ERP系统的实施模式课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ERP,系统的实施模式,BPR&ERP应用系列,1,ERP系统的实施模式BPR&ERP应用系列1,一、ERP系统应用的主要工作,立项分析与立项决策,理念培训与总动员,业务流程描述与需求分析,业务流程重组设计与优化 BPR/BPI,IT/IS,技术方案与ERP系统选型,ERP系统实施、上线,绩效监控与管理持续改善,2,一、ERP系统应用的主要工作立项分析与立项决策2,二、ERP系统实施的总体思路,企,业,软,件,管理模式匹配,功能与业务匹配,BPR / BPI,客户化,3,二、ERP系统实施的总体思路管理模式匹配功能与业务匹配BPR,二、ERP系统实施的总体思路,业务流程重组,vs.,客户化开发,在进行客户化开发前，要做认真的分析对比。究竟是修改软件，还是改革现行业务流程；还是两者都有些修改。对修改的必要性、效果和代价要心中有数。,4,二、ERP系统实施的总体思路业务流程重组 vs. 客户,三、ERP系统的实施步骤,解决方案,客户化,软件测试,用户培训,安装与设置,运行测试,辅助运行,管理改善,周期性运行审查,维护与升级,业务调查,需求分析,流程设计,流程改造,5,三、ERP系统的实施步骤解决方案客户化软件测试用户培训安装与,三、ERP系统的实施步骤,1.,流程调查与需求分析,内容,业务流程调查与描述,了解目前管理中存在的问题,明晰业务人员需求,明晰管理目标,目的,为业务流程设计与优化奠定基础,为ERP系统选型奠定基础,6,三、ERP系统的实施步骤1. 流程调查与需求分析6,三、ERP系统的实施步骤,2. 业务流程重组(bpr/bpi),基于业务流程现状描述,利用“关键成功因子”和流程优先矩阵，确定“关键流程”,对流程进行分析诊断,运用先进管理思想和标杆研究，设计优化流程,7,三、ERP系统的实施步骤2. 业务流程重组(bpr/bpi),三、ERP系统的实施步骤,3. 贯彻始终的培训,对ERP系统及BPR理念的培训,对项目工作组的培训,对软件功能操作的培训,对新流程运行的培训,对数据分析的培训,对管理监控与持续改善的培训,8,三、ERP系统的实施步骤3. 贯彻始终的培训8,三、ERP系统的实施步骤,4. 基础数据的准备,财务基础数据,客户与供应商数据,清查资产数据,清查库存数据,建立产品结构数据,采购周期数据,安全库存数据,9,三、ERP系统的实施步骤4. 基础数据的准备9,三、ERP系统的实施步骤,5. 安装前的文档控制,标准编码、标准数据文档,标准参数设置文档,标准业务流程文档,功能操作指南文档,分阶段实施计划文档,分阶段目标设置文档,目的：,尽量减少反复及对正常工作的影响,10,三、ERP系统的实施步骤5. 安装前的文档控制10,三、ERP系统的实施步骤,6. 分模块实施策略,总帐、应收、应付模块,工资、固定资产模块,采购、销售与库存模块,生产管理模块,成本管理模块,决策支持性模块,11,三、ERP系统的实施步骤6. 分模块实施策略11,三、ERP系统的实施步骤,7. 并行策略,以一个月为周期,验证数据,明晰新流程,熟练操作技巧,安全稳键,12,三、ERP系统的实施步骤7. 并行策略12,8. 分阶段验收策略,目的：,一步一个脚印,控制项目风险,划分阶段,确定阶段目标成果,巩固、总结与改进,稳扎稳打、不断推进,三、ERP系统的实施步骤,13,8. 分阶段验收策略三、ERP系统的实施步骤13,9. 关注最终目标,实施BIS,建立绩效监控,规范总裁会议,建立管理评价指标体系,不断自我改善,三、ERP系统的实施步骤,14,9. 关注最终目标三、ERP系统的实施步骤14,10. 周期性运行审查,改善应用效果,调整优化应用流程,提高分析水平,辅助管理评价,沟通最新发展,三、ERP系统的实施步骤,15,10. 周期性运行审查三、ERP系统的实施步骤15,11. 维护与升级,建立远程维护,快速动态响应,随时升级更版,三、ERP系统的实施步骤,16,11. 维护与升级三、ERP系统的实施步骤16,ERP系统实施风险及其防范,财务风险,选型风险,员工抵触风险,理念空心化风险,目标侵蚀风险,业务中断风险,ERP系统实施风险集,项目范围变动风险,数据转换风险,人力资源风险,软硬件风险,17,ERP系统实施风险及其防范财务风险选型风险员工抵触风险理念空,实施风险选型风险,SAP、ORACLE、,JDE、SCALA,风险程度：,High,后果,：,企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；,为节约一时成本，所选软件无法满足需求。,风险防范:,做好企业的需求分析；,本着实用的原则，同时注意系统的开放性；,不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本;,考虑软件厂商综合实力。,18,实施风险选型风险SAP、ORACLE、风险程度：High1,风险程度,:,High,后果:,实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。,风险防范:,寻找合适的人员进入项目小组。,对项目小组人员进行系统的专业培训。,对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。,强调各类技术人员的配合工作(Teamwork),安排相关人员的技术交流。,提供相关的技术资料和书籍。,更换不合格人员。,建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间专研技术。,早期预防措施:,合理地安排项目工作计划，留有一定余地。