7、SCOR项目过程组成项目队伍第11章供应链的组织与运行管,50,8、三种SCOR 分析方法,目视分析法,绘制供应链运作图,寻找重复的部分，间隙或绩效问题,基本分析法,在目视分析法的基础上，,加上内部绩效数据,与公司战略和项目目标相比较,识别问题,对解决方案的收益进行定量评价,标杆分析法,在基本分析法的基础上，,加上竞争者和业内绩效数据,与标杆绩效比较,第11章供应链的组织与运行管理,8、三种SCOR 分析方法目视分析法第11章供应链的组织与运,51,（1）目视分析法,在供应链图上寻找改进的机会,为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指数,头脑风暴，寻找解决方案,构造目标供应链图,第11章供应链的组织与运行管理,（1）目视分析法在供应链图上寻找改进的机会第11章供应链的组,52,目视分析步骤1：绘制,SCOR 供应链图,Latin American,Suppliers,(D1),Warehouse,Other Suppliers,(D1),Manufacturing,European Supplier,(S1)(SR1,SR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(D2)(DR1),Warehouse,Warehouse,Warehouse,(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3),第11章供应链的组织与运行管理,目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图Latin Ameri,53,目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM,供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域,仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,项目目标：缩短反应时间20%,第11章供应链的组织与运行管理,目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图ConsumerP2P,54,目视分析步骤2：寻找改进机会,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM,供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域,仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,更多的使用提前期短的供应商,项目目标：缩短反应时间20%,第11章供应链的组织与运行管理,目视分析步骤2：寻找改进机会ConsumerP2P4P3P4,55,目视分析步骤3：选择供应链绩效指标,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM,供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域,仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,平均10天,（快的5天，慢的15天）,周期时间,5天,5天,总计20天,第11章供应链的组织与运行管理,目视分析步骤3：选择供应链绩效指标ConsumerP2P4P,56,目视分析步骤4：头脑风暴解决方案,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲 RM,供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域,仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,5天,周期时间,5天,5天,总计15天,停止使用欧洲供应商,第11章供应链的组织与运行管理,目视分析步骤4：头脑风暴解决方案ConsumerP2P4P3,57,目视分析步骤5：绘制目标供应链图,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M1,D1,S1,D1,M1,欧洲 RM,供应商,其它 RM 供应商,S1,Alpha 区域,仓库,RM 供应商,顾客,ALPHA,P1,P1,P1,5天,周期时间,5天,5天,总计15天,第11章供应链的组织与运行管理,目视分析步骤5：绘制目标供应链图ConsumerP2P4P3,58,（2）基本分析法,在供应链图上寻找改进的机会,为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指标,收集内部供应链绩效指标数据,检查内部绩效数据，寻找改进机会,检查业内最佳实践的绩效指标,头脑风暴，寻找解决方案,构造目标供应链图,第11章供应链的组织与运行管理,（2）基本分析法在供应链图上寻找改进的机会第11章供应链的组,59,（3）标杆分析法,在供应链图上寻找改进的机会,为了对SCOR水平-2活动进行评价，挑选绩效指数,收集内部供应链绩效指标数据,确定标杆数据的样本空间,收集标杆的供应链绩效指标,检查内部绩效数据，寻找改进机会,将内部绩效与标杆绩效比较,检查业内最佳实践的绩效指标,头脑风暴，寻找解决方案,构造目标供应链图,第11章供应链的组织与运行管理,（3）标杆分析法在供应链图上寻找改进的机会第11章供应链的组,60,消费食品,项目时间 (开设到结束) 3 个月,投资 - $50,000 美元,第一年回报 - $4,300,000 美元,电子行业,项目时间 (开设到结束) 6 个月,投资- $3-5 百万美元,项目回报 - $ 230 百万美元,美国的一些SCOR项目,第11章供应链的组织与运行管理,消费食品美国的一些SCOR项目第11章供应链的组织与运行管理,61,美国的现状,2000年，大部分企业处在阶段-1,2002年，大部分向阶段-2进军,第11章供应链的组织与运行管理,美国的现状2000年，大部分企业处在阶段-1第11章供应链的,62,小结,SCOR提供了一种改进与评价供应链的模式,SCOR的特点,五个业务流程类型,绩效指标,最佳实践与标杆,图视分析法,第11章供应链的组织与运行管理,小结SCOR提供了一种改进与评价供应链的模式第11章供应链的,63,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,3rew,2024/8/24,第11章供应链的组织与运行管理,演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again3rew,64,