,实施风险人力资源风险,19,风险程度: High实施风险人力资源风险19,风险程度:,High,硬件（如：服务器和网络）系统性能不能满足要求。,ERP软件产品本身存在故障(Bug)，不能提供标准功能。,后果: 影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项目延期、成本增加。,风险防范:,尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。,安装ERP产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。,实施风险软硬件风险,20,风险程度:High实施风险软硬件风险20,实施风险财务风险,风险程度：,High,后果：,项目预算失败，成本失控；,项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。,风险防范：,做好立项分析工作，做好充分思想准备。,项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算。,21,实施风险财务风险风险程度：High21,风险程度:,High,后果:,当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。,风险防范:,尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。,调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。,找到无法提供数据的原因并设法解决。,早期预防措施:,尽早安排数据转换的需求调研。,实施风险数据转换风险,22,风险程度:High实施风险数据转换风险22,风险程度:,Moderate,后果:,由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。,风险防范:,分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。,项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。,试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。,正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。,按照范围变更的优先级别作不同的处理。,早期预防措施:,在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。,实施风险项目范围变动风险,23,风险程度: Moderate实施风险项目范围变动风险23,实施风险理念“空心化”风险,风险程度：,High,后果：,ERP系统,包含的管理内涵有其赖以存在的基础。,即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；,或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。,风险防范：,舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。,为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。,积极主动地进行企业流程重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。,24,实施风险理念“空心化”风险风险程度：High24,实施风险“目标侵蚀”风险,风险程度：,Moderate,后果：企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。,风险防范：,设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；,企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；,在处理各种冲突时不放弃大的原则。,原有目标,企业当前水平,企业当前水平,侵蚀后的目标,(,张力大,),(,张力小,),橡皮筋,25,实施风险“目标侵蚀”风险风险程度：Moderate原有目标,实施风险员工抵触风险,风险程度:,High,后果:,最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。,风险防范:,.调整实施目标使之更符合企业的现实。,.争取企业领导层的全力支持。,.制定项目工作计划时留有余地。,.积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。,.鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。,早期预防措施:,在方案设计时进行可行性分析，争取企业领导层的全力支持。,26,实施风险员工抵触风险风险程度: High26,实施风险业务中断风险,风险程度：,High,后果：,项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性；,业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。,风险防范：,做好详细可行的项目实施计划。,聘请专门的咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化。,27,实施风险业务中断风险风险程度：High27,直接效益,产品生产周期,产品生产成本,资金周转速度,响应速度,客户满意度,ERP系统实施成功的标志,28,直接效益ERP系统实施成功的标志28,长期效益,市场竞争力的提升,管理流程的规范化,ERP系统实施成功的标志,29,长期效益ERP系统实施成功的标志29,系统运行集成化,业务流程合理化,绩效监控动态化,管理改善持续化,ERP系统实施成功的标志,30,系统运行集成化ERP系统实施成功的标志30,效益评估方法,1. 成本降低法,系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。,2. 利润增加法,系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。,3. 投入产出法,全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。,4. 投资回收期法,计算收回系统投资的时间。,31,效益评估方法1. 成本降低法31,Oliver Wright,把企业实施MRPII 的效果分为,ABCD,四个级别：,A级企业,：,把MRPII应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致不再需要缺件表；,B级企业,：,成功的实施了闭环MRP系统，优秀的制造系统，但未能应用于整个企业；,C级企业,：,把它主要应用成库存控制系统；,D级企业,：,把它用作是一个数据处理系统。,MRPII实施成功的标志,32,Oliver Wright 把企业实施MRPII 的效果分为,考核内容,实施业绩考核,管理规范考核,33,考核内容实施业绩考核33,实施业绩考核,考核层次,考核主题,序号,考核指标,决,策,层,经营规划,1,资产利润率实现率%,销售规划,2,销售规划准确率%,生产规划,3,生产规划准确率%,计,划,层,主生产规划,4,完成计划率%,物料需求计划,5,定单执行率%,能力需求计划,6,工作中心能力准确率%,数据,准备,物料清单,7,物料清单准确率%,库存记录,8,库存记录准确率%,工艺路线,9,工艺路线准确率%,执,行,层,供应商发货状态,10,按时到货的定单比率%,供应商质量状态,11,物料验收合格率%,工作中心进度计划,12,完成计划按时率%,发货状态,13,按时发货履约率%,可执行销售定单,14,销售定单可执行率%,质量,15,不合格率,生产速率水平,16,生产速率水平%,成本控制,17,生产费用,资金利用,18,库存周转次数,34,实施业绩考核考核层次考核主题序号考核指标决经营规划1资产利润,管理规范考核,采用答题的方式，用评分的方法予以量化。如：,培训,是否有80%以上的员工接受了培训？,数据,物料清单准确率的是否大于90%？,主要运营情况,MPS及MRP采用的时段是否为周或小于周？,系统应用状况,是否能做到短缺件？,总体运行情况,是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规程文件？,35,管理规范考核采用答题的方式，用评分的方法予以量化。如：35,Thank you !,36,Thank you !36,树立质量法制观念、提高全员质量意识。,8月-24,8月-24,Friday, August 23, 2024,人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。,21:13:09,21:13:09,21:13,8/23/2024 9:13:09 PM,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。,8月-24,21:13:09,21:13,Aug-24,23-Aug-24,加强交通建设管理，确保工程建设质量。,21:13:09,21:13:09,21:13,Friday, August 23, 2024,安全在于心细，事故出在麻痹。,8月-24,8月-24,21:13:09,21:13:09,August 23, 2024,踏实肯干，努力奋斗。,2024年8月23日,9:13 下午,8月-24,8月-24,追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。,23 八月 2024,9:13:09 下午,21:13:09,8月-24,严格把控质量关，让生产更加有保障。,八月 24,9:13 下午,8月-24,21:13,August 23, 2024,作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。,2024/8/23 21:13:09,21:13:09,23 August 2024,好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。,9:13:09 下午,9:13 下午,21:13:09,8月-24,一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。,8月-24,8月-24,21:13,21:13:09,21:13:09,Aug-24,牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。,2024/8/23 21:13:09,Friday, August 23, 2024,相信相信得力量。,8月-24,2024/8/23 21:13:09,8月-24,谢谢大家！,树立质量法制观念、提高全员质量意识。9月-239月-23Fr,